Selon Les Echos, les faillites en France sont de nouveau à un niveau record en 2013 – 63000 entreprises ont déposé le bilan l’an dernier, autant qu’en 2009.

Tout le monde sait bien que la première cause de faillite est le manque de cash (souvent créé par une manque de compétitivité de l’offre et des coûts de production trop élevés, c’est vrai). Personne ne discute non plus que la mise en œuvre d’un Lean raisonnable, fondé sur la réduction du lead-time et non sur la pression sur la productivité, permet des améliorations spectaculaires du Besoin en Fond de Roulement. L’énigme reste entière – pourquoi encore tellement de débats sur le Lean ?

La diffusion du Lean illustre en fait parfaitement une théorie classique de l’apprentissage vu comme l’adaptation de ce qu’on sait à des faits nouveaux : acquisition, assimilation, accommodation, transformation

1. Acquisition : l’effort d’acquérir des nouveaux concepts. Nombreux managers rechignent encore à simplement s’instruire sur le Lean et se justifient en dénigrant le sujet soit comme « productiviste » (un truc pour mettre encore plus la pression sur les gens) soit comme « culturaliste » (c’est quoi tous ces mots japonais ?). Ils ne se rendent malheureusement pas compte que leurs bon mots sont autant de preuves de refus d’apprendre caricatural.
   
   
2. Assimilation : ramener les concepts nouveaux à ce que l’on sait déjà. bien plus embêtant, des cadres de secteurs entiers (il y a bien entendu de réelles exceptions) se servent des outils du Lean pour perpétuer les approches tayloristes qu’ils connaissent bien. Ainsi on mettra en place des chantiers de productivité sans aucun souci de l’engagement ou de la formation des opérateurs (bien souvent en détruisant au passage les mécanismes traditionnels de formation et de gestion des équipes) pour pouvoir faire de la productivité rapide et imposer des baisse de prix aux fournisseurs. Cette forme de Lean est malheureusement commune et reflète une difficulté d’apprentissage des fonctions soi-disant « expertes », qui mettent en place un Lean tayloriste (pas grand chose à voir avec le vrai Lean) sans jamais adresser les questions profondes que posent le Lean sur le lien entre la satisfaction des clients et l’engagement des employés.
   
   
3. Accommodation : partir des faits nouveaux pour changer ses conceptions préexistantes. Le signe du vrai Lean est de se servir du juste-à-temps et de l’observation des difficultés des opérateurs à leurs postes pour remettre en cause nos modes de management. Les managers qui s’engagent dans ce Lean là apprennent vite des choses étonnantes sur leur propre pratique et sur le fonctionnement réel de leurs organisations, ce qui a pour effet presque immédiat d’améliorer leurs résultats en service, stock et coûts totaux. Ce travail d’accommodation est un parcours individuel qui ne peut se capturer en formules facilement réplicables. Il s’agit de réfléchir ensemble à résoudre un problème après l’autre.
   
   
4. Transformation : la transformation acquise des comportements et la recherche de sens plus profond aux nouveaux raisonnements. Les quelques dirigeants qui sont transformés par le Lean reviennent à des choses simples : 1) il faut bien servir les clients, 2) faire apparaître les problèmes en réduisant les lead-time partout, tout le temps et 3) travailler avec les gens à la résolution de problèmes concrets les uns après les autres sans chercher de solutions systématiques ou même systémiques, et faire confiance à l’initiative et la créativité de chacun une fois que les questions sont bien posées par le management. Ce Lean transformant permet de rassurer les clients par une prestation tip top, d’animer les équipes sur des sujets concrets de performances plutôt que les délires systèmes des directions fonctionnelles et rechercher des sources d’innovation inattendues en coévolution avec un environnement qui bouge comme jamais. On parvient ainsi à croître le chiffre d’affaires raisonnablement (+10%), avec un niveau de marge du simple au double et à peu près la moitié de ses stocks.

A quel stade d’apprentissage se trouve actuellement votre équipe ? La porte du vrai Lean est maintenant clairement identifiée – il suffit de l’ouvrir et d’explorer la pièce qui se trouve derrière.

De quel Lean parle-t-on ? Venez écouter des dirigeants qui ont fait ce pas et discuter avec d’autres équipes qui explorent le sujet au Lean Summit de Lyon, le 1er et 2 Avril !

Projet Lean Entreprise

(6 mars 2014)

• Oui, le Juste à Temps est nécessaire ailleurs que dans l’industrie, Editorial de Catherine Chabiron (10 février 2014)
• Pas de Lean sans Juste-A-Temps (30 janvier 2014)
• Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ? (14 octobre 2013)
• Une informatique Lean pour une entreprise Lean, Editorial de Catherine Chabiron (3 septembre 2013)
• Gemba et Teamwork (8 juillet 2013)
• One piece flow et supplychain, Editorial de Marie-Pia Ignace (31 mai 2013)
• Satisfaction et croissance (31 janvier 2013)
• Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre (27 décembre 2012)
• Agile ou Lean ? (2 décembre 2012)
• Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ? (21 juillet 2012)
• L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production, Editorial de Freddy Ballé (6 juin 2012)
• L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean (13 avril 2012)
• Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos, Projet Lean Entreprise (12 mars 2012)
• Lean et Compétitivité, Editorial de Michael Ballé (30 janvier 2012)
• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?