A première vue, il n'est pas très difficile de convaincre des managers du bien-fondé de l’approche lean. Il suffit habituellement de descendre avec eux dans l'usine, de les planter en face d'une station de travail, et de leur faire observer eux-mêmes comment se manifestent les sept gaspillages : surproduction (les productions en avance du besoin du client en raison des campagnes économiques ou mauvaise planification), les attentes (l'opérateur appuie sur le bouton et attend que la machine travaille), les transports et manutentions inutiles (l’opérateur range soigneusement les pièces dans un carton qu’il ferme et scelle, et le carton sera rouvert et les pièces ressorties dans le bâtiment d’à-côté), le travail inutile créé par le process (positionner des pièces dans la machine, ébavurer des pièces, etc.), les stocks, les mouvements inutiles (l'opérateur fait un marathon quotidien en marchant d'un poste à l'autre), les productions défectueuses (qu’il faille les jeter ou les reprendre).

Pour les plus rétifs, on peut insister sur toute cette belle productivité qui part en fumée à chaque fois qu'on fabrique une pièce mauvaise (à la place d'une pièce bonne, et qu’on devra jeter ou retravailler), quantifier les pertes dues aux attentes et aux déplacements des opérateurs (dix secondes d'attente et cinq secondes de déplacement sur un cycle d'une minute, c'est 25% du temps, soit 105 pièces perdues par jour - si l’on compte sept heures de temps de production quotidien), ou encore calculer le coût du cash immobilisé sous la forme de trois jours de stock pour une pièce qu'on livre en fait chaque jour.

Pas la peine d'enfoncer le clou, ils sont vite convaincus… Sur le principe ! Et puis, ils hochent la tête et soupirent : " bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous… "

Devant cette rebuffade, la première réaction d’un expert lean est de se souvenir que c'est exactement ce que disaient les managers de General Motors quand ils visitaient l'usine NUMMI, joint-venture de leur firme avec Toyota installée à San Francisco (comme le décrit R. Pascale dans Managing on the Edge, New York : Simon and Schuster, 1990). Et il est bien commode de penser que ce n'est qu'une question d'attitude et que, bien entendu, le lean s'applique partout et en toutes circonstances.

Certes, mais cette belle assurance diparaît dès que l'on commence à s’efforcer de l'appliquer effectivement partout.

Il est important de se souvenir que le Toyota Production System a été inventé dans les conditions spécifiques de la construction automobile et qu’il y est donc particulièrement adapté. Ainsi, il est assez facile de faire des gains rapides dans les conditions classiques de travail de l’industrie automobile, qui sont en quelque sorte les conditions idéales d’une démarche lean : un takt time de l'ordre de la minute (au-delà de cinq minutes, la définition d’un standard de travail devient problématique), une variation maîtrisée des volumes à produire (on absorbe difficilement avec simplement du lissage des variations supérieures à 15% en volume total), des outils suffisamment flexibles pour changer facilement de série (le ratio utilisé par Toyota est que 10% du temps doit être utilisé en changement d’outil), etc.

Or, force est de constater que, souvent, ces directeurs de sites abattus n'ont pas tort ! Ce n'est pas facile d'appliquer le lean chez eux, car rien ne s'y prête. Soit leurs produits font l’objet de demandes faibles (ce qui résulte en takt times de l'ordre de l'heure plutôt que de la minute), soit les options foisonnent, soit les variations des volumes de commandes sont douloureusement imprévisibles, soit la fabrication est terriblement complexe et peu propice à la standardisation. Soit, a contrario, ils utilisent essentiellement des presses, font peu d'assemblage (donc peu de gains rapides à attendre du kaizen) et travaillent sur des temps de cycles très brefs, avec des outils malaisés à changer (pas de SMED facile), des campagnes longues, etc. Bref, sur le terrain on est rarement en bonnes conditions pour ramasser les fruits du lean simplement en se baissant.

Pas la peine de faire un cinq pourquoi pour tomber sur une cause évidente (et dont se plaignent très vite les directeurs de production) de ces difficultés: la conception des outillages. Peu de processus de fabrication sont pensés pour pouvoir faire du lean - et c’est logique, vu qu’ils ont été imaginés dans un environnement de production de masse. On est souvent impressionné par de belles machines automatiques, qui occupent souvent un volume total de plus de dix fois supérieur à celui libre dans la pièce. Mais comment éviter à l'opérateur de se déplacer si l'environnement lui demande de plonger dans la machine (avec des gardes lumineuses plutôt que des rideaux de protection, évidemment), puis de plonger dans les grands contenants (imposés par le client, évidemment) et ainsi de suite.

Incidemment, les mêmes problèmes se retrouvent dans les bureaux, là où les processus sont gravés dans des systèmes d’information (ERP, CRM, workflows, etc.) et où il semble qu’il faille systématiquement des mois à la direction informatique pour changer marginalement le circuit d’une information ou les droits d’accès d’une catégorie d’utilisateur.

Il est clair que pour réussir le pari lean dans une entreprise industrielle, il faut, plutôt tôt que tard, faire participer la conception des produits et des process à la démarche lean. En particulier cela signifie:

• imaginer des processus de fabrication qui sont voués à évoluer, et sont assez flexibles pour permettre le kaizen (si les câbles électriques sont coulés dans le béton plutôt qu'amenés par le haut, et parfois pas identifiés, allez donc déplacer un équipement pour faire du pièce à pièce).
• imaginer des processus qui peuvent soutenir plusieurs scénarios client, et en particulier une baisse de 50% des ventes attendues. Un bon critère est une ligne de fabrication sur laquelle un seul opérateur peut faire toutes les opérations nécessaires à la fabrication du produit sans déplacements, mouvements ou pénibilité exagérés - si la demande chute drastiquement on peut passer de quatre opérateurs, à deux à un).

Comment faire ? Dans un premier temps, il est possible de travailler avec les bureaux d'étude pour essayer de faire respecter un certain nombre de critères de base dans la conception des équipements, comme par exemple :

• minimiser la distance entre les postes de travail
• utiliser des machines à déchargement automatique
• réduire l’encombrement des barrières de sécurité
• dessiner des lignes en U ou en I
• systématiser les approvisionnements frontaux et en petits bacs
• mettre en place des bacs rouges pour identifier la non-qualité
• choisir des machines s'arrêtant automatiquement en cas de non-conformité
• etc.

Doit-on, en attendant, baisser les bras et s'interdire de faire du lean tant que la conception n'est pas obsédée par le lean manufacturing ? Evidemment non, car, même dans le cas le plus favorable où les concepteurs de produits et de processus de fabrication sont très ouverts et ne demandent qu'à apprendre, ils ont besoin d'exemples de processus lean concrets dans l'usine pour comprendre ce qu'on attend d'eux.

Dans Learning to Lead at Toyota, Steven J. Spear raconte comment un sensei pousse un futur directeur d’usine à porter son effort de kaizen à l’intérieur d’une machine, et non simplement sur l’ordonnancement des tâches des opérateurs. Ce n’est qu’en observant les pannes au moment où elles se produisent que cet observateur parvient à comprendre les causes profondes des pannes, et à mettre en place des parades à la source. Cette reconquête des outils est un point crucial, et l’un des plus exigeants, de la démarche lean. Pour la réussir, il faut impliquer très rapidement le développement, la conception d'outils et la conception produit pour leur montrer de visu quels types d'installations se prêtent au lean et permettront de récolter les fruits financiers de l'amélioration continue une fois la nouvelle manière de faire installée.

• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
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