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Editorial de Michael Ballé : "Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation"
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Editorial de Michael Ballé : "Regarder où le processus rencontre le produit"
 
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Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.
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Passer du temps avec un Sensei sur le terrain a le grand mérite de nous remettre les pieds sur terre et les yeux en face des trous. Dans l’usine, Lucy Liu, Responsable du TPS en Australie, pose une question simple : où est-ce que le processus rencontre la pièce ?
 
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Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.
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Quelle est la forme de la soudure ? De la découpe ? Quel type de défaut risque-t-on de fabriquer ? Quelles formes de muda nécessaire faut-il accepter pour éviter ces défauts et comment les minimiser ? Des questions salutaires car notre tendance naturelle est toujours d’aborder le gemba par le processus organisationnel, la vision d’ensemble, le Value Stream Mapping.
 
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Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.
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Aux approvisionnements, par exemple, où est-ce que le processus touche la pièce ? L’attention est attirée par le fonctionnement des programmes informatiques de gestion de commandes. Mais non, la question est plus directe : regardez les écrans avec lesquels se débattent les opérateurs.
 
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Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.
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Eh oui : l’horreur habituelle. Des colonnes de chiffres, écrits tout petit, avec aucun moyen intuitif de distinguer le bon du mauvais. Des codes difficiles à interpréter. Plusieurs écrans ouverts en même temps. Une fois de plus, les employés développent une expertise sur la gestion du système plutôt que sur l’approvisionnement lui-même. Et regardez les choix offerts par le système : l’approvisionneur choisit de commander ou pas en fonction d’un temps d’approvisionnement, parce que c’est ce que le système lui propose, et perd de vue d’autres choix possibles, notamment liés aux quantités réellement en stock, ou à une opportunité de lissage.
 
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Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.
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Pourtant, de nombreux efforts sont faits. Il y a une logique dans la codification des pièces (on doit pouvoir savoir de quel type de pièce il s’agit à la lecture du code). Il y a même un dojo pour apprendre à reconnaître au premier coup d’œil si un numéro cloche. Mais tout reste encore à faire pour simplifier la tâche de l’opérateur.
 
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L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.
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Car, comme souvent, le management préfère les activités de « jishuken » (amélioration des processus) aux véritables « cercles de qualité » (une heure par semaine ou toutes les deux semaines par petits groupes d’opérateurs pour simplifier leur travail). Même chez Toyota.

Un bon kaizen aligne le bénéfice client (réduction du coût pour le client), la simplification du travail par l’équipe elle-même (réduction des obstacles au travail naturel) et la réduction du coût total pour l’entreprise. Pour faire du bon kaizen, il faut apprendre à regarder là où le processus touche le produit ou le service, et distinguer la valeur (contribution à la valeur pour le client) et le muda (souvent nécessaire, mais qui n’ajoute pas de valeur).

La tentation, suggère le Sensei, est toujours de s’intéresser plus au hoshin kanri (déploiement de politique), qu’au kaizen (surtout les cercles de qualité et les suggestions). Et pourtant, c’est bien dans le kaizen du point où le processus rencontre la pièce que réside la vraie magie du Lean.

Savez-vous le voir ?

 
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Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.
  Michael Ballé
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(19 avril 2016)
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(20 juin 2016)
 


Les Anciens Editos
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Le prochain Lean Summit ...
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Editorial de Michael Ballé : "Le lean est une démarche d’éducation, pas d’organisation"
 
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Le Lean comme stratégie de l’entreprise donne des résultats incomparables. Toyota est devenu en 50 ans le leader d’un marché déjà fortement saturé. Il est deux fois plus rentable que ses concurrents, et quatre fois plus productif alors qu’il s’appuie sur une méthode de management reposant sur la responsabilité sociale et environnementale. Aucune autre méthode de business ne donne pareils résultats. Pourquoi s’y intéresse-t-on si peu ? Le Lean Summit de Lyon les 7 et 8 avril est une opportunité de voir la démonstration qu’en font les entreprises les plus lean de France. Une vingtaine de dirigeants et responsables Lean du monde de l’aéronautique, de la chimie, des services, des transports et du secteur de la santé, témoigneront de leur pratique Lean, des bénéfices qu’ils tirent de la mise en pratique quotidienne de cette méthode de management et aussi des écueils qu’ils rencontrent.
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Lors du dernier Lean Summit à Lyon, au cours des présentations, nous avons vu des leaders démontrer comment le changement des modes de travail permet d’améliorer la performance et avec quelle envergure. Qu’il s’agisse d’une start-up dont le CA se voit multiplié par 10 en 4 ans, d’une très grande entreprise française introduite à la bourse de New York, ou d’un hôpital qui apprend à éliminer les lits couloirs et à désengorger son service d’urgence, la démarche lean prouve que des améliorations de processus donnent lieu à des améliorations spectaculaires de résultats.
 
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Au programme de cette édition :
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Ou du moins, c’est ce qu’il est facile de penser – après tout, tout le monde s’accorde pour dire que le bon processus produit les bons résultats. Toutefois, une écoute plus attentive des présentations montre qu’au delà des poncifs, ce ne sont pas les changements d’organisation qui débouchent sur de réelles améliorations. Ce sont les changements de raisonnement.
 
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- Des dirigeants de PME et de grands groupes : Christophe Riboulet de Proditec, Cyril Dané de AIO, Stéphane André de l’APM, Nicolas Guillemet de Lachant Spring, Emmanuelle Legault de Cadiou et Pierre Vareille de Constellium.
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Les dirigeants de Théodo se mettent en tête de prendre au sérieux la satisfaction de chaque client, tout au long du projet et pas simplement lors de la livraison. Du coup, toute note de satisfaction inférieure à 9 sur 10 donne lieu à un PDCA – et un apprentissage très exigeant de ce qui constitue réellement la satisfaction d’un client de société de services informatique.
 
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- Des responsables industriels et responsables de démarche Lean de chez Plastic Omnium, Philips, Bostik, Thales, SNCF, CHU de Grenoble…
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Les dirigeants de Constellium, à partir d’une volonté de livrer exactement tous les clients en temps et en heure, réalisent que les laminoirs, énormes investissements très difficiles à manier, ne peuvent être vraiment performants que par l’implication au quotidien de leurs opérateurs dans la résolution de problèmes, les plus ténus et les plus fugaces. C’est par l’engagement des équipes de terrain que s’obtient la performance, et le rôle du management est d’apprendre à soutenir cet engagement au quotidien – un véritable challenge pour l’encadrement d’une grande société française traditionnelle.
 
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Tous les deux ans à Lyon, le Lean Summit est le rendez-vous de la communauté Lean en France : responsables Lean et dirigeants viennent s’y former, partager les bonnes pratiques, découvrir des témoignages et rencontrer les experts : Daniel T Jones sera l’invité d’honneur de la conférence.
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Au CHU de Grenoble, le problème généralement insoluble des lits-couloirs est abordé par l’aval – c’est en trouvant des solutions pour encadrer la sortie des patients en situation difficiles que les lits dans les services peuvent être rendus à nouveau disponibles. C’est également en apprenant à gérer plus précisément l’adéquation entre charge et capacité dans chaque service que la qualité des soins peut être mieux garantie et que la production de soin peut être lissée de manière à accueillir plus facilement les patients en urgence.
 
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Pour votre information, en prélude au Summit, l’Institut Lean France propose des masterclasses le 6 avril. Ces trois formations d’une journée seront consacrées à des points techniques tels que les flux continus tirés lissés avec Philippe Grosse, l‘importance du lean dès la conception de produits avec Olivier Soulié et l’apport du Lean à l’informatique avec Marie-Pia Ignace.
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L’approche Lean ne dicte pas une meilleure organisation du travail a priori. Les Value Stream Maps, A3 et autres outils chers aux consultants ne sont pas porteurs de solutions intrinsèques. Pas plus que des technologies, nouvelles ou anciennes, digitales ou laminoirs d’aluminium, n’améliorent les performances si on n’apprend pas à bien s’en servir. Le véritable Lean est un système d’apprenance et d’éducation à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue que les dirigeants « lean » se sont approprié et qu’ils pratiquent avec leurs équipes.
 
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Consultez le programme : http://www.institut-lean-france.fr/lean-summit-france-lyon-2016/
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Au fur et à mesure que l’équipe apprend par le kaizen, le dirigeant apprend aussi, lors des visites de gemba, ce qui lui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux piloter son entreprise. Le Lean n’est ni une approche d’organisation pour tirer plus de productivité du travail, ni une approche d’investissement pour tirer plus de productivité de l‘automatisation. C’est une méthode pour développer le capital social de l’entreprise et permettre aux équipes elles-mêmes de s’approprier leurs organisations et technologies pour mieux s’en servir, les améliorer et, par là-même, atteindre une performance supérieure et des résultats qui en jettent.
 
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(02 mars 2016)
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Michael Ballé

(19 avril 2016)

 


Les Anciens Editos
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Editorial de Catherine Chabiron : "Et si on parlait de Qualité ?"
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Le prochain Lean Summit ...
 
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Deming était fameux pour son jeu des billes rouges dans les années 80. Il y démontait une à une toutes les méthodes tayloristes de l’entreprise mises en oeuvre pour gérer la qualité, que ce soit en cajolant, admonestant, sanctionnant, ou pressurisant ses employés. Des volontaires sélectionnés dans l’assistance jouaient ce rôle d’employés : on leur expliquait qu’ils venaient d’être embauchés sur une nouvelle unité de production appelée “Les Billes Blanches”, que leur objectif était de prélever une palette de billes blanches, à partir d’un bac contenant des billes blanches et des billes rouges – les défauts . Et pourtant, les employés continuaient de prélever des billes rouges sur leur palette à un niveau qui ne variait pas puisque personne, et c’était ce que voulait démontrer Deming, ne se souciait d’éliminer les causes des défauts et d’en réduire leur proportion dans le bac de prélèvement!
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Le Lean comme stratégie de l’entreprise donne des résultats incomparables. Toyota est devenu en 50 ans le leader d’un marché déjà fortement saturé. Il est deux fois plus rentable que ses concurrents, et quatre fois plus productif alors qu’il s’appuie sur une méthode de management reposant sur la responsabilité sociale et environnementale. Aucune autre méthode de business ne donne pareils résultats. Pourquoi s’y intéresse-t-on si peu ? Le Lean Summit de Lyon les 7 et 8 avril est une opportunité de voir la démonstration qu’en font les entreprises les plus lean de France. Une vingtaine de dirigeants et responsables Lean du monde de l’aéronautique, de la chimie, des services, des transports et du secteur de la santé, témoigneront de leur pratique Lean, des bénéfices qu’ils tirent de la mise en pratique quotidienne de cette méthode de management et aussi des écueils qu’ils rencontrent.
 
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Au programme de cette édition :
 
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Dan Jones, un des auteurs qui ont décrit le Lean dans “The Machine That Changed The World” dans les années 90, a montré au Lean Summit de Lyon en 2012 ce que l’approche Lean apporte, tant au client qu’à l’entreprise elle-même. L’amélioration de la qualité des produits retient le client et le transforme en promoteur de nos produits et services. Le juste à temps (produire et livrer plus en moins de temps) dégage du cash, ce qui permet d’investir dans l’innovation et d’offrir au client de nouveaux produits, donc de soutenir la croissance amorcée par la qualité etc …
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- Des dirigeants de PME et de grands groupes : Christophe Riboulet de Proditec, Cyril Dané de AIO, Stéphane André de l’APM, Nicolas Guillemet de Lachant Spring, Emmanuelle Legault de Cadiou et Pierre Vareille de Constellium.
 
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- Des responsables industriels et responsables de démarche Lean de chez Plastic Omnium, Philips, Bostik, Thales, SNCF, CHU de Grenoble…
 
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Michael Ballé, interrogé récemment dans un Gemba Coach sur ce que pouvait être une stratégie lean, confirmait cette dynamique vertueuse :
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Tous les deux ans à Lyon, le Lean Summit est le rendez-vous de la communauté Lean en France : responsables Lean et dirigeants viennent s’y former, partager les bonnes pratiques, découvrir des témoignages et rencontrer les experts : Daniel T Jones sera l’invité d’honneur de la conférence.
 
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Pour votre information, en prélude au Summit, l’Institut Lean France propose des masterclasses le 6 avril. Ces trois formations d’une journée seront consacrées à des points techniques tels que les flux continus tirés lissés avec Philippe Grosse, l‘importance du lean dès la conception de produits avec Olivier Soulié et l’apport du Lean à l’informatique avec Marie-Pia Ignace.
 
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Faites en sorte que vos produits et services viennent en support du style de vie de vos clients (afin qu’ils achètent à nouveau)
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Soutenez vos employés et donnez un sens à leur travail (afin qu’ils contribuent à l’amélioration continue)
+
Développez un partenariat avec vos fournisseurs (afin qu’ils partagent leurs innovations)
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Développez une croissance durable
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Consultez le programme : http://www.institut-lean-france.fr/lean-summit-france-lyon-2016/
 
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Et Michael concluait en proposant de commencer par le Juste à Temps qui permet, en mettant l’activité sous tension, de résoudre les problèmes au fur et à mesure qu’ils apparaissent, qu’ils soient des problèmes de qualité ou de gaspillages.

La recherche de la Qualité est un des piliers fondamentaux de l’approche Lean, que ce soit dans le design des produits ou services, ou dans leur production et livraison en série. Une amélioration significative de la qualité passera par une analyse scientifique de chaque problème, par la mobilisation de chaque acteur, par le développement des hommes et par l’esprit d’équipe (voir ensemble, comprendre ensemble, agir ensemble). Il est clair aussi que les problèmes qualité se révèlent d’autant mieux que la ligne est en flux tiré et qu’on ne peut plus masquer la réalité avec des stocks de précaution.

Yves Mérel vous propose de revisiter avec lui tout ce que le Lean apporte à l’amélioration continue, dans le cadre d’une Master Class qu’il animera le 13 mars à Paris. Yves a animé pendant plus de 20 ans les programmes Lean de groupes industriels dans l'automobile, l'électronique et l'aéronautique. Il a travaillé dans 21 pays à travers le monde et est actuellement Executive Vice President du groupe Constellium, un leader mondial de la fabrication d'aluminium. Ne ratez pas cette opportunité de (re)découvrir le pilier Jidoka du Lean ! Plus d’informations en suivant ce lien: Master Class Lean et Qualité

Catherine Chabiron
Institut Lean France

(09 février 2015)

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(02 mars 2016)
 


Les Anciens Editos
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (87 - 2015-06-16 - Main.ThomasHouy)
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 Dan Jones, un des auteurs qui ont décrit le Lean dans “The Machine That Changed The World” dans les années 90, a montré au Lean Summit de Lyon en 2012 ce que l’approche Lean apporte, tant au client qu’à l’entreprise elle-même. L’amélioration de la qualité des produits retient le client et le transforme en promoteur de nos produits et services. Le juste à temps (produire et livrer plus en moins de temps) dégage du cash, ce qui permet d’investir dans l’innovation et d’offrir au client de nouveaux produits, donc de soutenir la croissance amorcée par la qualité etc …
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Michael Ballé, interrogé récemment dans un Gemba Coach sur ce que pouvait être une stratégie lean, confirmait cette dynamique vertueuse :
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Michael Ballé, interrogé récemment dans un Gemba Coach sur ce que pouvait être une stratégie lean, confirmait cette dynamique vertueuse :
 

Faites en sorte que vos produits et services viennent en support du style de vie de vos clients (afin qu’ils achètent à nouveau)
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Editorial de Michael Ballé : "Quel est le problème que se pose le Lean ?"
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Editorial de Catherine Chabiron : "Et si on parlait de Qualité ?"
 
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Une question classique de la pensée Lean est : quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Posons-là nous à nous-mêmes.
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Deming était fameux pour son jeu des billes rouges dans les années 80. Il y démontait une à une toutes les méthodes tayloristes de l’entreprise mises en oeuvre pour gérer la qualité, que ce soit en cajolant, admonestant, sanctionnant, ou pressurisant ses employés. Des volontaires sélectionnés dans l’assistance jouaient ce rôle d’employés : on leur expliquait qu’ils venaient d’être embauchés sur une nouvelle unité de production appelée “Les Billes Blanches”, que leur objectif était de prélever une palette de billes blanches, à partir d’un bac contenant des billes blanches et des billes rouges – les défauts . Et pourtant, les employés continuaient de prélever des billes rouges sur leur palette à un niveau qui ne variait pas puisque personne, et c’était ce que voulait démontrer Deming, ne se souciait d’éliminer les causes des défauts et d’en réduire leur proportion dans le bac de prélèvement!
 
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Pour le grand public, le problème que pose le Lean est celui de densifier le travail (en éliminant les gaspillages) pour faire de la productivité et réduire les coûts.
 
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Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.
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Dan Jones, un des auteurs qui ont décrit le Lean dans “The Machine That Changed The World” dans les années 90, a montré au Lean Summit de Lyon en 2012 ce que l’approche Lean apporte, tant au client qu’à l’entreprise elle-même. L’amélioration de la qualité des produits retient le client et le transforme en promoteur de nos produits et services. Le juste à temps (produire et livrer plus en moins de temps) dégage du cash, ce qui permet d’investir dans l’innovation et d’offrir au client de nouveaux produits, donc de soutenir la croissance amorcée par la qualité etc …
 
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Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.
 
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Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.
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Michael Ballé, interrogé récemment dans un Gemba Coach sur ce que pouvait être une stratégie lean, confirmait cette dynamique vertueuse :
 
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Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.
 
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Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.
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Faites en sorte que vos produits et services viennent en support du style de vie de vos clients (afin qu’ils achètent à nouveau)
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Soutenez vos employés et donnez un sens à leur travail (afin qu’ils contribuent à l’amélioration continue)
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Développez un partenariat avec vos fournisseurs (afin qu’ils partagent leurs innovations)
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Développez une croissance durable
 
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Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.
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Et Michael concluait en proposant de commencer par le Juste à Temps qui permet, en mettant l’activité sous tension, de résoudre les problèmes au fur et à mesure qu’ils apparaissent, qu’ils soient des problèmes de qualité ou de gaspillages.
 
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Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.
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La recherche de la Qualité est un des piliers fondamentaux de l’approche Lean, que ce soit dans le design des produits ou services, ou dans leur production et livraison en série. Une amélioration significative de la qualité passera par une analyse scientifique de chaque problème, par la mobilisation de chaque acteur, par le développement des hommes et par l’esprit d’équipe (voir ensemble, comprendre ensemble, agir ensemble). Il est clair aussi que les problèmes qualité se révèlent d’autant mieux que la ligne est en flux tiré et qu’on ne peut plus masquer la réalité avec des stocks de précaution.
 
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Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.
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Yves Mérel vous propose de revisiter avec lui tout ce que le Lean apporte à l’amélioration continue, dans le cadre d’une Master Class qu’il animera le 13 mars à Paris. Yves a animé pendant plus de 20 ans les programmes Lean de groupes industriels dans l'automobile, l'électronique et l'aéronautique. Il a travaillé dans 21 pays à travers le monde et est actuellement Executive Vice President du groupe Constellium, un leader mondial de la fabrication d'aluminium. Ne ratez pas cette opportunité de (re)découvrir le pilier Jidoka du Lean ! Plus d’informations en suivant ce lien: Master Class Lean et Qualité
 
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25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.
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Catherine Chabiron
Institut Lean France
 
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Michael Ballé

(24 novembre 2014)

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(09 février 2015)
 


Les Anciens Editos

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Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"
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Editorial de Michael Ballé : "Quel est le problème que se pose le Lean ?"
 
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Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.
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Une question classique de la pensée Lean est : quel est le problème que vous essayez de résoudre ? Posons-là nous à nous-mêmes.
 
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C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?
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Pour le grand public, le problème que pose le Lean est celui de densifier le travail (en éliminant les gaspillages) pour faire de la productivité et réduire les coûts.
 
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Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.
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Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.
 
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Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :
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Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.
 
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  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.
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Un article de l’économiste Hélène Rey pose bien le cadre du débat. Le succès des entreprises tient à la recette suivante : 1) qualité, 2) variété, 3) coûts. La question posée par le Lean reste toujours la même : comment augmenter sa qualité chaque année tout en élargissant et renouvelant ses gammes sans exploser les coûts.
 
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Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.
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Quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.
 
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Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.
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Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.
 
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Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.
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Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.
 
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Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.
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Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.
 
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Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.
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Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.
 
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Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.
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25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.
 
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Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

 

Michael Ballé

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(29 octobre 2014)
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(24 novembre 2014)
 


Les Anciens Editos

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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (84 - 2014-10-29 - Main.ThomasHouy)
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Leannovation : la véritable promesse du Lean"
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Editorial de Michael Ballé : "Lean et conditions de travail"
 
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Le Lean que vous pratiquez conduit-il à une dégradation des conditions de travail ? C’est la question que m’a récemment posé un journaliste, devant la caméra, me mettant sous le nez un rapport d’un CHST disant que « mal interprété, le Lean peut conduire a des dégradations des conditions de travail » et cherchant absolument à me faire dire que la méthode Lean avait un vice structurel qui conduisait naturellement à de telles erreurs d’interprétation.
 
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Nouveau gouvernement, nouvelles annonces, nouvelles déclarations – et pourtant, rien ne change. La compétitivité se réduit à réduire les coûts. Sans aucun doute, les entreprises vivraient mieux avec moins de charges, mais pourquoi vendraient-elle plus ? Comme Christophe Praud, le Président du Centre Des Jeunes Dirigeants nous l’a rappelé lors du 4ème Lean Summit France, encore faudrait-il que les entreprises proposent des produits ou services qui plaisent à leur clients.
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C’est en fait une excellente question qui mérite d’être posée dès qu’on fait du Lean (ou quelque autre démarche d’amélioration). Bien évidemment, la question en cache une autre : que signifie « faire du Lean » ?
 
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Le Lean est encore souvent vu comme la réponse à la question : comment optimiser les processus pour réduire les coûts ? Certainement, les outils du Lean permettent de le faire, et également le fait que les très grandes entreprises interprètent le Lean ainsi infléchit l’opinion générale sur le mouvement.
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Le terme Lean est né, il y a vingt-cinq ans, pour décrire l’approche managériale de Toyota qui se distinguait alors pour sa performance supérieure et l’étrangeté de ses pratiques. Le Lean aujourd’hui reste une dialectique centrée sur Toyota – qui a persévéré dans sa direction d’alors – et les modes de travail courants dans les entreprises d’aujourd’hui.
 
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Mais la réduction des coûts par la maîtrise des processus est bien loin de ce que les ingénieurs de Toyota avaient en tête lorsqu’ils ont inventé le Lean il y a près de soixante ans. Leur souci principal était alors de fabriquer des automobiles Japonaises qui puissent plaire tout d’abord au Japon, puis progressivement sur tous les continents. Leur motto d’alors était que « bien penser permet de fabriquer de bons produits. »
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Lorsque Jim Womack et Dan Jones ont codifié le « Lean » ils ont parlé de « penser Lean » et non pas de « faire du Lean ». Ils ont décrit un certains nombres de principes qui permettent de faire apparaître les gaspillages dans la manière de travailler :
 
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La frugalité et la réduction des gaspillages fait sans équivoque partie de « fabriquer des bons produits » , mais ce n’en est qu’une partie. Le principal de l’action Lean est dans l’innovation pour améliorer la qualité des produits et offrir plus de valeur aux clients – pour aller chercher leur sourire.
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  • Valeur : les gaspillages créés pour le client à l’usage des produits ou des services ;
  • Flux de valeur : les gaspillages de ressources dus à la complexité des flux et la non reconnaissance du takt time et les gaspillages dus à la non-qualité dans l’ensemble du processus ;
  • Fluidité : les gaspillages de stocks et d’équipements dus au manque de flexibilité des processus ;
  • Tiré : la visualisation au jour le jour de ces gaspillages par les astuces visuelles du flux tiré et du kanban qui permette de voir l’écart entre l’idéal et le réel ;
  • Recherche de la perfection : la tension créative qui naît de la recherche d’un idéal de flux de la valeur pour le client, idéal recherché pas à pas par du kaizen avec les gens qui créent la valeur eux-mêmes.
 
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C’est bien ce que plusieurs PDG de PME ont montré lors du summit – leurs approches lean leur ont permis de construire un bâtiment basse consommation, bâtir une usine de céramique, repenser fondamentalement la conception des machines spéciales, inventer de nouveaux moyens d’alléger l’ergonomie au postes sans hydraulique et ainsi de suite. La véritable promesse du lean est celle de l’innovation au service du client.
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Il ne s’agit pas de restructurer ou de transformer. Il ne s’agit pas de repenser l’entreprise de fond-en-comble ou même de la réorganiser. Il s’agit de s’interroger à tous les niveaux sur nos propres pratiques et de se débarrasser des activités qui prennent du temps sans ajouter de valeur. Nous ne cherchons pas un ailleurs – nous espérons améliorer l’ici-même sans déstructurer les espaces et relations au travail. Le changement que nous recherchons est organique et inclusif, pas mécaniste et extractif.
 
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Ce qui, par ailleurs, est également porteur de satisfaction des employés car, comme nous l’a rappelé François Papin d’Alstom Transport, on peut également se donner pour but d’aller chercher le sourire dans les ateliers. Il n’est rien de plus motivant que le succès mérité, surtout lorsque celui-ci est partagé.
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Le regard porté par l’exercice de penser Lean conduit à une toute autre compréhension du travail, et par là même à la recherche de solutions générant moins de gaspillages. Le raisonnement Lean ne s’applique que si l’acteur lui-même se pose la question de penser Lean : on ne peut « faire » du Lean qu’à soi-même. Si on applique un raisonnement Lean à d’autres, ils se sentent agressés – ils se ferment, se mettent à se défendre et arrêtent de réfléchir. On the peut pas déployer du lean plus qu’on ne peut forcer les gens à rélfléchir. Le Lean n’a de sens que pour ceux qui y viennent d’eux-même.
 
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Nombreuses expériences montrent que le Lean pris comme une recherche de l’amélioration des produits et services par le développement des savoir-faires et de la confiance répond aux challenges posés par Christophe Praud. Mais même si au sein de la communauté Lean nous en sommes de plus en plus persuadés, comment convaincre plus largement ? Le but de l’amélioration continue est… l’amélioration continue.
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Le hic est que pour acquérir un mode de pensée Lean il faut pratiquer, c’est-à-dire de réaliser des exercices concrets qui permettent de voir de visu (et de ses propres mains) l’univers réel du possible. Tant que le raisonnement reste intellectuel il ne s’ancre pas dans la réalité : comprendre comment un vélo marché théoriquement est très différent de monter sur l’engin et d’apprendre à pédaler sans tomber.
 
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Le Lean est bien une pratique, mais non une pratique de re-engineering des processus des autres, mais une pratique de réflexion commune pour que l’on puisse voir, ensemble, les gaspillages dans notre manière actuelle de fonctionner et leur impact plus large sur les coûts de fonctionnement et d’investissement de l’entreprise.
 
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Projet Lean Entreprise
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Cet apprentissage nécessite, bien évidemment, un grand degré de confiance mutuelle. La confiance en soi et la confiance en l’équipe est donc, comme nous l’a enseigné Toyota, le premier objectif de toute approche Lean. Sans confiance mutuelle, pas de kaizen possible.
 
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(10 avril 2014)
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Et c’est bien là que le bât blesse. Lorsque, au tout début du chemin, on essaye de faire discuter ensemble des personnes qui ont l’habitude des guerres de silos et d’un management autoritaire, les premières conversations ne se passent pas toujours bien. Le ton monte vite tant qu’on ne parvient pas à mettre les différentes parties d’accord sur le fait que nous allons 1) voir nos problèmes communs (ce n’est pas la faute de l’autre) et 2) résoudre nos problèmes ensemble (chacun tient une partie de la solution). Ce n’est pas simple, et, au toute début, ça bouscule souvent de changer des réflexes de défiance. La seule façon de développer la confiance reste de résoudre des petits problèmes ensemble pour apprendre à travailler les uns avec les autres puis de s’attaque a des challenges plus importants.

Le Lean porte-t-il un vice structurel qui conduit à des interprétations tayloristes qui dégradent les conditions de travail au nom de la productivité. En toute bonne conscience, je peux répondre : « non ». Le Lean est précisément l’alternative aux habitudes managériales tayloristes qui créent tant de dégâts dans nos entreprises.

En revanche il est essentiel que nous challengions notre propre pratique chaque jour : les changements pas-à-pas sur le terrain sont-ils bien issus d’un vrai travail partagé avec les équipes ? Est-on bien clairs que la confiance mutuelle est la racine dont nous avons besoin pour éliminer les gaspillages pour les clients, les employés et créer ensemble une entreprise plus performante ?

S’il est sujet de « faire » du Lean, c’est bien à soi-même et non aux autres que cela s’applique.

Michael Ballé

(29 octobre 2014)

 


Les Anciens Editos

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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (83 - 2014-04-10 - Main.ThomasHouy)
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Nouveau gouvernement, nouvelles annonces, nouvelles déclaration – et pourtant, rien ne change. La compétitivité se réduit à réduire les coûts. Sans aucun doute, les entreprises vivraient mieux avec moins de charges, mais pourquoi vendraient-elle plus ? Comme Christophe Praud, le Président du Centre Des Jeunes Dirigeants nous l’a rappelé lors du 4ème Lean Summit France, encore faudrait-il que les entreprises proposent des produits ou services qui plaisent à leur clients.
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Nouveau gouvernement, nouvelles annonces, nouvelles déclarations – et pourtant, rien ne change. La compétitivité se réduit à réduire les coûts. Sans aucun doute, les entreprises vivraient mieux avec moins de charges, mais pourquoi vendraient-elle plus ? Comme Christophe Praud, le Président du Centre Des Jeunes Dirigeants nous l’a rappelé lors du 4ème Lean Summit France, encore faudrait-il que les entreprises proposent des produits ou services qui plaisent à leur clients.
  Le Lean est encore souvent vu comme la réponse à la question : comment optimiser les processus pour réduire les coûts ? Certainement, les outils du Lean permettent de le faire, et également le fait que les très grandes entreprises interprètent le Lean ainsi infléchit l’opinion générale sur le mouvement.

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (82 - 2014-04-10 - Main.ThomasHouy)
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Acquisition, assimilation, accommodation et transformation"
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Leannovation : la véritable promesse du Lean"
 
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Selon Les Echos, les faillites en France sont de nouveau à un niveau record en 2013 – 63000 entreprises ont déposé le bilan l’an dernier, autant qu’en 2009.
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Nouveau gouvernement, nouvelles annonces, nouvelles déclaration – et pourtant, rien ne change. La compétitivité se réduit à réduire les coûts. Sans aucun doute, les entreprises vivraient mieux avec moins de charges, mais pourquoi vendraient-elle plus ? Comme Christophe Praud, le Président du Centre Des Jeunes Dirigeants nous l’a rappelé lors du 4ème Lean Summit France, encore faudrait-il que les entreprises proposent des produits ou services qui plaisent à leur clients.
 
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Le Lean est encore souvent vu comme la réponse à la question : comment optimiser les processus pour réduire les coûts ? Certainement, les outils du Lean permettent de le faire, et également le fait que les très grandes entreprises interprètent le Lean ainsi infléchit l’opinion générale sur le mouvement.
 
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Tout le monde sait bien que la première cause de faillite est le manque de cash (souvent créé par une manque de compétitivité de l’offre et des coûts de production trop élevés, c’est vrai). Personne ne discute non plus que la mise en œuvre d’un Lean raisonnable, fondé sur la réduction du lead-time et non sur la pression sur la productivité, permet des améliorations spectaculaires du Besoin en Fond de Roulement. L’énigme reste entière – pourquoi encore tellement de débats sur le Lean ?
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Mais la réduction des coûts par la maîtrise des processus est bien loin de ce que les ingénieurs de Toyota avaient en tête lorsqu’ils ont inventé le Lean il y a près de soixante ans. Leur souci principal était alors de fabriquer des automobiles Japonaises qui puissent plaire tout d’abord au Japon, puis progressivement sur tous les continents. Leur motto d’alors était que « bien penser permet de fabriquer de bons produits. »
 
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La diffusion du Lean illustre en fait parfaitement une théorie classique de l’apprentissage vu comme l’adaptation de ce qu’on sait à des faits nouveaux : acquisition, assimilation, accommodation, transformation
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La frugalité et la réduction des gaspillages fait sans équivoque partie de « fabriquer des bons produits » , mais ce n’en est qu’une partie. Le principal de l’action Lean est dans l’innovation pour améliorer la qualité des produits et offrir plus de valeur aux clients – pour aller chercher leur sourire.
 
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C’est bien ce que plusieurs PDG de PME ont montré lors du summit – leurs approches lean leur ont permis de construire un bâtiment basse consommation, bâtir une usine de céramique, repenser fondamentalement la conception des machines spéciales, inventer de nouveaux moyens d’alléger l’ergonomie au postes sans hydraulique et ainsi de suite. La véritable promesse du lean est celle de l’innovation au service du client.
 
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  1. Acquisition : l’effort d’acquérir des nouveaux concepts. Nombreux managers rechignent encore à simplement s’instruire sur le Lean et se justifient en dénigrant le sujet soit comme « productiviste » (un truc pour mettre encore plus la pression sur les gens) soit comme « culturaliste » (c’est quoi tous ces mots japonais ?). Ils ne se rendent malheureusement pas compte que leurs bon mots sont autant de preuves de refus d’apprendre caricatural.

  2. Assimilation : ramener les concepts nouveaux à ce que l’on sait déjà. bien plus embêtant, des cadres de secteurs entiers (il y a bien entendu de réelles exceptions) se servent des outils du Lean pour perpétuer les approches tayloristes qu’ils connaissent bien. Ainsi on mettra en place des chantiers de productivité sans aucun souci de l’engagement ou de la formation des opérateurs (bien souvent en détruisant au passage les mécanismes traditionnels de formation et de gestion des équipes) pour pouvoir faire de la productivité rapide et imposer des baisse de prix aux fournisseurs. Cette forme de Lean est malheureusement commune et reflète une difficulté d’apprentissage des fonctions soi-disant « expertes », qui mettent en place un Lean tayloriste (pas grand chose à voir avec le vrai Lean) sans jamais adresser les questions profondes que posent le Lean sur le lien entre la satisfaction des clients et l’engagement des employés.

  3. Accommodation : partir des faits nouveaux pour changer ses conceptions préexistantes. Le signe du vrai Lean est de se servir du juste-à-temps et de l’observation des difficultés des opérateurs à leurs postes pour remettre en cause nos modes de management. Les managers qui s’engagent dans ce Lean là apprennent vite des choses étonnantes sur leur propre pratique et sur le fonctionnement réel de leurs organisations, ce qui a pour effet presque immédiat d’améliorer leurs résultats en service, stock et coûts totaux. Ce travail d’accommodation est un parcours individuel qui ne peut se capturer en formules facilement réplicables. Il s’agit de réfléchir ensemble à résoudre un problème après l’autre.

  4. Transformation : la transformation acquise des comportements et la recherche de sens plus profond aux nouveaux raisonnements. Les quelques dirigeants qui sont transformés par le Lean reviennent à des choses simples : 1) il faut bien servir les clients, 2) faire apparaître les problèmes en réduisant les lead-time partout, tout le temps et 3) travailler avec les gens à la résolution de problèmes concrets les uns après les autres sans chercher de solutions systématiques ou même systémiques, et faire confiance à l’initiative et la créativité de chacun une fois que les questions sont bien posées par le management. Ce Lean transformant permet de rassurer les clients par une prestation tip top, d’animer les équipes sur des sujets concrets de performances plutôt que les délires systèmes des directions fonctionnelles et rechercher des sources d’innovation inattendues en coévolution avec un environnement qui bouge comme jamais. On parvient ainsi à croître le chiffre d’affaires raisonnablement (+10%), avec un niveau de marge du simple au double et à peu près la moitié de ses stocks.
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Ce qui, par ailleurs, est également porteur de satisfaction des employés car, comme nous l’a rappelé François Papin d’Alstom Transport, on peut également se donner pour but d’aller chercher le sourire dans les ateliers. Il n’est rien de plus motivant que le succès mérité, surtout lorsque celui-ci est partagé.
 
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A quel stade d’apprentissage se trouve actuellement votre équipe ? La porte du vrai Lean est maintenant clairement identifiée – il suffit de l’ouvrir et d’explorer la pièce qui se trouve derrière.

De quel Lean parle-t-on ? Venez écouter des dirigeants qui ont fait ce pas et discuter avec d’autres équipes qui explorent le sujet au Lean Summit de Lyon, le 1er et 2 Avril !

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Nombreuses expériences montrent que le Lean pris comme une recherche de l’amélioration des produits et services par le développement des savoir-faires et de la confiance répond aux challenges posés par Christophe Praud. Mais même si au sein de la communauté Lean nous en sommes de plus en plus persuadés, comment convaincre plus largement ? Le but de l’amélioration continue est… l’amélioration continue.
 

Projet Lean Entreprise

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(6 mars 2014)
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(10 avril 2014)
 
Line: 38 to 33
 Les Anciens Editos

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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (81 - 2014-03-06 - Main.ThomasHouy)
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Editorial de Catherine Chabiron : "Oui, le Juste à Temps est nécessaire ailleurs que dans l’industrie"
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Acquisition, assimilation, accommodation et transformation"
 
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Quand on parle de Juste à Temps, vous pouvez être tenté de penser que c’est un concept de l’industrie automobile, voire du monde industriel en général, mais que vous ne voyez pas en quoi cela pourrait concerner des services bancaires, d’assurance, d’assistance à la personne ou de loisirs.
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Selon Les Echos, les faillites en France sont de nouveau à un niveau record en 2013 – 63000 entreprises ont déposé le bilan l’an dernier, autant qu’en 2009.
 
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Pourtant, prenons quelques exemples :
 
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Le supermarché qui reconstitue ses stocks sur la base de l’information de ce qu’il a vendu aux caisses est en flux tiré. Un hôtel doit pouvoir nettoyer, refaire les lits et remettre ses chambres en ordre pour les clients suivants, dans un temps donné et contraint (du départ du précédent à l’arrivée du suivant). Ses équipes suivent donc un takt time, un temps par chambre à nettoyer.
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Tout le monde sait bien que la première cause de faillite est le manque de cash (souvent créé par une manque de compétitivité de l’offre et des coûts de production trop élevés, c’est vrai). Personne ne discute non plus que la mise en œuvre d’un Lean raisonnable, fondé sur la réduction du lead-time et non sur la pression sur la productivité, permet des améliorations spectaculaires du Besoin en Fond de Roulement. L’énigme reste entière – pourquoi encore tellement de débats sur le Lean ?
 
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Les joueurs de golf se présentant au départ du trou n° 1 savent eux aussi qu’ils vont être régis par un takt time d’environ 15 mn par trou dont 5 de déplacement vers le trou suivant. S’ils prennent du retard, les joueurs suivants seront retardés d’autant ou devront attendre le retour des voiturettes des premiers si le stock total de voiturettes correspond, comme cela se doit, au nombre de parties engagées sur les 18 premiers trous.
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La diffusion du Lean illustre en fait parfaitement une théorie classique de l’apprentissage vu comme l’adaptation de ce qu’on sait à des faits nouveaux : acquisition, assimilation, accommodation, transformation
 
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Quand vous embarquez par bus dans un avion, vous allez attendre un bus, puis y monter, attendre que les autres voyageurs y montent, puis que le bus se dirige vers l’avion et que les voyageurs descendent et montent la passerelle, pour pouvoir à votre tour accèder à votre place. Vous êtes victime d’un « chargement » par lots, qui vous « stocke » pendant d’interminables minutes aux points d’attente entre deux activités. Quand vous embarquez par passerelle, en revanche, sans autre attente que le contrôle de votre carte d’embarquement, vous êtes passé en flux continu.
 
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Quand vous déposez votre voiture au garage et que vous découvrez qu’il va falloir l’immobiliser toute la journée pour une intervention d’une demi heure, ou quand on vous convoque à l’hopital à 8 h, en même temps que 10 autres patients, pour vous faire passer une consultation de 15 mn à 11h, vous regrettez que ni le garage ni l’hopital n’aient pris le temps d’observer leur flux, et d’y voir le gaspillage que représente le temps d’attente pour leurs clients.
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  1. Acquisition : l’effort d’acquérir des nouveaux concepts. Nombreux managers rechignent encore à simplement s’instruire sur le Lean et se justifient en dénigrant le sujet soit comme « productiviste » (un truc pour mettre encore plus la pression sur les gens) soit comme « culturaliste » (c’est quoi tous ces mots japonais ?). Ils ne se rendent malheureusement pas compte que leurs bon mots sont autant de preuves de refus d’apprendre caricatural.

  2. Assimilation : ramener les concepts nouveaux à ce que l’on sait déjà. bien plus embêtant, des cadres de secteurs entiers (il y a bien entendu de réelles exceptions) se servent des outils du Lean pour perpétuer les approches tayloristes qu’ils connaissent bien. Ainsi on mettra en place des chantiers de productivité sans aucun souci de l’engagement ou de la formation des opérateurs (bien souvent en détruisant au passage les mécanismes traditionnels de formation et de gestion des équipes) pour pouvoir faire de la productivité rapide et imposer des baisse de prix aux fournisseurs. Cette forme de Lean est malheureusement commune et reflète une difficulté d’apprentissage des fonctions soi-disant « expertes », qui mettent en place un Lean tayloriste (pas grand chose à voir avec le vrai Lean) sans jamais adresser les questions profondes que posent le Lean sur le lien entre la satisfaction des clients et l’engagement des employés.

  3. Accommodation : partir des faits nouveaux pour changer ses conceptions préexistantes. Le signe du vrai Lean est de se servir du juste-à-temps et de l’observation des difficultés des opérateurs à leurs postes pour remettre en cause nos modes de management. Les managers qui s’engagent dans ce Lean là apprennent vite des choses étonnantes sur leur propre pratique et sur le fonctionnement réel de leurs organisations, ce qui a pour effet presque immédiat d’améliorer leurs résultats en service, stock et coûts totaux. Ce travail d’accommodation est un parcours individuel qui ne peut se capturer en formules facilement réplicables. Il s’agit de réfléchir ensemble à résoudre un problème après l’autre.

  4. Transformation : la transformation acquise des comportements et la recherche de sens plus profond aux nouveaux raisonnements. Les quelques dirigeants qui sont transformés par le Lean reviennent à des choses simples : 1) il faut bien servir les clients, 2) faire apparaître les problèmes en réduisant les lead-time partout, tout le temps et 3) travailler avec les gens à la résolution de problèmes concrets les uns après les autres sans chercher de solutions systématiques ou même systémiques, et faire confiance à l’initiative et la créativité de chacun une fois que les questions sont bien posées par le management. Ce Lean transformant permet de rassurer les clients par une prestation tip top, d’animer les équipes sur des sujets concrets de performances plutôt que les délires systèmes des directions fonctionnelles et rechercher des sources d’innovation inattendues en coévolution avec un environnement qui bouge comme jamais. On parvient ainsi à croître le chiffre d’affaires raisonnablement (+10%), avec un niveau de marge du simple au double et à peu près la moitié de ses stocks.
 
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Regardez les sites de vente sur internet. Pourquoi un tel engouement pour les achats sur internet ? Parce qu’on peut y analyser toute l’offre disponible sur un produit ou service donné en quelques clics, parce que l’acte d’achat peut être fait à tout moment du jour, de la nuit ou de la semaine, et sans se déplacer, parce qu’il est ce qu’il y a de plus près du « quand j’en ai besoin ». Comment croire que la vente plus traditionnelle sur le lieu de prestations peut échapper à l’exigence accrue de disponibilité et service développée par la vente en ligne ?
 
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Un dernier exemple, dans l’informatique : comment déployons nous les mises à jour des nouvelles fonctionnalités demandées par les clients ? Par lots (nouvelle version) annuels ou trimestriels ? Ou en flux continu ? Plus nos lots sont rares, plus le client attend ou va voir ailleurs, chez ceux qui livrent plus vite.
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A quel stade d’apprentissage se trouve actuellement votre équipe ? La porte du vrai Lean est maintenant clairement identifiée – il suffit de l’ouvrir et d’explorer la pièce qui se trouve derrière.
 
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Le Juste à Temps, dans un environnement concurrentiel rude, est tout simplement indispensable partout. Il permet :
  • De livrer le client quand il en a besoin, et pas plus que le besoin
  • De réduire le temps d’écoulement de votre produit ou service et donc le coût lui-même du produit
  • De mobiliser l’entreprise ainsi mise sous tension, car plus le temps est court, plus le moindre problème exige de la réactivité et de la capacité à résoudre les problèmes.
 
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De quel Lean parle-t-on ? Venez écouter des dirigeants qui ont fait ce pas et discuter avec d’autres équipes qui explorent le sujet au Lean Summit de Lyon, le 1er et 2 Avril !
 
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Un mot également sur les fonctions support dans l’entreprise, où les temps de stagnation sont phénoménaux (80 à 90 %). Réfléchissez à vos clients et demandez-vous comment vous allez pouvoir les livrer en Juste à Temps. L’exercice n’est pas toujours simple pour des fonctions support tiraillées entre plusieurs clients internes ou externes.
 
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Prenons par exemple une comptabilité Fournisseurs. Elle a 2 clients principaux : le fournisseur, puisque son travail de contrôle de la facture reçue du fournisseur doit normalement aboutir à un paiement à la date contractuelle, et le comptable ou le contrôleur de gestion, qui, si la facture n’est pas comptabilisée à temps, doit créer manuellement une série de provisions à la clôture mensuelle pour reconnaitre les charges non encore comptabilisées.
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Projet Lean Entreprise
 
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Le Juste à Temps pour les fournisseurs serait simple : ne lancer le rapprochement de la facture que lorsque l’échéance se rapproche. Mais le comptable lui, souhaite que toutes les factures soient comptabilisées avant la clôture et il faudra donc jongler avec les deux exigences. Quelle que soit la solution retenue, l’équipe de comptabilité fournisseurs devra a minima mesurer un takt time (une facture rapprochée toutes les x minutes) et s’y tenir.

On ne saurait non plus trop conseiller aux informaticiens de rendre visuel le temps d’attente des demandes clients, entre le moment où elles ont été formulées et le moment où l’on commence à travailler dessus. Ils seront surpris (un développeur ne mesure en général que le temps entre le moment où la demande lui a été assignée et où il produit son développement).

Participez au Lean Summit à Lyon pour plus d’échanges et d’idées sur le Juste à Temps !

Catherine Chabiron

(10 février 2014)

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(6 mars 2014)
 


Les Anciens Editos

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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (80 - 2014-02-10 - Main.ThomasHouy)
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Pas de Lean sans juste-à-temps"
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Editorial de Catherine Chabiron : "Oui, le Juste à Temps est nécessaire ailleurs que dans l’industrie"
 
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Quand nous avons commencé le Projet Lean Entreprise il y a maintenant plus de 10 ans, personne ne voulait entendre parler du Lean. Les réactions allaient de « vous n’auriez pas un terme plus Français ? » à « Ces vieux trucs de Juste-à-temps des années quatre-vingt, c’est dépassé. ». Aujourd’hui, l’Usine Nouvelle titre « le Lean Ne Meurt Jamais ». Les grands groupes, semble-t-il, regrettent de ne pas s'être mis au Lean plus tôt. Une victoire ? Peut-être. Mais de quel Lean parle-t-on ?
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Quand on parle de Juste à Temps, vous pouvez être tenté de penser que c’est un concept de l’industrie automobile, voire du monde industriel en général, mais que vous ne voyez pas en quoi cela pourrait concerner des services bancaires, d’assurance, d’assistance à la personne ou de loisirs.
 
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Faire du Lean, nous explique-t-on, requiert une équipe centrale qui définit le process. On commence par construire une usine performante, en déduire un référentiel et mettre en place un système de diffusion et de partage des bonnes pratiques – bien entendu sans trop brider la créativité et en laissant la liberté des usines d’innover. Lean ? Pas vraiment. En revanche, il est certain que reproduire ce qu’on a toujours fait en l’appelant « lean » et en espérer un résultat différent demande une forme assez extrême de confiance en soi !
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Pourtant, prenons quelques exemples :
 
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Le Lean est différent. Il est né dans les usines de Toyota il y a plus d’un demi-siècle de la nécessité de la production de RÉSOUDRE SES PROPRES PROBLÈMES. L’équipe centrale, la collecte des bonnes pratiques, le partage et la diffusion sont des surcoûts qu’on impose au produit que Toyota ne pouvait pas se permettre et qu’on ne peut plus se permettre. La voie tracée par Toyota est claire, explicite, et sans compromis : « pour développer des produit, il faut développer des gens ».
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Le supermarché qui reconstitue ses stocks sur la base de l’information de ce qu’il a vendu aux caisses est en flux tiré. Un hôtel doit pouvoir nettoyer, refaire les lits et remettre ses chambres en ordre pour les clients suivants, dans un temps donné et contraint (du départ du précédent à l’arrivée du suivant). Ses équipes suivent donc un takt time, un temps par chambre à nettoyer.
 
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Qu’est-ce que développer des personnes veut dire dans ce contexte ? Ici également, la pratique Lean est claire et explicitée dans les ouvrages de Taiichi Ohno :
  1. Les personnes de l’entreprise sont des bons professionnels car on les entraîne tous les jours à leurs pratiques de base (comme un concertiste fait ses gammes)
  2. Mais ils ont parfois des idées douteuses ou fausses qui les amènent à gaspiller le travail, l’investissement ou le cash (comme créer un entrepôt de produits finis pour mieux livrer les clients au lieu de flexibiliser la production).
  3. Des activités d’amélioration continue et d’auto-étude (littéralement self-study) leur permettront de réaliser leurs propres idées fausses.
  4. Et de changer leur pratique en conséquence, ce qui rend l’entreprise plus Lean une personne à la fois.
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Les joueurs de golf se présentant au départ du trou n° 1 savent eux aussi qu’ils vont être régis par un takt time d’environ 15 mn par trou dont 5 de déplacement vers le trou suivant. S’ils prennent du retard, les joueurs suivants seront retardés d’autant ou devront attendre le retour des voiturettes des premiers si le stock total de voiturettes correspond, comme cela se doit, au nombre de parties engagées sur les 18 premiers trous.
 
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Le cœur de la pratique Lean tient donc à créer un environnement de travail qui permet l’apprentissage au quotidien, dans le courant de l’activité. Pour ce faire, les ingénieurs de Toyota ont constitué au fil du temps un système d’apprentissage (rien à voir avec un système de partage et diffusion de « bonnes pratiques ») construit organiquement sur quatre intuitions fondamentales :
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Quand vous embarquez par bus dans un avion, vous allez attendre un bus, puis y monter, attendre que les autres voyageurs y montent, puis que le bus se dirige vers l’avion et que les voyageurs descendent et montent la passerelle, pour pouvoir à votre tour accèder à votre place. Vous êtes victime d’un « chargement » par lots, qui vous « stocke » pendant d’interminables minutes aux points d’attente entre deux activités. Quand vous embarquez par passerelle, en revanche, sans autre attente que le contrôle de votre carte d’embarquement, vous êtes passé en flux continu.
 
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  1. Sakichi Toyoda, « L’Edison Japonais » conçoit des métiers à tisser qui s’arrêtent au défaut plutôt que de produire de la mauvaise qualité.
  2. Kiichiro Toyoda, son fils, démarre la production d’automobiles avec l’idée que pour économiser du capital qu’il n’a pas, la production devrait travailler en Juste-à-temps (il formule le terme en Anglais, Just-in-time) c’est à dire exactement à temps, ne produire que ce qu’il faut en quantité qu’il faut quand il faut.
  3. Eiji Toyoda, neveu de Sakichi, reprend l’affaire familiale après la faillite de 1951 (et oui, le Toyota que nous connaissons commence par une faillite) et revient d’une visite de Ford avec un système de suggestions. Son idée, impliquer tout le monde, tout le temps.
  4. Taiichi Ohno, ingénieur de l’atelier de pièces moteur, met tout cela en musique en inventant les outils du kanban et de la recherche de muda. Ce qui est d’abord connu comme le système Ohno, puis le système kanban devient progressivement le Toyota Production System au fur et à mesure qu’il est adopté (non sans mal) par l’ensemble de l’entreprise, sous l’égide de son patron légendaire, Eiji Toyoda (dont le souci principal était, évidemment, la conception et qui est à l’origine de la Prius).
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Quand vous déposez votre voiture au garage et que vous découvrez qu’il va falloir l’immobiliser toute la journée pour une intervention d’une demi heure, ou quand on vous convoque à l’hopital à 8 h, en même temps que 10 autres patients, pour vous faire passer une consultation de 15 mn à 11h, vous regrettez que ni le garage ni l’hopital n’aient pris le temps d’observer leur flux, et d’y voir le gaspillage que représente le temps d’attente pour leurs clients.
 
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A force d’y travailler, organiquement, les ingénieurs du Toyota historique découvrent qu’il est plus important d’apprendre à résoudre les bons problèmes que de s’attaquer à tous les feux qui brûlent. Et ils ont une méthode : le juste-à-temps. En augmentant en permanence le niveau de Juste-à-temps, les problèmes nouveaux apparaissent et les idées douteuses ou fausses font surface. Plus de juste-à-temps est la clé de l’apprentissage.
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Regardez les sites de vente sur internet. Pourquoi un tel engouement pour les achats sur internet ? Parce qu’on peut y analyser toute l’offre disponible sur un produit ou service donné en quelques clics, parce que l’acte d’achat peut être fait à tout moment du jour, de la nuit ou de la semaine, et sans se déplacer, parce qu’il est ce qu’il y a de plus près du « quand j’en ai besoin ». Comment croire que la vente plus traditionnelle sur le lieu de prestations peut échapper à l’exigence accrue de disponibilité et service développée par la vente en ligne ?
 
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A quel niveau de juste-à-temps êtes-vous ? Combien de temps vous faut-il pour répondre à une demande client ? Une semaine, passez à un jour. Un jour, passez à dans la journée. En production : combien de temps d’écoulement vous faut-il pour fabriquer un produit donné, des composants au produit fini ? Deux semaines ? Passez à une. Une semaine ? Passez à deux jours, et ainsi de suite.
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Un dernier exemple, dans l’informatique : comment déployons nous les mises à jour des nouvelles fonctionnalités demandées par les clients ? Par lots (nouvelle version) annuels ou trimestriels ? Ou en flux continu ? Plus nos lots sont rares, plus le client attend ou va voir ailleurs, chez ceux qui livrent plus vite.
 
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Le juste-à-temps a la double vertu de rapprocher l’entreprise de sa demande réelle et de flexibiliser les esprits (et équipements) de tous ses membres. Comme toujours, dans le Lean, le physique et le psychologique sont intimement liés. Améliorer le juste-à-temps veut dire arrêter les surcharges (muri), éviter les à-coups (mura) en travaillant la flexibilité ce qui réduit les gaspillages et améliore non seulement la vente et le cash mais aussi la rentabilité.
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Le Juste à Temps, dans un environnement concurrentiel rude, est tout simplement indispensable partout. Il permet :
  • De livrer le client quand il en a besoin, et pas plus que le besoin
  • De réduire le temps d’écoulement de votre produit ou service et donc le coût lui-même du produit
  • De mobiliser l’entreprise ainsi mise sous tension, car plus le temps est court, plus le moindre problème exige de la réactivité et de la capacité à résoudre les problèmes.
 
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Quel Lean faites vous ? Sans tension sur le juste-à-temps, ce n’est simplement pas du Lean. Si vous ne maîtrisez pas le flux tiré lissé dans votre cas précis, ce que vous faites est sans doute très bien mais ce n’est pas du Lean. Il n’y a pas de Lean sans juste-à-temps (et sans Jidoka, sans kaizen et travail standardisé, sans suggestions et implications de tous les employés).
 
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L’Institut Lean France organise un Master Class sur le sujet Juste-à-temps lors du Lean Summit de Lyon, venez poursuivre cette discussion sur des cas pratiques !
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Un mot également sur les fonctions support dans l’entreprise, où les temps de stagnation sont phénoménaux (80 à 90 %). Réfléchissez à vos clients et demandez-vous comment vous allez pouvoir les livrer en Juste à Temps. L’exercice n’est pas toujours simple pour des fonctions support tiraillées entre plusieurs clients internes ou externes.
 
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Venez également participer au Lean Summit et assister à la présentation de Philippe Pull sur 10 années consécutives de flux tiré lissé.
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Prenons par exemple une comptabilité Fournisseurs. Elle a 2 clients principaux : le fournisseur, puisque son travail de contrôle de la facture reçue du fournisseur doit normalement aboutir à un paiement à la date contractuelle, et le comptable ou le contrôleur de gestion, qui, si la facture n’est pas comptabilisée à temps, doit créer manuellement une série de provisions à la clôture mensuelle pour reconnaitre les charges non encore comptabilisées.
 
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Le Juste à Temps pour les fournisseurs serait simple : ne lancer le rapprochement de la facture que lorsque l’échéance se rapproche. Mais le comptable lui, souhaite que toutes les factures soient comptabilisées avant la clôture et il faudra donc jongler avec les deux exigences. Quelle que soit la solution retenue, l’équipe de comptabilité fournisseurs devra a minima mesurer un takt time (une facture rapprochée toutes les x minutes) et s’y tenir.
 
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Projet Lean Entreprise
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On ne saurait non plus trop conseiller aux informaticiens de rendre visuel le temps d’attente des demandes clients, entre le moment où elles ont été formulées et le moment où l’on commence à travailler dessus. Ils seront surpris (un développeur ne mesure en général que le temps entre le moment où la demande lui a été assignée et où il produit son développement).
 
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(30 janvier 2014)
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Participez au Lean Summit à Lyon pour plus d’échanges et d’idées sur le Juste à Temps !

Catherine Chabiron

(10 février 2014)

 


Les Anciens Editos

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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (79 - 2014-01-30 - Main.ThomasHouy)
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ?"
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Pas de Lean sans juste-à-temps"
 
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Un excellent article de Jérôme Fenoglio, grand reporter au journal Le Monde résume les débats du lean en France. Mouvement productiviste issu du fordisme qui pousse le taylorisme à l’extrême pour les uns. Méthode de développement des compétences individuelles permettant de développer un meilleur tissu relationnel au sein de l’entreprise pour les autres. Les deux sont vrais. Kiichiro et Eiji Toyoda ont formulé leur système de production en visitant les usines de Ford et en comprenant qu’il leur fallait atteindre le même niveau de compétitivité tout en développant la flexibilité (ils ne pouvaient pas s’offrir une usine par modèle) et qu’il fallait pour cela s’appuyer sur l’implication des opérateurs (Eiji Toyoda, décédé récemment, a étendu le système de suggestion qu’il a vu, mal employé de son point de vue, dans une usine Ford).
 
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Quand nous avons commencé le Projet Lean Entreprise il y a maintenant plus de 10 ans, personne ne voulait entendre parler du Lean. Les réactions allaient de « vous n’auriez pas un terme plus Français ? » à « Ces vieux trucs de Juste-à-temps des années quatre-vingt, c’est dépassé. ». Aujourd’hui, l’Usine Nouvelle titre « le Lean Ne Meurt Jamais ». Les grands groupes, semble-t-il, regrettent de ne pas s'être mis au Lean plus tôt. Une victoire ? Peut-être. Mais de quel Lean parle-t-on ?
 
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En revanche, il est surprenant de lire les chroniques de l’aventure Toyota écrites par ceux qui l’ont vécue : le Toyota Production System y est à peine mentionné. Ce n’était qu’un outil permettant de résoudre le vrai problème : proposer aux automobilistes japonais des voitures attractives. En France, en particulier (mais c’est aussi vrai ailleurs), la fixation sur le coût du travail occulte la motivation profonde dont est issue le TPS : la satisfaction des clients.
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Faire du Lean, nous explique-t-on, requiert une équipe centrale qui définit le process. On commence par construire une usine performante, en déduire un référentiel et mettre en place un système de diffusion et de partage des bonnes pratiques – bien entendu sans trop brider la créativité et en laissant la liberté des usines d’innover. Lean ? Pas vraiment. En revanche, il est certain que reproduire ce qu’on a toujours fait en l’appelant « lean » et en espérer un résultat différent demande une forme assez extrême de confiance en soi !
 
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Le Lean est différent. Il est né dans les usines de Toyota il y a plus d’un demi-siècle de la nécessité de la production de RÉSOUDRE SES PROPRES PROBLÈMES. L’équipe centrale, la collecte des bonnes pratiques, le partage et la diffusion sont des surcoûts qu’on impose au produit que Toyota ne pouvait pas se permettre et qu’on ne peut plus se permettre. La voie tracée par Toyota est claire, explicite, et sans compromis : « pour développer des produit, il faut développer des gens ».
 
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C’est pour satisfaire les exigences qualité des clients qu’il faut produire pièce-à-pièce de façon à pouvoir vérifier les pièces une par une et non plus par lots (une idée exprimée très clairement par Shigeo Shingo). C’est pour satisfaire la demande de variété des clients qu’il faut construire des chaines flexibles et ne pas faire subir à chaque nouveau modèle le poids d’investissements dédiés. C’est pour proposer aux clients des prix abordables (et compétitifs) qu’on travaille chaque jour la productivité. Et rien ne peut se faire sans l’engagement actif de ceux qui produisent la valeur : pas de satisfaction des clients sans satisfaction des employés.
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Qu’est-ce que développer des personnes veut dire dans ce contexte ? Ici également, la pratique Lean est claire et explicitée dans les ouvrages de Taiichi Ohno :
  1. Les personnes de l’entreprise sont des bons professionnels car on les entraîne tous les jours à leurs pratiques de base (comme un concertiste fait ses gammes)
  2. Mais ils ont parfois des idées douteuses ou fausses qui les amènent à gaspiller le travail, l’investissement ou le cash (comme créer un entrepôt de produits finis pour mieux livrer les clients au lieu de flexibiliser la production).
  3. Des activités d’amélioration continue et d’auto-étude (littéralement self-study) leur permettront de réaliser leurs propres idées fausses.
  4. Et de changer leur pratique en conséquence, ce qui rend l’entreprise plus Lean une personne à la fois.
 
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Le cœur de la pratique Lean tient donc à créer un environnement de travail qui permet l’apprentissage au quotidien, dans le courant de l’activité. Pour ce faire, les ingénieurs de Toyota ont constitué au fil du temps un système d’apprentissage (rien à voir avec un système de partage et diffusion de « bonnes pratiques ») construit organiquement sur quatre intuitions fondamentales :
 
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La vraie révolution du lean se trouve dans l’idée fondamentale que PRODUIT = PROCESS. Le produit est le résultat d’un processus technique, lui-même une suite de procédés qui font des choses bien précises, et qui inversement déterminent la réussite du produit. Plus un artisan est habile de ses différents outils, plus il connaît son métier, plus il sera capable de fabriquer des pièces uniques qui enchanteront ses clients – et amis. Le débat est le même avec une envergure industrielle.
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  1. Sakichi Toyoda, « L’Edison Japonais » conçoit des métiers à tisser qui s’arrêtent au défaut plutôt que de produire de la mauvaise qualité.
  2. Kiichiro Toyoda, son fils, démarre la production d’automobiles avec l’idée que pour économiser du capital qu’il n’a pas, la production devrait travailler en Juste-à-temps (il formule le terme en Anglais, Just-in-time) c’est à dire exactement à temps, ne produire que ce qu’il faut en quantité qu’il faut quand il faut.
  3. Eiji Toyoda, neveu de Sakichi, reprend l’affaire familiale après la faillite de 1951 (et oui, le Toyota que nous connaissons commence par une faillite) et revient d’une visite de Ford avec un système de suggestions. Son idée, impliquer tout le monde, tout le temps.
  4. Taiichi Ohno, ingénieur de l’atelier de pièces moteur, met tout cela en musique en inventant les outils du kanban et de la recherche de muda. Ce qui est d’abord connu comme le système Ohno, puis le système kanban devient progressivement le Toyota Production System au fur et à mesure qu’il est adopté (non sans mal) par l’ensemble de l’entreprise, sous l’égide de son patron légendaire, Eiji Toyoda (dont le souci principal était, évidemment, la conception et qui est à l’origine de la Prius).
 
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Nous vivons une période particulière d’accélération technologique et les entreprises sont prises entre Big Data et la connectivité d’une part qui modifie toutes les supplychain et l’évolution des composants et matériaux qui changent la conception même des produits. Pour se développer un produit nouveau doit plus que jamais être co-évolutif avec son environnement commercial et technique. C’est en cela que le lean propose une réponse originale.
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A force d’y travailler, organiquement, les ingénieurs du Toyota historique découvrent qu’il est plus important d’apprendre à résoudre les bons problèmes que de s’attaquer à tous les feux qui brûlent. Et ils ont une méthode : le juste-à-temps. En augmentant en permanence le niveau de Juste-à-temps, les problèmes nouveaux apparaissent et les idées douteuses ou fausses font surface. Plus de juste-à-temps est la clé de l’apprentissage.
 
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A quel niveau de juste-à-temps êtes-vous ? Combien de temps vous faut-il pour répondre à une demande client ? Une semaine, passez à un jour. Un jour, passez à dans la journée. En production : combien de temps d’écoulement vous faut-il pour fabriquer un produit donné, des composants au produit fini ? Deux semaines ? Passez à une. Une semaine ? Passez à deux jours, et ainsi de suite.
 
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Le travail de kaizen, au quotidien avec les ingénieurs et opérateurs permet non seulement le développement pas à pas des compétences mais aussi l’enrichissement de la collaboration entre expertises et spécialités. Ces deux savoir-faire, l’un technique et l’autre relationnel sont la clé d’un développement de produit qui colle aux évolutions quotidiennes des goûts et des technologies.
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Le juste-à-temps a la double vertu de rapprocher l’entreprise de sa demande réelle et de flexibiliser les esprits (et équipements) de tous ses membres. Comme toujours, dans le Lean, le physique et le psychologique sont intimement liés. Améliorer le juste-à-temps veut dire arrêter les surcharges (muri), éviter les à-coups (mura) en travaillant la flexibilité ce qui réduit les gaspillages et améliore non seulement la vente et le cash mais aussi la rentabilité.
 
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Quel Lean faites vous ? Sans tension sur le juste-à-temps, ce n’est simplement pas du Lean. Si vous ne maîtrisez pas le flux tiré lissé dans votre cas précis, ce que vous faites est sans doute très bien mais ce n’est pas du Lean. Il n’y a pas de Lean sans juste-à-temps (et sans Jidoka, sans kaizen et travail standardisé, sans suggestions et implications de tous les employés).
 
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Les démarches « lean » de réduction des coûts passent complètement à coté de la vraie promesse du lean et, malheureusement, en découvrent les menaces. Lean manufacturing n’a guère de sens sans lean engineering, nous le savons maintenant. Le secret de la réussite est dans la capacité à faire travailler les fonctions ensemble au delà des barrières fonctionnelles pour la satisfaction des clients.
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L’Institut Lean France organise un Master Class sur le sujet Juste-à-temps lors du Lean Summit de Lyon, venez poursuivre cette discussion sur des cas pratiques !
 
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Venez nous rejoindre au Lean Summit à Lyon les 1er et 2 Avril 2014 pour poursuivre ces discussions avec les entrepreneurs pour qui le lean est la stratégie !
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Venez également participer au Lean Summit et assister à la présentation de Philippe Pull sur 10 années consécutives de flux tiré lissé.
 

Projet Lean Entreprise

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(14 octobre 2013)
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(30 janvier 2014)
 


Les Anciens Editos

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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (78 - 2013-10-24 - Main.ThomasHouy)
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Line: 40 to 40
 
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (77 - 2013-10-14 - Main.ThomasHouy)
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Editorial Invité de Catherine Chabiron : "Une informatique Lean pour une entreprise Lean"
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Le lean est devenu mainstream, mais qu’est vraiment le lean ?"
 
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Un excellent article de Jérôme Fenoglio, grand reporter au journal Le Monde résume les débats du lean en France. Mouvement productiviste issu du fordisme qui pousse le taylorisme à l’extrême pour les uns. Méthode de développement des compétences individuelles permettant de développer un meilleur tissu relationnel au sein de l’entreprise pour les autres. Les deux sont vrais. Kiichiro et Eiji Toyoda ont formulé leur système de production en visitant les usines de Ford et en comprenant qu’il leur fallait atteindre le même niveau de compétitivité tout en développant la flexibilité (ils ne pouvaient pas s’offrir une usine par modèle) et qu’il fallait pour cela s’appuyer sur l’implication des opérateurs (Eiji Toyoda, décédé récemment, a étendu le système de suggestion qu’il a vu, mal employé de son point de vue, dans une usine Ford).
 
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Une entreprise Lean peut-elle se passer d’une Informatique Lean sur ses sites de production ? Une entreprise Lean qui développe ses ressources de production en amélioration continue peut-elle omettre d’y associer ses informaticiens ?
 
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Quand et comment l’informatique impacte-t-elle les sites de production d’une entreprise Lean ?
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En revanche, il est surprenant de lire les chroniques de l’aventure Toyota écrites par ceux qui l’ont vécue : le Toyota Production System y est à peine mentionné. Ce n’était qu’un outil permettant de résoudre le vrai problème : proposer aux automobilistes japonais des voitures attractives. En France, en particulier (mais c’est aussi vrai ailleurs), la fixation sur le coût du travail occulte la motivation profonde dont est issue le TPS : la satisfaction des clients.
 
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Dans l’entreprise Lean, organisée en flux tirés, le kanban a largement mordu sur le périmètre traditionnel de l’informatique : la production est lancée par le kanban de remplacement émis par le processus aval, et il n’y a plus besoin d’ordres de fabrication. Mais l’Informatique reste néanmoins indispensable.
 
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Quelques exemples de zones critiques où l’informatique peut impacter votre qualité et / ou votre taux de service :
  • certains messages EDI du client restent bloqués dans les tuyaux, parce qu’un paramétrage a légèrement changé, ou tout simplement par manque de contrôle régulier de ces messages. Ou encore parce que le système ne trouve pas une séquence en « juste à temps » et bloque l’intégration des suivantes.
  • un job informatique « plante » et empêche l’impression d’une liste de prélèvement ou d’un bon d’expédition ou d’une facture (le camion ne part pas à temps).
  • un algorithme calcule mal le lissage des approvisionnements, ou des paramètres erronés font acheter trop ou trop peu.
  • le transfert d’une information de température entre un automate et le système de gestion de production bloque et empêche le passage à l’opération suivante.
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C’est pour satisfaire les exigences qualité des clients qu’il faut produire pièce-à-pièce de façon à pouvoir vérifier les pièces une par une et non plus par lots (une idée exprimée très clairement par Shigeo Shingo). C’est pour satisfaire la demande de variété des clients qu’il faut construire des chaines flexibles et ne pas faire subir à chaque nouveau modèle le poids d’investissements dédiés. C’est pour proposer aux clients des prix abordables (et compétitifs) qu’on travaille chaque jour la productivité. Et rien ne peut se faire sans l’engagement actif de ceux qui produisent la valeur : pas de satisfaction des clients sans satisfaction des employés.
 
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Une Informatique Lean doit donc être inlassablement dans l’usine (Gemba), pour prévenir, tester avant de livrer, mais aussi comprendre, réagir et monter des solutions qui empêcheront que le problème ne se reproduise.
 
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Comme dans l’usine, les informaticiens de l’entreprise Lean doivent donc être associés au processus d’amélioration continue.
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La vraie révolution du lean se trouve dans l’idée fondamentale que PRODUIT = PROCESS. Le produit est le résultat d’un processus technique, lui-même une suite de procédés qui font des choses bien précises, et qui inversement déterminent la réussite du produit. Plus un artisan est habile de ses différents outils, plus il connaît son métier, plus il sera capable de fabriquer des pièces uniques qui enchanteront ses clients – et amis. Le débat est le même avec une envergure industrielle.
 
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L’Informatique Lean doit rendre ses problèmes visibles (management visuel) et mesurés. Et quand ils le sont, il faut apprendre à les résoudre efficacement. Donc l’Informatique de l’entreprise Lean doit introduire dans son savoir faire tous les concepts du Jidoka : contrôle de la qualité, prévention au moment du développement, méthode scientifique (A3, QRQC …), qui déboucheront à leur tour sur la définition de standards.
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Nous vivons une période particulière d’accélération technologique et les entreprises sont prises entre Big Data et la connectivité d’une part qui modifie toutes les supplychain et l’évolution des composants et matériaux qui changent la conception même des produits. Pour se développer un produit nouveau doit plus que jamais être co-évolutif avec son environnement commercial et technique. C’est en cela que le lean propose une réponse originale.
 
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Un exemple : la production a été arrêtée dans l’usine pendant 1 heure et demie. Il a fallu redémarrer un commutateur informatique. Des discussions s’engagent sur le temps que cela a pris : pourquoi un tel temps de réaction, que faut-il changer dans les outils d’alerte etc .. ? En fait, il s’avère que le temps a été essentiellement consacré à trouver un engin de levage et du personnel autorisé pour atteindre le commutateur, situé très au-dessus des lignes de production pour éviter un arrachage lors de manutentions de produits. Comment utilise-t-on cet incident pour prévenir que cela ne se reproduise dans cette usine, mais aussi dans toutes les usines du Groupe ? Comment améliorer le standard de positionnement des commutateurs et / ou de leur accès ? Quel commutateur standard choisir pour éviter ou réduire ce genre de panne ?
 
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Le travail de kaizen, au quotidien avec les ingénieurs et opérateurs permet non seulement le développement pas à pas des compétences mais aussi l’enrichissement de la collaboration entre expertises et spécialités. Ces deux savoir-faire, l’un technique et l’autre relationnel sont la clé d’un développement de produit qui colle aux évolutions quotidiennes des goûts et des technologies.
 
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Quels standards pour l’Informatique Lean ?
 
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Comme dans l’atelier, l’informatique lean va devoir développer des standards de travail (livrer un système en temps et en heure, gérer une interface ou le réseau, organiser un transport en production) pour améliorer la valeur de ses prestations, telles que :
  • comment rendre le support efficace ? comment lisser et accroître la fréquence de livraison de nouvelles fonctionnalités ? comment tester le code ?
  • comment réduire le nombre de problèmes que créent les utilisateurs, par manque de formation, de contrôle et/ou d’ergonomie (paramètres erronés, données manquantes, séquence de saisie non respectée) ?
Elle devra également développer des standards techniques (comme par exemple le choix des commutateurs) :
  • faut-il laisser chaque usine développer ses propres solutions informatiques ? Parfait pour coller au plus près des besoins du terrain, mais risque aussi de réinventer la roue.
  • ou développer des logiciels standards plus faciles à maitriser et à maintenir ? Ici, chaque site de production bénéficie en même temps des fonctionnalités lean du système (« re-use »), la maintenance et le support du système sont facilités. Mais on risque de s’éloigner du terrain, de rater des opportunités réelles d’innovation, et / ou de créer des goulots d’étranglement au niveau du design central.
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Les démarches « lean » de réduction des coûts passent complètement à coté de la vraie promesse du lean et, malheureusement, en découvrent les menaces. Lean manufacturing n’a guère de sens sans lean engineering, nous le savons maintenant. Le secret de la réussite est dans la capacité à faire travailler les fonctions ensemble au delà des barrières fonctionnelles pour la satisfaction des clients.
 
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Enfin, au-delà de la livraison de systèmes, des opérations quotidiennes ou de la résolution de problèmes, l’Informatique Lean peut aussi aider l’usine à comprendre ses données et ses flux.
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Venez nous rejoindre au Lean Summit à Lyon les 1er et 2 Avril 2014 pour poursuivre ces discussions avec les entrepreneurs pour qui le lean est la stratégie !
 
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Réduire ses stocks, c’est d’abord les comprendre : une usine complexe avec des centaines de références produits ne peut pas réduire ses stocks sans d’abord comprendre où ils sont (produits finis ? en cours de production ? matières premières ?...), et à quel niveau théorique ils devraient être.
 
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Des investigations conjointes, Informatique et Logistique, sur le terrain, permettent de mettre en commun la compréhension des flux de produits, dans l’usine et dans le système, puis de collecter des données sur les facteurs contributifs de l’écart entre stock réel et théorique. En aidant à éliminer les points sous contôle et à se concentrer sur les points faibles, l’Informatique, avec sa vision globale du flux système, a une vraie valeur ajoutée.
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Projet Lean Entreprise
 
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Le sujet vous intéresse ? Vous êtes convaincus que l’Informatique de votre entreprise doit découvrir ou mieux cerner les enjeux Lean sur son activité ? Le prochain Lean IT Summit qui se tiendra les 3 et 4 octobre à Paris abordera ces sujets. Le thème dominant cette édition sera : Driving innovation and growing your enterprise with Lean IT

Catherine Chabiron
IT Governance and Lean Office Director in Faurecia

(3 septembre 2013)

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(14 octobre 2013)
 


Les Anciens Editos

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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (76 - 2013-09-03 - Main.ThomasHouy)
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Gemba et Teamwork"
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Editorial Invité de Catherine Chabiron : "Une informatique Lean pour une entreprise Lean"
 
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Les succès des démarches lean sont tous différents, mais les échecs tous les mêmes. Il y a deux marches faciles à rater essentielles à la réussite du lean. Premièrement, il faut que le PDG se mette à la pratique du Gemba – c’est un simple oui ou non. Pratiquer le Gemba veut dire aller voir sur place pour comprendre les problèmes, mais également soutenir les efforts de visualisation et de kaizen pour étudier les solutions locales et ainsi, progressivement, se faire une meilleure idée de la direction à prendre en termes de problèmes types/solutions types.
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Une entreprise Lean peut-elle se passer d’une Informatique Lean sur ses sites de production ? Une entreprise Lean qui développe ses ressources de production en amélioration continue peut-elle omettre d’y associer ses informaticiens ?
 
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Quand et comment l’informatique impacte-t-elle les sites de production d’une entreprise Lean ?
 
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Cette marche est bien connue, et distingue facilement le « vrai » lean du « faux » - c’est à dire un programme de transformation de l’entreprise pour la rendre plus adaptive à ses marchés et développer des produits qui bénéficieront aux clients tout en gagnant de l’argent, à distinguer du « faux » lean qui n’est autre qu’un programme tayloriste de plus dans lequel un groupe experts (black belts ou consultants) va imposer ses méthodes aux opérationnels en espérant en tirer un pouillème de plus de productivité (et en endommageant souvent encore plus la confiance mutuelle et le savoir métier).
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Dans l’entreprise Lean, organisée en flux tirés, le kanban a largement mordu sur le périmètre traditionnel de l’informatique : la production est lancée par le kanban de remplacement émis par le processus aval, et il n’y a plus besoin d’ordres de fabrication. Mais l’Informatique reste néanmoins indispensable.
 
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Quelques exemples de zones critiques où l’informatique peut impacter votre qualité et / ou votre taux de service :
  • certains messages EDI du client restent bloqués dans les tuyaux, parce qu’un paramétrage a légèrement changé, ou tout simplement par manque de contrôle régulier de ces messages. Ou encore parce que le système ne trouve pas une séquence en « juste à temps » et bloque l’intégration des suivantes.
  • un job informatique « plante » et empêche l’impression d’une liste de prélèvement ou d’un bon d’expédition ou d’une facture (le camion ne part pas à temps).
  • un algorithme calcule mal le lissage des approvisionnements, ou des paramètres erronés font acheter trop ou trop peu.
  • le transfert d’une information de température entre un automate et le système de gestion de production bloque et empêche le passage à l’opération suivante.
 
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Mais il y a une deuxième marche du lean que même des dirigeants convaincus de la pratique du gemba peuvent rater : celle de l’importance du teamwork. Dans le lean, le teamwork est un savoir faire individuel, celui de savoir travailler avec des collègues d’autres fonctions. En pratique, on observe le teamwork au fait que certains collaborateurs prennent spontanément la responsabilité de s’attaquer à un problème ET d’y associer certains de leurs collègues. Les problèmes qualités peuvent être menés par la production mais ne se résoudront pas sans le concours de l’ingénierie et des méthodes. Les problèmes de supplychain sont portés par les achats, mais ne peuvent se résoudre sans l’implication de la production, de la logistique, de la qualité et des fournisseurs, et ainsi de suite. Le teamwork est essentiel à la réduction des lead-time sans casser les silos (fondamentaux pour l’accumulation de connaissances).
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Une Informatique Lean doit donc être inlassablement dans l’usine (Gemba), pour prévenir, tester avant de livrer, mais aussi comprendre, réagir et monter des solutions qui empêcheront que le problème ne se reproduise.
 
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Comme dans l’usine, les informaticiens de l’entreprise Lean doivent donc être associés au processus d’amélioration continue.
 
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Développer le teamwork mène en fait à développer le leadership des collaborateurs : leur habileté à se faire aider de gens sur lesquels on n’a aucun pouvoir hiérarchique. Comme l’a justement noté Jim Collins, le devenir d’une entreprise n’est pas le fait de son seul dirigeant, mais de tous ceux qui sont « dans le bus. » La question de culture qui revient souvent n’est autre en fait qu’une question de qui est dans le bus et quels sont les clivages de valeurs qui opposent les différents camps. Toyota n’est pas étranger à ce mécanisme puisque les défenseurs du business is business et ceux du TPS remontent à la fondation de TMC avec une tête business (Risaburo) et une tête TPS (Kiichiro). L’équilibre entre les deux crée une dynamique de performance – trop de business conduisent aux problèmes qu’a vécu Toyota il y a deux ans, trop de TPS n’aurait jamais laissé l’entreprise se développer aussi vite.
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L’Informatique Lean doit rendre ses problèmes visibles (management visuel) et mesurés. Et quand ils le sont, il faut apprendre à les résoudre efficacement. Donc l’Informatique de l’entreprise Lean doit introduire dans son savoir faire tous les concepts du Jidoka : contrôle de la qualité, prévention au moment du développement, méthode scientifique (A3, QRQC …), qui déboucheront à leur tour sur la définition de standards.
 
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Un exemple : la production a été arrêtée dans l’usine pendant 1 heure et demie. Il a fallu redémarrer un commutateur informatique. Des discussions s’engagent sur le temps que cela a pris : pourquoi un tel temps de réaction, que faut-il changer dans les outils d’alerte etc .. ? En fait, il s’avère que le temps a été essentiellement consacré à trouver un engin de levage et du personnel autorisé pour atteindre le commutateur, situé très au-dessus des lignes de production pour éviter un arrachage lors de manutentions de produits. Comment utilise-t-on cet incident pour prévenir que cela ne se reproduise dans cette usine, mais aussi dans toutes les usines du Groupe ? Comment améliorer le standard de positionnement des commutateurs et / ou de leur accès ? Quel commutateur standard choisir pour éviter ou réduire ce genre de panne ?
 
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On entend souvent qu’il faut réformer le pays pour mieux s’adapter aux changements mondiaux. Inversement, force est de constater que chaque réforme ne fait qu’empirer les choses : réforme de la santé, réforme de l’éducation nationale, réforme de la fiscalité, réforme de la retraite… essentiellement parce que les volontés de réformes, aussi louables soient-elles s’enfoncent dans les sables de la participation et finissent par conduire à l’application forcée de mécanismes peu aboutis et pensés dans la panique et le feu de l’action. La révolution mène forcément à la terreur, seul moyen de la mettre en œuvre contre les souhaits et volontés de la majorité silencieuse. Et pourtant, collectivement, nous continuons à croire à la réforme comme outil de changement.
 
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Quels standards pour l’Informatique Lean ?
 
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La réforme est un faux espoir. Le problème est un problème de teamwork. Les pays dont les systèmes s’adaptent en continu sont ceux qui ont des mécanismes en place pour que les tenants de différentes positions finissent par aboutir à des compromis viables (pas nécessairement sans douleur : gagnant-gagnant ne veut pas nécessairement dire gentil-gentil). Le teamwork n’a rien d’une participation représentative (souvent un alibi). Il s’agit bien du savoir faire individuel de travailler avec des partenaires qui n’ont, légitimement, pas exactement les mêmes intérêts que vous. Messieurs-dames des grandes entreprises, arrêtez donc de forcer vous fournisseurs à appliquer vos procédures de grands groupes et aidez les à vous aider en vous intéressant à leur problèmes, en écoutant leurs façons de faire et en leur permettant de gagner leur vie !
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Comme dans l’atelier, l’informatique lean va devoir développer des standards de travail (livrer un système en temps et en heure, gérer une interface ou le réseau, organiser un transport en production) pour améliorer la valeur de ses prestations, telles que :
  • comment rendre le support efficace ? comment lisser et accroître la fréquence de livraison de nouvelles fonctionnalités ? comment tester le code ?
  • comment réduire le nombre de problèmes que créent les utilisateurs, par manque de formation, de contrôle et/ou d’ergonomie (paramètres erronés, données manquantes, séquence de saisie non respectée) ?
Elle devra également développer des standards techniques (comme par exemple le choix des commutateurs) :
  • faut-il laisser chaque usine développer ses propres solutions informatiques ? Parfait pour coller au plus près des besoins du terrain, mais risque aussi de réinventer la roue.
  • ou développer des logiciels standards plus faciles à maitriser et à maintenir ? Ici, chaque site de production bénéficie en même temps des fonctionnalités lean du système (« re-use »), la maintenance et le support du système sont facilités. Mais on risque de s’éloigner du terrain, de rater des opportunités réelles d’innovation, et / ou de créer des goulots d’étranglement au niveau du design central.
 
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Enfin, au-delà de la livraison de systèmes, des opérations quotidiennes ou de la résolution de problèmes, l’Informatique Lean peut aussi aider l’usine à comprendre ses données et ses flux.
 
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Chaque succès lean est différent précisément parce qu’il part du gemba spécifique de l’entreprise et qu’il est le résultat des apports des uns et des autres. Le succès vient des réponses individuelles aux challenges et à la direction portée par le management. Le rôle d’un leader lean n’est pas de forcer ses suiveurs à le suivre, mais de développer des leaders qui s’associent au mouvement. On rencontre encore trop d’entreprises françaises dans lesquelles la satisfaction des employés (et parfois même des clients) et simplement un non-sujet. Sans l’engagement et l’implication de chacun, toute stratégie, aussi brillante soit-elle, a bien peu de chance de réussir. Inversement en s’attachant à impliquer et engager tout les collaborateurs, la stratégie elle-même deviendra plus adaptive, et plus apte à réussir.
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Réduire ses stocks, c’est d’abord les comprendre : une usine complexe avec des centaines de références produits ne peut pas réduire ses stocks sans d’abord comprendre où ils sont (produits finis ? en cours de production ? matières premières ?...), et à quel niveau théorique ils devraient être.
 
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Des investigations conjointes, Informatique et Logistique, sur le terrain, permettent de mettre en commun la compréhension des flux de produits, dans l’usine et dans le système, puis de collecter des données sur les facteurs contributifs de l’écart entre stock réel et théorique. En aidant à éliminer les points sous contôle et à se concentrer sur les points faibles, l’Informatique, avec sa vision globale du flux système, a une vraie valeur ajoutée.
 
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Projet Lean Entreprise
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Le sujet vous intéresse ? Vous êtes convaincus que l’Informatique de votre entreprise doit découvrir ou mieux cerner les enjeux Lean sur son activité ? Le prochain Lean IT Summit qui se tiendra les 3 et 4 octobre à Paris abordera ces sujets. Le thème dominant cette édition sera : Driving innovation and growing your enterprise with Lean IT
 
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(8 juillet 2013)
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Catherine Chabiron
IT Governance and Lean Office Director in Faurecia

(3 septembre 2013)

 


Les Anciens Editos

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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (75 - 2013-07-07 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 
META TOPICPARENT name="WebHome"


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Editorial de Marie-Pia Ignace : "One piece flow et supplychain. Retour d’expériences de deux visites d’usine chez Toyota au Japon"
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Gemba et Teamwork"
 
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Au mois de mai, Paris Ouest Construction et le Projet Lean Entreprise ont organisé un voyage d'études au Japon auprès de 6 entreprises pour approfondir leur compréhension du lean. Cet éditorial aborde l’aspect le plus marquant de la visite des usines de Toyota : la subtilité visible de la supplychain.
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Les succès des démarches lean sont tous différents, mais les échecs tous les mêmes. Il y a deux marches faciles à rater essentielles à la réussite du lean. Premièrement, il faut que le PDG se mette à la pratique du Gemba – c’est un simple oui ou non. Pratiquer le Gemba veut dire aller voir sur place pour comprendre les problèmes, mais également soutenir les efforts de visualisation et de kaizen pour étudier les solutions locales et ainsi, progressivement, se faire une meilleure idée de la direction à prendre en termes de problèmes types/solutions types.
 
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Visiter une usine de Toyota au Japon, génère tout à la fois un effet de « déjà vu » bien paradoxal et un sentiment qui oscille entre la frustration et l’enthousiasme. Au premier abord tout semble facile à interpréter pour des français familiers du lean. Trois exemples :
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Cette marche est bien connue, et distingue facilement le « vrai » lean du « faux » - c’est à dire un programme de transformation de l’entreprise pour la rendre plus adaptive à ses marchés et développer des produits qui bénéficieront aux clients tout en gagnant de l’argent, à distinguer du « faux » lean qui n’est autre qu’un programme tayloriste de plus dans lequel un groupe experts (black belts ou consultants) va imposer ses méthodes aux opérationnels en espérant en tirer un pouillème de plus de productivité (et en endommageant souvent encore plus la confiance mutuelle et le savoir métier).
 
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  • « quality 1st, securityalways » : une fois franchie la porte de l’atelier production, le premier lieu dans lequel on entre est le Dojo de formation aux règles de sécurité. On y apprend à traverser, à pousser un chariot, etc… Les gestes et les exercices sont précis et un immense tableau situé à l’entrée du site indique qu’il n’y a pas eu d’accident dans l’usine depuis… 637 jours. L’usine emploie 3 000 personnes.
 
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  • Andon : c’est la grande fierté des personnes qui vous font visiter. Des tableaux immenses, pendus au plafond, clignotent dans l’usine, du même genre que ceux que l’on trouve dans les centres d’appels. On y voit, pour chaque poste de travail, si tout va bien et pendant combien de minutes l’andon a été tiré depuis le début du shift. Lorsqu’il est tiré, une musique se déclenche, le numéro du poste clignote et un team leader se précipite pour aider l’opérateur. Il y a un andon jaune pour les opérateurs et rouge pour le team leader. Le rouge arrête la chaîne.
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Mais il y a une deuxième marche du lean que même des dirigeants convaincus de la pratique du gemba peuvent rater : celle de l’importance du teamwork. Dans le lean, le teamwork est un savoir faire individuel, celui de savoir travailler avec des collègues d’autres fonctions. En pratique, on observe le teamwork au fait que certains collaborateurs prennent spontanément la responsabilité de s’attaquer à un problème ET d’y associer certains de leurs collègues. Les problèmes qualités peuvent être menés par la production mais ne se résoudront pas sans le concours de l’ingénierie et des méthodes. Les problèmes de supplychain sont portés par les achats, mais ne peuvent se résoudre sans l’implication de la production, de la logistique, de la qualité et des fournisseurs, et ainsi de suite. Le teamwork est essentiel à la réduction des lead-time sans casser les silos (fondamentaux pour l’accumulation de connaissances).
 
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  • One piece flow : eh bien oui !, les deux usines travaillent en one piece flow et au takt time. D’ailleurs le véhicule en cours d’assemblage avance de façon continu vers la sortie ; il n’est matériellement pas possible de créer un stock entre deux opérateurs. Et bien sûr, chaque véhicule est unique et construit pour un client précis qui en a choisi chaque option. C’est estomaquant, tout à la fois frustrant et passionnant.
 
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Développer le teamwork mène en fait à développer le leadership des collaborateurs : leur habileté à se faire aider de gens sur lesquels on n’a aucun pouvoir hiérarchique. Comme l’a justement noté Jim Collins, le devenir d’une entreprise n’est pas le fait de son seul dirigeant, mais de tous ceux qui sont « dans le bus. » La question de culture qui revient souvent n’est autre en fait qu’une question de qui est dans le bus et quels sont les clivages de valeurs qui opposent les différents camps. Toyota n’est pas étranger à ce mécanisme puisque les défenseurs du business is business et ceux du TPS remontent à la fondation de TMC avec une tête business (Risaburo) et une tête TPS (Kiichiro). L’équilibre entre les deux crée une dynamique de performance – trop de business conduisent aux problèmes qu’a vécu Toyota il y a deux ans, trop de TPS n’aurait jamais laissé l’entreprise se développer aussi vite.
 
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Michaël Ballé nous avait conseillé non pas de regarder ce qui se passait dans l’usine mais de choisir un thème de réflexion et d’essayer de comprendre comment ce thème était mis en œuvre dans l’usine visitée. Dans les usines de Toyota, Freddy Ballé nous a aidé à comprendre en quoi l’assemblage en one piece flow de véhicule est dépendant d’une supplychain très haut niveau :
 
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« La visite de Toyota Industrie a été une préparation idéale à la compréhension du flux de pièces et à son organisation classique mais ne pouvait montrer le travail énorme qui se cache derrière cette simplicité apparente pour disposer de la bonne pièce lorsque nécessaire. En effet, ceci suppose, entre autres, une analyse détaillée de chaque lead time et un lissage des commandes aux fournisseurs. La réduction au minimum des encours par les milksruns des gros camions à chargement latéral et le transfert direct sur les petits trains d'alimentation des lignes ou des pickings donnait une perception immédiate de l'intérêt du flux tiré.
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On entend souvent qu’il faut réformer le pays pour mieux s’adapter aux changements mondiaux. Inversement, force est de constater que chaque réforme ne fait qu’empirer les choses : réforme de la santé, réforme de l’éducation nationale, réforme de la fiscalité, réforme de la retraite… essentiellement parce que les volontés de réformes, aussi louables soient-elles s’enfoncent dans les sables de la participation et finissent par conduire à l’application forcée de mécanismes peu aboutis et pensés dans la panique et le feu de l’action. La révolution mène forcément à la terreur, seul moyen de la mettre en œuvre contre les souhaits et volontés de la majorité silencieuse. Et pourtant, collectivement, nous continuons à croire à la réforme comme outil de changement.
 
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La visite de Toyota Motors à Takaoka a été pour moi très intéressante car elle montrait une évolution du système par rapport à celui classique vu la veille au montage des chariots élévateurs. En effet, pour s'adapter à l'augmentation de diversité des véhicules montés sur une même chaîne due à la décision stratégique de limiter la diversité dans les usines hors Japon et de la concentrer sur les usines japonaises, il a fallu adjoindre à chaque véhicule un chariot correspondant aux pièces à forte diversité préparé dans une zone de quiting.
 
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Cette réorganisation de la production avec zone de quiting permet de ne traiter par le système classique d'approvisionnement des bords de chaîne que les éléments à plus faible diversité. Il est amusant de noter que les journalistes spécialisés ont salué cette évolution comme un renoncement à son système par Toyota alors que cela démontrait, au contraire, sa capacité à s´adapter à un choix de stratégie du à une évolution de l´environnement du marché mondial de Toyota. ».
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La réforme est un faux espoir. Le problème est un problème de teamwork. Les pays dont les systèmes s’adaptent en continu sont ceux qui ont des mécanismes en place pour que les tenants de différentes positions finissent par aboutir à des compromis viables (pas nécessairement sans douleur : gagnant-gagnant ne veut pas nécessairement dire gentil-gentil). Le teamwork n’a rien d’une participation représentative (souvent un alibi). Il s’agit bien du savoir faire individuel de travailler avec des partenaires qui n’ont, légitimement, pas exactement les mêmes intérêts que vous. Messieurs-dames des grandes entreprises, arrêtez donc de forcer vous fournisseurs à appliquer vos procédures de grands groupes et aidez les à vous aider en vous intéressant à leur problèmes, en écoutant leurs façons de faire et en leur permettant de gagner leur vie !
 
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Glossaire :
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Chaque succès lean est différent précisément parce qu’il part du gemba spécifique de l’entreprise et qu’il est le résultat des apports des uns et des autres. Le succès vient des réponses individuelles aux challenges et à la direction portée par le management. Le rôle d’un leader lean n’est pas de forcer ses suiveurs à le suivre, mais de développer des leaders qui s’associent au mouvement. On rencontre encore trop d’entreprises françaises dans lesquelles la satisfaction des employés (et parfois même des clients) et simplement un non-sujet. Sans l’engagement et l’implication de chacun, toute stratégie, aussi brillante soit-elle, a bien peu de chance de réussir. Inversement en s’attachant à impliquer et engager tout les collaborateurs, la stratégie elle-même deviendra plus adaptive, et plus apte à réussir.
 
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[Il est interdit de faire des photos chez Toyota. Les images proviennent d’autres sources]


Camion à chargement latéral :

CamionLateral.JPG Le camion est autorisé à se garer à une heure précise dans l’usine, sur un rectangle dessiné sur le sol ; s’il arrive trop tôt, il attend sur un parking à l’extérieur de l’usine. Le conducteur du camion est responsable de son déchargement, il doit donc aussi être capable de conduire un chariot élévateur et il sait où entreposer quelle pièce. Le camion apporte une liste de pièces précises, dans la quantité exacte dont a besoin l’usine pour fonctionner pendant une période donnée (1/2 journée dans le cas que nous avons observé). On parle de « tournée du laitier » ou « milkrun ». Pour faciliter le déchargement, le camion se décharge par le côté.


Quiting :

Quiting.JPG Il faut imaginer des étagères avec des centaines de boite, chaque boite contenant une référence. L’employé prend un caddy customisé pour ce métier et il imprime une liste. La liste correspond aux pièces d’une voiture précise ; l’employé va donc longer les étages, prendre une par une les pièces de la liste et les mettre dans le caddy. Le caddy est ensuite « livré » à la ligne de production et il accompagnera, poste de travail après poste de travail, les opérateurs qui y prendront l’un des câbles, le suivant autre chose.

Chez Toyota, chaque détail compte. Bien sur, la liste est classée dans l’ordre des casiers, l’opérateur ne revient jamais en arrière. Et bien sur les casiers sont alimentés très régulièrement grâce au kanban. Mais comment s’y retrouver pour prendre exactement le bon jeu de câbles parmi la dizaine de jeux de câbles différents qui se ressemblent tous se trouvent côté à côte ? Faire le lien entre le numéro de l’item sur la liste et son numéro sur la boite ferait soit perdre trop de temps (déchiffrer caractère par caractère), soit prendre trop de risque (se tromper de boite). Il y a donc un système de pokayoke : une lumière verte clignote au-dessus de la bonne boite ; l’opérateur y prend la pièce et appuie sur la lumière qui s’éteint. Une lumière verte s’allume alors et clignote au-dessus de la boîte dans laquelle on prend la pièce suivante.

Marie-Pia Ignace
Présidente de l'Institut lean France
Co-fondatrice et CEO d'Operae Partners

 
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Projet Lean Entreprise
 
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(31 janvier 2013)
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(8 juillet 2013)
 


Les Anciens Editos

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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (74 - 2013-05-30 - Main.ThomasHouy)
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Satisfaction et croissance"
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Editorial de Marie-Pia Ignace : "One piece flow et supplychain. Retour d’expériences de deux visites d’usine chez Toyota au Japon"
 
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Lorsqu’un grand magasin dépose le bilan, toutes les causes sont évoquées. Le prix exagéré des loyers, la concurrence d’Amazon (concurrence d’ailleurs déloyale, car la société n’a pas à payer les mêmes charges sociales), le coût du travail, le piratage, etc. Un facteur est absent de toutes les discussions : la satisfaction des clients. Pendant que l’un ferme, de l’autre côté de l’avenue, les passants font la queue pour pouvoir rentrer dans une autre enseigne. Il ne s’agit pas de vente de produits – Amazon fait cela très bien. Il s’agit d’une expérience d’achat agréable et valorisante. Or, lorsque les employés sont mal traités sans égards à leur satisfaction, sans beaucoup de surprise, ils passent leur mauvaise humeur sur leurs clients qui se disent qu’en fin de compte, le grand avantage d’Amazon est qu’on n’a pas besoin d’y parler à quiconque.
 
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La satisfaction des clients est la grande absente du débat sur l’économie française. En matière d’exportations, un rapport sur l’écart de compétitivité entre la France et l’Allemagne (Mettre un terme à la divergence de compétitivité entre le France et l’Allemagne, Etude du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, 2011) montre l’évolution suivante du ratio des exportations françaises aux exportations allemandes:
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Au mois de mai, Paris Ouest Construction et le Projet Lean Entreprise ont organisé un voyage d'études au Japon auprès de 6 entreprises pour approfondir leur compréhension du lean. Cet éditorial aborde l’aspect le plus marquant de la visite des usines de Toyota : la subtilité visible de la supplychain.
 
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exports.JPG
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Visiter une usine de Toyota au Japon, génère tout à la fois un effet de « déjà vu » bien paradoxal et un sentiment qui oscille entre la frustration et l’enthousiasme. Au premier abord tout semble facile à interpréter pour des français familiers du lean. Trois exemples :
 
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De 56% en 1999 à 40% en 2007. L’analyse du ministère est que d’une part, dans l’ensemble les exportateurs français et leurs concurrents allemands vendent les mêmes produits sur les mêmes marchés : ils sont bien en concurrence. D’autre part, les différences structurelles dans les spécialisations géographiques ne suffisent pas à expliquer la baisse de part de marché de la France. Or, « au total, le rapport qualité-prix des biens de consommations français est toujours jugé négativement vis-à- vis des produits allemands. Aucun avantage prix ne vient en effet compenser un net désavantage sur plusieurs des aspects hors-prix ».
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  • « quality 1st, securityalways » : une fois franchie la porte de l’atelier production, le premier lieu dans lequel on entre est le Dojo de formation aux règles de sécurité. On y apprend à traverser, à pousser un chariot, etc… Les gestes et les exercices sont précis et un immense tableau situé à l’entrée du site indique qu’il n’y a pas eu d’accident dans l’usine depuis… 637 jours. L’usine emploie 3 000 personnes.
 
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  • Andon : c’est la grande fierté des personnes qui vous font visiter. Des tableaux immenses, pendus au plafond, clignotent dans l’usine, du même genre que ceux que l’on trouve dans les centres d’appels. On y voit, pour chaque poste de travail, si tout va bien et pendant combien de minutes l’andon a été tiré depuis le début du shift. Lorsqu’il est tiré, une musique se déclenche, le numéro du poste clignote et un team leader se précipite pour aider l’opérateur. Il y a un andon jaune pour les opérateurs et rouge pour le team leader. Le rouge arrête la chaîne.
 
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biens.JPG
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  • One piece flow : eh bien oui !, les deux usines travaillent en one piece flow et au takt time. D’ailleurs le véhicule en cours d’assemblage avance de façon continu vers la sortie ; il n’est matériellement pas possible de créer un stock entre deux opérateurs. Et bien sûr, chaque véhicule est unique et construit pour un client précis qui en a choisi chaque option. C’est estomaquant, tout à la fois frustrant et passionnant.
 
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Michaël Ballé nous avait conseillé non pas de regarder ce qui se passait dans l’usine mais de choisir un thème de réflexion et d’essayer de comprendre comment ce thème était mis en œuvre dans l’usine visitée. Dans les usines de Toyota, Freddy Ballé nous a aidé à comprendre en quoi l’assemblage en one piece flow de véhicule est dépendant d’une supplychain très haut niveau :
 
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La satisfaction complète des clients – de la qualité de l’expérience d’achat au plaisir de l’usage et à la facilité de maintenir ou de jeter – est au cœur du challenge de croissance pour les entreprises. C’est là le but du lean : lier satisfaction des clients et des employés à croissance responsable. Et cela passe par le développement produit.
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« La visite de Toyota Industrie a été une préparation idéale à la compréhension du flux de pièces et à son organisation classique mais ne pouvait montrer le travail énorme qui se cache derrière cette simplicité apparente pour disposer de la bonne pièce lorsque nécessaire. En effet, ceci suppose, entre autres, une analyse détaillée de chaque lead time et un lissage des commandes aux fournisseurs. La réduction au minimum des encours par les milksruns des gros camions à chargement latéral et le transfert direct sur les petits trains d'alimentation des lignes ou des pickings donnait une perception immédiate de l'intérêt du flux tiré.
 
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La visite de Toyota Motors à Takaoka a été pour moi très intéressante car elle montrait une évolution du système par rapport à celui classique vu la veille au montage des chariots élévateurs. En effet, pour s'adapter à l'augmentation de diversité des véhicules montés sur une même chaîne due à la décision stratégique de limiter la diversité dans les usines hors Japon et de la concentrer sur les usines japonaises, il a fallu adjoindre à chaque véhicule un chariot correspondant aux pièces à forte diversité préparé dans une zone de quiting.
 
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L’idéal – rarement atteint – d’un produit qui satisfasse complètement tous les clients de son segment cible est la pierre angulaire de la démarche lean en ingénierie. Comme en lean manufacturing, cet idéal est poursuivi par des outils de kaizen en ingénierie qui permettent aux concepteurs de penser différemment leur travail et de faire des choix de conception et de développement orientés par une compréhension plus fine de la valeur : le ratio entre les performances du produit ou services (du point de vue du client) et son prix.
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Cette réorganisation de la production avec zone de quiting permet de ne traiter par le système classique d'approvisionnement des bords de chaîne que les éléments à plus faible diversité. Il est amusant de noter que les journalistes spécialisés ont salué cette évolution comme un renoncement à son système par Toyota alors que cela démontrait, au contraire, sa capacité à s´adapter à un choix de stratégie du à une évolution de l´environnement du marché mondial de Toyota. ».
 
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Il y a trois ans, le Projet Lean Entreprise et l’Institut Lean France ont entamé une démarche de réflexion avec plusieurs entreprises françaises – grands groupes et PME – sur la pratique du lean en ingénierie. De nombreuses expériences concrètes ont été menées en situation, qui permettent de voir à quel point le lean en ingénierie est autant une révolution que l’a été, il y a vingt ans, le lean en production. Les sujets abordés touchent autant l’efficience de l’ingénierie (le concept paper, le set-based concurrent engineering), que son efficacité (l’obeya et les standards). Pour démarrer, toutefois, l’outil le plus puissant existe déjà : il s’agit du SAV, et de l’opportunité que le service après-vente offre de réunir production, conception et marketing pour mieux comprendre les attentes et préférences des clients.
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Glossaire :
 
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[Il est interdit de faire des photos chez Toyota. Les images proviennent d’autres sources]


Camion à chargement latéral :

CamionLateral.JPG Le camion est autorisé à se garer à une heure précise dans l’usine, sur un rectangle dessiné sur le sol ; s’il arrive trop tôt, il attend sur un parking à l’extérieur de l’usine. Le conducteur du camion est responsable de son déchargement, il doit donc aussi être capable de conduire un chariot élévateur et il sait où entreposer quelle pièce. Le camion apporte une liste de pièces précises, dans la quantité exacte dont a besoin l’usine pour fonctionner pendant une période donnée (1/2 journée dans le cas que nous avons observé). On parle de « tournée du laitier » ou « milkrun ». Pour faciliter le déchargement, le camion se décharge par le côté.


Quiting :

Quiting.JPG Il faut imaginer des étagères avec des centaines de boite, chaque boite contenant une référence. L’employé prend un caddy customisé pour ce métier et il imprime une liste. La liste correspond aux pièces d’une voiture précise ; l’employé va donc longer les étages, prendre une par une les pièces de la liste et les mettre dans le caddy. Le caddy est ensuite « livré » à la ligne de production et il accompagnera, poste de travail après poste de travail, les opérateurs qui y prendront l’un des câbles, le suivant autre chose.

Chez Toyota, chaque détail compte. Bien sur, la liste est classée dans l’ordre des casiers, l’opérateur ne revient jamais en arrière. Et bien sur les casiers sont alimentés très régulièrement grâce au kanban. Mais comment s’y retrouver pour prendre exactement le bon jeu de câbles parmi la dizaine de jeux de câbles différents qui se ressemblent tous se trouvent côté à côte ? Faire le lien entre le numéro de l’item sur la liste et son numéro sur la boite ferait soit perdre trop de temps (déchiffrer caractère par caractère), soit prendre trop de risque (se tromper de boite). Il y a donc un système de pokayoke : une lumière verte clignote au-dessus de la bonne boite ; l’opérateur y prend la pièce et appuie sur la lumière qui s’éteint. Une lumière verte s’allume alors et clignote au-dessus de la boîte dans laquelle on prend la pièce suivante.

 
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Dans les chroniques de l’ascension de Toyota au rang de premier constructeur mondial rédigées par les managers de l’époque, tels que Eiji Toyoda (Toyota : Fifty Years in Motion), l’ingénierie est toujours au premier plan, alors que le TPS y est à peine mentionné. Dans Le Système qui va changer le monde, l’ouvrage qui introduit le terme « lean », les spécificités des modes de conception de Toyota sont également mises en avant. Pourtant, dans nos pratiques lean, nous n’abordons que bien tardivement ce sujet essentiel, et plusieurs approches que nous avons observées reproduisent les erreurs catastrophiques du début du lean en production, à savoir de penser qu’on peut réduire les coûts d’ingénierie en figeant ses processus de développement. Une investigation plus poussée montre que l’approche lean en ingénierie, comme en production d’ailleurs, repose sur le développement de l’esprit kaizen de chaque ingénieur, et de l’accroissement patient de ses compétences techniques et de sa capacité à travailler avec ses collègues du marketing et de la production. Les améliorations de processus n’ont de sens qu’à la lueur d’amélioration des produits pour les clients.
 
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Le 9 Avril 2013, L’Institut Lean France organise une journée de conférence pour partager ces expériences en lean appliqué à l’ingénierie avec les témoignages de grandes sociétés telles que PSA ou Thales, moyennes, telles Le Monde ou ACS, mais aussi petites telles que Alliance ou AIO et d’associations, telles que l’Association Progrès Management qui adopte une démarche lean pour mieux comprendre ses adhérents, et Syntec-Ingénierie qui présentera les challenges que vivent les ingénieries sur le terrain.
 
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Marie-Pia Ignace
Présidente de l'Institut lean France
Co-fondatrice et CEO d'Operae Partners
 
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Projet Lean Entreprise
 
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(31 janvier 2012)
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(31 janvier 2013)
 


Les Anciens Editos

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Line: 95 to 118
 
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (73 - 2013-01-31 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 
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Editorial invité de Jacques Chaize : "Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre"
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Satisfaction et croissance"
 
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Lorsqu’un grand magasin dépose le bilan, toutes les causes sont évoquées. Le prix exagéré des loyers, la concurrence d’Amazon (concurrence d’ailleurs déloyale, car la société n’a pas à payer les mêmes charges sociales), le coût du travail, le piratage, etc. Un facteur est absent de toutes les discussions : la satisfaction des clients. Pendant que l’un ferme, de l’autre côté de l’avenue, les passants font la queue pour pouvoir rentrer dans une autre enseigne. Il ne s’agit pas de vente de produits – Amazon fait cela très bien. Il s’agit d’une expérience d’achat agréable et valorisante. Or, lorsque les employés sont mal traités sans égards à leur satisfaction, sans beaucoup de surprise, ils passent leur mauvaise humeur sur leurs clients qui se disent qu’en fin de compte, le grand avantage d’Amazon est qu’on n’a pas besoin d’y parler à quiconque.
 
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Notre expérience "Lean" avait tourné court et nous étions prêts à rejoindre la foule des "déçus du Lean".Tout avait pourtant bien commencé: PME industrielle très rentable, logée dans un groupe international, nous avions accepté de nous lancer dans un chantier "Lean" de 16 semaines, avec l'appui des meilleurs consultants mondiaux. Nous nous étions portés volontaires pour cette expérience, forts de notre déjà long parcours "d'organisation apprenante". Le changement ne nous faisait pas peur. Nous avions soif de challenger nos modèles mentaux, d'apprendre en équipe. Mais une fois le chantier terminé, la productivité promise plafonna puis disparut. Nous étions prêts à jeter l'éponge.
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La satisfaction des clients est la grande absente du débat sur l’économie française. En matière d’exportations, un rapport sur l’écart de compétitivité entre la France et l’Allemagne (Mettre un terme à la divergence de compétitivité entre le France et l’Allemagne, Etude du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, 2011) montre l’évolution suivante du ratio des exportations françaises aux exportations allemandes:
 
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C'est alors que nous avons rencontré l'équipe du Projet Lean Entreprise: sa familiarité de longue date avec les concepts et pratiques de l'Apprenance nous attirait; son parcours " Lean" nous intriguait. Le chemin fut rude! Mais le résultat dépassa nos espérances: réduction massive des stocks, amélioration du taux de service clients, de la qualité; réduction du nombre d'accidents… Mais aussi un engagement des personnes jamais atteint, même au plus fort de nos démarches apprenantes passées.
 
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Le secret? Nous avions appliqué de façon concrète le "mantra" Toyota: "développement des produits par le développement des Hommes" en conjuguant le Lean et l'Apprenance (Learn); leur complémentarité et proximité nous sont alors apparues comme une évidence. Ainsi, la volonté d'apprendre, au coeur des pratiques apprenantes est rendue possible par l'arrêt au premier défaut, fantastique opportunité pour tous d'apprendre, au quotidien. Autre pratique apprenante: la capacité à remettre en cause ses modèles mentaux; le questionnement, au coeur du Lean, par l'observation, avec les "cinq pourquoi?", sont autant d'opportunités d'interrogation profonde de nos modèles mentaux habituels. Apprendre, c'est aussi "penser le système", pour mieux comprendre les interactions qui le constituent; là encore, les outils du Lean (Value Stream Mapping, Flux tirés, etc…) sont de formidables leviers de pensée systémique! Enfin, l'organisation apprenante se construit avec des équipes "apprenantes" qui partagent une "vision" commune des enjeux et des objectifs: le kaizen donne forme et but à l'équipe apprenante et le gemba permet de vérifier la congruence entre l'action et la vision, au quotidien, sur le terrain.
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exports.JPG
 
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Aujourd'hui, nombre d'expériences "Lean" plafonnent, faute d'avoir, dès le départ, intégré la dimension "Apprenance". De même, beaucoup d'entreprises voudraient devenir "apprenantes" mais ne parviennent pas à faire atterrir cette volonté dans leur quotidien opérationnel.
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De 56% en 1999 à 40% en 2007. L’analyse du ministère est que d’une part, dans l’ensemble les exportateurs français et leurs concurrents allemands vendent les mêmes produits sur les mêmes marchés : ils sont bien en concurrence. D’autre part, les différences structurelles dans les spécialisations géographiques ne suffisent pas à expliquer la baisse de part de marché de la France. Or, « au total, le rapport qualité-prix des biens de consommations français est toujours jugé négativement vis-à- vis des produits allemands. Aucun avantage prix ne vient en effet compenser un net désavantage sur plusieurs des aspects hors-prix ».
 
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Cette expérience nous a appris que le Lean s'appuie sur les processus apprenants et les accélère tandis que la démarche apprenante met le développement des hommes au coeur du Lean. Ce sont deux moteurs essentiels. Oublier l'un des deux, c'est mettre l'entreprise en panne durable de création de valeur.
 
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biens.JPG
 
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Jacques CHAIZE
 
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(27 décembre 2012)
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La satisfaction complète des clients – de la qualité de l’expérience d’achat au plaisir de l’usage et à la facilité de maintenir ou de jeter – est au cœur du challenge de croissance pour les entreprises. C’est là le but du lean : lier satisfaction des clients et des employés à croissance responsable. Et cela passe par le développement produit.

L’idéal – rarement atteint – d’un produit qui satisfasse complètement tous les clients de son segment cible est la pierre angulaire de la démarche lean en ingénierie. Comme en lean manufacturing, cet idéal est poursuivi par des outils de kaizen en ingénierie qui permettent aux concepteurs de penser différemment leur travail et de faire des choix de conception et de développement orientés par une compréhension plus fine de la valeur : le ratio entre les performances du produit ou services (du point de vue du client) et son prix.

Il y a trois ans, le Projet Lean Entreprise et l’Institut Lean France ont entamé une démarche de réflexion avec plusieurs entreprises françaises – grands groupes et PME – sur la pratique du lean en ingénierie. De nombreuses expériences concrètes ont été menées en situation, qui permettent de voir à quel point le lean en ingénierie est autant une révolution que l’a été, il y a vingt ans, le lean en production. Les sujets abordés touchent autant l’efficience de l’ingénierie (le concept paper, le set-based concurrent engineering), que son efficacité (l’obeya et les standards). Pour démarrer, toutefois, l’outil le plus puissant existe déjà : il s’agit du SAV, et de l’opportunité que le service après-vente offre de réunir production, conception et marketing pour mieux comprendre les attentes et préférences des clients.

Dans les chroniques de l’ascension de Toyota au rang de premier constructeur mondial rédigées par les managers de l’époque, tels que Eiji Toyoda (Toyota : Fifty Years in Motion), l’ingénierie est toujours au premier plan, alors que le TPS y est à peine mentionné. Dans Le Système qui va changer le monde, l’ouvrage qui introduit le terme « lean », les spécificités des modes de conception de Toyota sont également mises en avant. Pourtant, dans nos pratiques lean, nous n’abordons que bien tardivement ce sujet essentiel, et plusieurs approches que nous avons observées reproduisent les erreurs catastrophiques du début du lean en production, à savoir de penser qu’on peut réduire les coûts d’ingénierie en figeant ses processus de développement. Une investigation plus poussée montre que l’approche lean en ingénierie, comme en production d’ailleurs, repose sur le développement de l’esprit kaizen de chaque ingénieur, et de l’accroissement patient de ses compétences techniques et de sa capacité à travailler avec ses collègues du marketing et de la production. Les améliorations de processus n’ont de sens qu’à la lueur d’amélioration des produits pour les clients.

Le 9 Avril 2013, L’Institut Lean France organise une journée de conférence pour partager ces expériences en lean appliqué à l’ingénierie avec les témoignages de grandes sociétés telles que PSA ou Thales, moyennes, telles Le Monde ou ACS, mais aussi petites telles que Alliance ou AIO et d’associations, telles que l’Association Progrès Management qui adopte une démarche lean pour mieux comprendre ses adhérents, et Syntec-Ingénierie qui présentera les challenges que vivent les ingénieries sur le terrain.

Projet Lean Entreprise

(31 janvier 2012)

 


Les Anciens Editos

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Line: 75 to 93
 
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (72 - 2012-12-27 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 
META TOPICPARENT name="WebHome"


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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Agile ou lean ?"
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Editorial invité de Jacques Chaize : "Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre"
 
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L’agilité est à la mode. L’agilité est essentiellement la facilité à changer. On comprend bien que dans la période actuelle, la notion est séduisante – mais de quels changements s’agit-il ? Un changement n’est pas nécessairement une amélioration. Il est d’ailleurs possible de soutenir qu’une différence essentielle de trajectoire entre la France et l’Allemagne est que celle-ci a refusé tous les changements managériaux à la mode au cours de ces vingt dernières années et donc préservé son capital d’ingénierie et de production, contrairement aux entreprises hexagonales qui à coup de restructurations, délocalisations, re-branding, re-engineering, re-positionnement et autres révolutions ont fini par démolir leurs ingénieries et exporter leurs productions. Le changement pour le changement n’est guère une solution, pas plus que la réactivité pour la réactivité (qui n’est bien souvent qu’une autre forme de management par la pression).
 
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Les entreprises lean visent l’agilité, certes, mais pas sous n’importe quelle forme. Le changement dans l’entreprise lean n’est pas un changement organisationnel, ni même de la flexibilité du marché de l’emploi ou de l’assouplissement des codes de travail. Le changement lean concerne cinq domaines très précis :
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Notre expérience "Lean" avait tourné court et nous étions prêts à rejoindre la foule des "déçus du Lean".Tout avait pourtant bien commencé: PME industrielle très rentable, logée dans un groupe international, nous avions accepté de nous lancer dans un chantier "Lean" de 16 semaines, avec l'appui des meilleurs consultants mondiaux. Nous nous étions portés volontaires pour cette expérience, forts de notre déjà long parcours "d'organisation apprenante". Le changement ne nous faisait pas peur. Nous avions soif de challenger nos modèles mentaux, d'apprendre en équipe. Mais une fois le chantier terminé, la productivité promise plafonna puis disparut. Nous étions prêts à jeter l'éponge.
 
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  1. Répondre rapidement aux problèmes qualité
  2. Changer facilement d’une production à l’autre
  3. Changer pour introduire de nouveaux produits ou nouvelles offres
  4. Changer de rythme de production en fonction de la demande client
  5. Améliorer les postes de travail par le kaizen
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C'est alors que nous avons rencontré l'équipe du Projet Lean Entreprise: sa familiarité de longue date avec les concepts et pratiques de l'Apprenance nous attirait; son parcours " Lean" nous intriguait. Le chemin fut rude! Mais le résultat dépassa nos espérances: réduction massive des stocks, amélioration du taux de service clients, de la qualité; réduction du nombre d'accidents… Mais aussi un engagement des personnes jamais atteint, même au plus fort de nos démarches apprenantes passées.
 
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Il ne s’agit pas d’adaptations contingentes aux aléas des évènements, mais de changements maîtrisés afin de mieux coller aux évolutions court terme et long terme des marchés. Apprendre à maîtriser ses changements permet ainsi à l’entreprise d’être réactive en termes de qualité, de délais et de coûts sans pour autant générer des coûts exceptionnels de complexité ou du stress pour les employés dus à l’incertitude (pensez, par exemple, aux dégâts qu’un transfert mal pensé peut faire à l’entreprise, ou une introduction de nouveau produit qui se passe mal). Paradoxalement, être agile requiert une grande stabilité.
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Le secret? Nous avions appliqué de façon concrète le "mantra" Toyota: "développement des produits par le développement des Hommes" en conjuguant le Lean et l'Apprenance (Learn); leur complémentarité et proximité nous sont alors apparues comme une évidence. Ainsi, la volonté d'apprendre, au coeur des pratiques apprenantes est rendue possible par l'arrêt au premier défaut, fantastique opportunité pour tous d'apprendre, au quotidien. Autre pratique apprenante: la capacité à remettre en cause ses modèles mentaux; le questionnement, au coeur du Lean, par l'observation, avec les "cinq pourquoi?", sont autant d'opportunités d'interrogation profonde de nos modèles mentaux habituels. Apprendre, c'est aussi "penser le système", pour mieux comprendre les interactions qui le constituent; là encore, les outils du Lean (Value Stream Mapping, Flux tirés, etc…) sont de formidables leviers de pensée systémique! Enfin, l'organisation apprenante se construit avec des équipes "apprenantes" qui partagent une "vision" commune des enjeux et des objectifs: le kaizen donne forme et but à l'équipe apprenante et le gemba permet de vérifier la congruence entre l'action et la vision, au quotidien, sur le terrain.
 
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Car au-delà des velléités managériales, ce sont bien les opérateurs, agents de terrain et ingénieurs qui devront faire face au changement en pratique. Développer l’agilité c’est avant tout développer les compétences des gens qui font le travail à valeur ajoutée à répondre aux changements. Bien que cela paraisse contre-intuitif, la clef du changement se trouve dans la maîtrise des standards de travail. Pour changer facilement (sans erreurs et sans stress) d’une situation A à une situation B, un employé doit maîtriser A et B. Pour ce faire il est nécessaire que le management de proximité s’applique à 1) définir les standards de A et de B, 2) forment les opérateurs aux standards de A et de B, et 3) forment à la méthode de changement de A à B. D ‘où le SMED pour réduire les temps de changement. Ou le Smoothramp Up pour maîtriser le démarrage de nouveaux produits.
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Aujourd'hui, nombre d'expériences "Lean" plafonnent, faute d'avoir, dès le départ, intégré la dimension "Apprenance". De même, beaucoup d'entreprises voudraient devenir "apprenantes" mais ne parviennent pas à faire atterrir cette volonté dans leur quotidien opérationnel.
 
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Agilité n’est ni chambardement ni conduite de changement. L’agilité lean requiert la discipline du takt time, la rigueur des standards de travail et l’innovation du kaizen. L’agilité de l’entreprise repose sur la polycompétences des opérateurs (dont le cycle de travail change si le takt change) et sur leur polyvalence (apprendre à être autonomes sur les changements d’outils autant que sur leur poste de production). De plus, pour réussir, les opérateurs doivent également être confiants dans leur capacité de distinguer le bon du mauvais travail dans des circonstances différentes, de comprendre comment chaque élément de travail s’insert dans l’ensemble et de reconnaître les défauts potentiels. L’agilité requiert donc de la formation en continu pour donner à chaque employé la confiance nécessaire pour s’ajuster à des changements réguliers dans les produits fabriqués et l’organisation de son poste de travail. Pour être agile, le manager doit avant tout être formateur.
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Cette expérience nous a appris que le Lean s'appuie sur les processus apprenants et les accélère tandis que la démarche apprenante met le développement des hommes au coeur du Lean. Ce sont deux moteurs essentiels. Oublier l'un des deux, c'est mettre l'entreprise en panne durable de création de valeur.
 
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(2 décembre 2012)
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Jacques CHAIZE

(27 décembre 2012)

 


Les Anciens Editos

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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (71 - 2012-12-02 - Main.ThomasHouy)
Line: 1 to 1
 
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ?"
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Agile ou lean ?"
 
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PSA a annoncé le 12 juillet son intention de fermer son usine d’Aulnay. Toyota avait pour sa part indiqué trois semaines avant qu’il réinvestissait dans le site de Valenciennes pour produire des Yaris pour les Etats-Unis. L’environnement n’est pas meilleur pour un constructeur que pour l’autre. Si toutes choses sont égales par ailleurs, à quoi tient la différence ?
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L’agilité est à la mode. L’agilité est essentiellement la facilité à changer. On comprend bien que dans la période actuelle, la notion est séduisante – mais de quels changements s’agit-il ? Un changement n’est pas nécessairement une amélioration. Il est d’ailleurs possible de soutenir qu’une différence essentielle de trajectoire entre la France et l’Allemagne est que celle-ci a refusé tous les changements managériaux à la mode au cours de ces vingt dernières années et donc préservé son capital d’ingénierie et de production, contrairement aux entreprises hexagonales qui à coup de restructurations, délocalisations, re-branding, re-engineering, re-positionnement et autres révolutions ont fini par démolir leurs ingénieries et exporter leurs productions. Le changement pour le changement n’est guère une solution, pas plus que la réactivité pour la réactivité (qui n’est bien souvent qu’une autre forme de management par la pression).
 
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Si la plupart des commentateurs se sont appesantis sur les problèmes d’offre (du coût du travail en France à l’implantation des usines de PSA, comme on l’a beaucoup lu), c’est bien plus d’un problème de demande qu’il s’agit. En effet, l’activité n’est rien de plus que la réponse à la demande commerciale pour des produits qui correspondent à ce que souhaitent acheter les clients du fait de leurs qualités intrinsèques :
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Les entreprises lean visent l’agilité, certes, mais pas sous n’importe quelle forme. Le changement dans l’entreprise lean n’est pas un changement organisationnel, ni même de la flexibilité du marché de l’emploi ou de l’assouplissement des codes de travail. Le changement lean concerne cinq domaines très précis :
 
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  • d’une part, il faut que le produit corresponde à l’usage réel des clients (et pas simplement à ce qu’ils en disent) ;
  • d’autre part, le produit doit être sans faute dans son utilisation, de manière à garantir la tranquillité de ceux qui l’achètent.
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  1. Répondre rapidement aux problèmes qualité
  2. Changer facilement d’une production à l’autre
  3. Changer pour introduire de nouveaux produits ou nouvelles offres
  4. Changer de rythme de production en fonction de la demande client
  5. Améliorer les postes de travail par le kaizen
 
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S’il y a une leçon industrielle à retenir de Toyota, c’est bien celle-là. La qualité du produit et la maîtrise du processus de production expliquent que malgré les années du yen fort et les déferlantes que le constructeur a encaissé ces dernières années (crise financière, crise d’image, tsunami, inondations), l’entreprise a retrouvé sa place de premier constructeur mondial dès le premier trimestre 2012.
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Il ne s’agit pas d’adaptations contingentes aux aléas des évènements, mais de changements maîtrisés afin de mieux coller aux évolutions court terme et long terme des marchés. Apprendre à maîtriser ses changements permet ainsi à l’entreprise d’être réactive en termes de qualité, de délais et de coûts sans pour autant générer des coûts exceptionnels de complexité ou du stress pour les employés dus à l’incertitude (pensez, par exemple, aux dégâts qu’un transfert mal pensé peut faire à l’entreprise, ou une introduction de nouveau produit qui se passe mal). Paradoxalement, être agile requiert une grande stabilité.
 
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Qu’y a-t-il à tirer de cette actualité ? Que le lean, méthode de management directement inspirée de l’exemple de Toyota, repose sur quelques principes incontournables :
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Car au-delà des velléités managériales, ce sont bien les opérateurs, agents de terrain et ingénieurs qui devront faire face au changement en pratique. Développer l’agilité c’est avant tout développer les compétences des gens qui font le travail à valeur ajoutée à répondre aux changements. Bien que cela paraisse contre-intuitif, la clef du changement se trouve dans la maîtrise des standards de travail. Pour changer facilement (sans erreurs et sans stress) d’une situation A à une situation B, un employé doit maîtriser A et B. Pour ce faire il est nécessaire que le management de proximité s’applique à 1) définir les standards de A et de B, 2) forment les opérateurs aux standards de A et de B, et 3) forment à la méthode de changement de A à B. D ‘où le SMED pour réduire les temps de changement. Ou le Smoothramp Up pour maîtriser le démarrage de nouveaux produits.
 
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  1. Comprendre la valeur du point de vue du client ;
  2. Identifier les étapes du flux de valeur qui produisent la valeur et éliminer les gaspillages ;
  3. Accélérer le flux de valeur dans le processus ;
  4. Tirer la valeur en partant du client ;
  5. Pratiquer le kaizen sans relâche pour impliquer chaque personne dans l’amélioration des flux de valeur.
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Agilité n’est ni chambardement ni conduite de changement. L’agilité lean requiert la discipline du takt time, la rigueur des standards de travail et l’innovation du kaizen. L’agilité de l’entreprise repose sur la polycompétences des opérateurs (dont le cycle de travail change si le takt change) et sur leur polyvalence (apprendre à être autonomes sur les changements d’outils autant que sur leur poste de production). De plus, pour réussir, les opérateurs doivent également être confiants dans leur capacité de distinguer le bon du mauvais travail dans des circonstances différentes, de comprendre comment chaque élément de travail s’insert dans l’ensemble et de reconnaître les défauts potentiels. L’agilité requiert donc de la formation en continu pour donner à chaque employé la confiance nécessaire pour s’ajuster à des changements réguliers dans les produits fabriqués et l’organisation de son poste de travail. Pour être agile, le manager doit avant tout être formateur.
 
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Relisez cette liste. Elle explique que le lean n’est ni la continuation ni le dépassement du taylorisme. C’est tout simplement une méthode de management distincte de ce dernier car elle impose à la chaîne hiérarchique de se comporter d’une manière totalement différence du manager tayloriste. Là où ce dernier choisit, commande et contrôle les collaborateurs avec l’aide de spécialistes, le rôle du manager lean est d’enseigner comment impliquer et engager les collaborateurs dans le développement de leurs compétences et l’amélioration des processus dont ils font partie.
 
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En d’autres termes, le lean n’est pas et ne peut pas être un ensemble de techniques productivistes que des équipes d’experts et/ou de consultants peuvent appliquer et faire appliquer à des exécutants.

Ce point n’est pas négociable. A contrario de ce qui s’est largement pratiqué depuis des décennies dans l’industrie automobile, il n’est pas possible d’adapter le lean à nos réflexes tayloristes pour réduire les coûts dans le court-terme, tout en s’inscrivant dans la tradition lean pour transformer nos modes de raisonnement et de management.

C’est pourquoi les grands programmes de productivité soi-disant lean portés par la structure à l’encontre des opérationnels n’ont, contrairement à ce qu’en disent leurs porteurs, jamais produit de résultats durable. Au contraire, ils ont bien souvent détruit de la confiance mutuelle en réalisant des gains de productivité immédiate sans améliorer les conditions de travail des opérateurs – et sans améliorer la santé financière de l’entreprise au global. Il n’ont de « lean » que le titre de leurs Powerpoints.

Inversement, les entreprises dont le Top Management s’est véritablement inscrit dans la démarche lean pour transformer sa propre pratique ont vu leur valeur se multiplier - même dans l’industrie et malgré le contexte économique actuel. L’entreprise grandit alors avant tout parce que ses dirigeants se polarisent sur leurs produits et en quoi ses produits (i) satisfont réellement les clients (et non l’organisation interne) et (ii) en quoi l’organisation produit réellement de la valeur (plutôt que simplement se reproduire telle quelle).

Ce message n’est ni neuf, ni original : il est porté par les principaux auteurs et chercheurs du lean depuis plus de dix ans. Et pourtant, la tentation tayloriste reste forte et, chaque année, de nouvelles entreprises se lancent dans de grands programmes de réduction des coûts par des chantiers sur le terrain, pilotés par des experts fonctionnels et centraux et sans souci d’implication réel ni du top management (qui a « délégué ») ni le management intermédiaire (perçu comme irrémédiablement « résistant au changement »). Les mêmes causes ayant les mêmes effets, il n’y a aucune raison de croire que les programme démarrés aujourd’hui auront de meilleurs résultats que les mêmes programmes conduits au long de la dernière décennie et abandonnés après deux ou trois ans.

Bien entendu, il est difficile de ne pas suivre la ligne de plus grande pente. Bien entendu, nos entreprises sont construites sur le modèle tayloriste et la structure définit le processus pour les opérationnels. Bien entendu, le changement est difficile, surtout dans les mentalités. Mais en attendant, les chiffres de notre commerce extérieur continuent de se dégrader et les emplois industriels continuent de disparaître.

Le lean offre une voie de sortie, connue et prouvée. Mais de quel « lean » s’agit-il. Celui porté par l’expert lean et ses sbires qui font des descentes sur le terrain pour « éliminer les gaspillages » en pratiquant la politique de la terre brûlée ? Ou le lean des dirigeants qui dynamisent leur entreprise en focalisant leurs équipes sur la résolution des problèmes client, de la conception à la livraison, et en s’intéressant de près au travail de chaque employé sur le terrain, pour sans cesse améliorer les conditions fondamentales du travail.

L’alternative est ouverte. Faites votre choix.

(21 juillet 2012)

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(2 décembre 2012)
 


Les Anciens Editos

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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (70 - 2012-07-21 - Main.ThomasHouy)
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Editorial Invité de Freddy Ballé : "L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production"
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Faites-vous partie du problème ou partie de la solution ?"
 
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FreddyBallePhoto.JPG Freddy Ballé a accepté de partager avec nous ses réflexions sur l'importance de l'implication des personnes dans le processus de production. Pour en savoir plus sur la carrière de Freddy Ballé, veuillez suivre ce lien : Le lean, un mécanisme de progrès continu.
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PSA a annoncé le 12 juillet son intention de fermer son usine d’Aulnay. Toyota avait pour sa part indiqué trois semaines avant qu’il réinvestissait dans le site de Valenciennes pour produire des Yaris pour les Etats-Unis. L’environnement n’est pas meilleur pour un constructeur que pour l’autre. Si toutes choses sont égales par ailleurs, à quoi tient la différence ?
 
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Si la plupart des commentateurs se sont appesantis sur les problèmes d’offre (du coût du travail en France à l’implantation des usines de PSA, comme on l’a beaucoup lu), c’est bien plus d’un problème de demande qu’il s’agit. En effet, l’activité n’est rien de plus que la réponse à la demande commerciale pour des produits qui correspondent à ce que souhaitent acheter les clients du fait de leurs qualités intrinsèques :
 
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L’implication des personnes ne vient pas du ciel
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  • d’une part, il faut que le produit corresponde à l’usage réel des clients (et pas simplement à ce qu’ils en disent) ;
  • d’autre part, le produit doit être sans faute dans son utilisation, de manière à garantir la tranquillité de ceux qui l’achètent.
 
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Les textes sur la Qualité Totale et le fonctionnement de Toyota insistent tous sur “l'implication des personnes”. Cependant, dans une visite d'usine, ce principe ne se voit pas dans les faits ou, du moins, ne se voit pas si l'on ne sait pas regarder. Or, dans mon expérience, il faut “faire” pour apprendre à regarder.
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S’il y a une leçon industrielle à retenir de Toyota, c’est bien celle-là. La qualité du produit et la maîtrise du processus de production expliquent que malgré les années du yen fort et les déferlantes que le constructeur a encaissé ces dernières années (crise financière, crise d’image, tsunami, inondations), l’entreprise a retrouvé sa place de premier constructeur mondial dès le premier trimestre 2012.
 
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Qu’y a-t-il à tirer de cette actualité ? Que le lean, méthode de management directement inspirée de l’exemple de Toyota, repose sur quelques principes incontournables :
 
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  1. Comprendre la valeur du point de vue du client ;
  2. Identifier les étapes du flux de valeur qui produisent la valeur et éliminer les gaspillages ;
  3. Accélérer le flux de valeur dans le processus ;
  4. Tirer la valeur en partant du client ;
  5. Pratiquer le kaizen sans relâche pour impliquer chaque personne dans l’amélioration des flux de valeur.
 
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Pour apprendre à regarder il faut faire
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Relisez cette liste. Elle explique que le lean n’est ni la continuation ni le dépassement du taylorisme. C’est tout simplement une méthode de management distincte de ce dernier car elle impose à la chaîne hiérarchique de se comporter d’une manière totalement différence du manager tayloriste. Là où ce dernier choisit, commande et contrôle les collaborateurs avec l’aide de spécialistes, le rôle du manager lean est d’enseigner comment impliquer et engager les collaborateurs dans le développement de leurs compétences et l’amélioration des processus dont ils font partie.
 
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Après de nombreuses visites d'usines de Toyota au cours desquelles les spécialistes de Renault me disaient “ne rien voir de particulier”, j’ai pu entreprendre différentes expériences ou “chantiers”.
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En d’autres termes, le lean n’est pas et ne peut pas être un ensemble de techniques productivistes que des équipes d’experts et/ou de consultants peuvent appliquer et faire appliquer à des exécutants.
 
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Tout d’abord, dans le cadre de Renault Véhicules Industriels, nous avons essayé de réaliser en assemblage mécanique des chaînes semblables à celles que nous avions vu chez Toyota. Nous nous sommes vite aperçu que la mise en place de telles chaînes d’assemblage supposait que les opérateurs comprennent ce que nous cherchions à faire et soient motivés pour le faire.
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Ce point n’est pas négociable. A contrario de ce qui s’est largement pratiqué depuis des décennies dans l’industrie automobile, il n’est pas possible d’adapter le lean à nos réflexes tayloristes pour réduire les coûts dans le court-terme, tout en s’inscrivant dans la tradition lean pour transformer nos modes de raisonnement et de management.
 
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Ultérieurement, lorsque nous avons lancé les 5 Axes de Valeo et quand nous avons réalisé les premiers chantiers Hoshin, j’ai pu avoir la même expérience et faire le même constat. Il était indispensable d’impliquer les opérateurs dans les chantiers.
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C’est pourquoi les grands programmes de productivité soi-disant lean portés par la structure à l’encontre des opérationnels n’ont, contrairement à ce qu’en disent leurs porteurs, jamais produit de résultats durable. Au contraire, ils ont bien souvent détruit de la confiance mutuelle en réalisant des gains de productivité immédiate sans améliorer les conditions de travail des opérateurs – et sans améliorer la santé financière de l’entreprise au global. Il n’ont de « lean » que le titre de leurs Powerpoints.
 
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Puis, toujours chez Valéo, nous avons voulu aller plus loin et réaliser ces chantiers dans le cadre d'équipes autonomes et de groupes de résolution de problème.
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Inversement, les entreprises dont le Top Management s’est véritablement inscrit dans la démarche lean pour transformer sa propre pratique ont vu leur valeur se multiplier - même dans l’industrie et malgré le contexte économique actuel. L’entreprise grandit alors avant tout parce que ses dirigeants se polarisent sur leurs produits et en quoi ses produits (i) satisfont réellement les clients (et non l’organisation interne) et (ii) en quoi l’organisation produit réellement de la valeur (plutôt que simplement se reproduire telle quelle).
 
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Les équipes autonomes et les groupes de résolution de problèmes sont les deux formes d'organisation du travail qui m'ont permis progressivement de mieux comprendre ce que l'on attend de l'implication des personnes.
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Ce message n’est ni neuf, ni original : il est porté par les principaux auteurs et chercheurs du lean depuis plus de dix ans. Et pourtant, la tentation tayloriste reste forte et, chaque année, de nouvelles entreprises se lancent dans de grands programmes de réduction des coûts par des chantiers sur le terrain, pilotés par des experts fonctionnels et centraux et sans souci d’implication réel ni du top management (qui a « délégué ») ni le management intermédiaire (perçu comme irrémédiablement « résistant au changement »). Les mêmes causes ayant les mêmes effets, il n’y a aucune raison de croire que les programme démarrés aujourd’hui auront de meilleurs résultats que les mêmes programmes conduits au long de la dernière décennie et abandonnés après deux ou trois ans.
 
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Bien entendu, il est difficile de ne pas suivre la ligne de plus grande pente. Bien entendu, nos entreprises sont construites sur le modèle tayloriste et la structure définit le processus pour les opérationnels. Bien entendu, le changement est difficile, surtout dans les mentalités. Mais en attendant, les chiffres de notre commerce extérieur continuent de se dégrader et les emplois industriels continuent de disparaître.
 
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Le lean offre une voie de sortie, connue et prouvée. Mais de quel « lean » s’agit-il. Celui porté par l’expert lean et ses sbires qui font des descentes sur le terrain pour « éliminer les gaspillages » en pratiquant la politique de la terre brûlée ? Ou le lean des dirigeants qui dynamisent leur entreprise en focalisant leurs équipes sur la résolution des problèmes client, de la conception à la livraison, et en s’intéressant de près au travail de chaque employé sur le terrain, pour sans cesse améliorer les conditions fondamentales du travail.
 
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Les équipes autonomes
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L’alternative est ouverte. Faites votre choix.
 
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En ce qui concerne les équipes autonomes, leur conception et leur mise en place est liée, pour moi, à mes premières expériences chez Valeo. Nous sommes partis pleins d'enthousiasme et d'idées généreuses. L'équipe avait une totale autonomie pour s'organiser. Elle pouvait également fixer elle-même son programme de production et, dans une certaine mesure, ses critères de qualité. Comme cela était prévisible, cette liberté d'organisation du travail se révéla vite incompatible avec une production industrielle. Il faut d’ailleurs remarquer que des expériences analogues en montage automobile, chez Volvo par exemple, ont été toutes abandonnées.
 
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Nous avons progressivement fait évoluer ce système d'organisation mais il a fallu attendre le chantier fait quelques années plus tard, avec l'équipe de l’Organization Management Consulting Division de Toyota (OMCD), pour mieux définir ce que pouvait être une équipe autonome.

Le premier critère était l'autonomie de l'équipe par rapport aux changements de série. À l'origine, les opératrices ne pouvaient changer elles-mêmes les outils car ils étaient trop lourds et trop complexes et devaient faire appel à des régleurs, eux-mêmes souvent indisponibles.

Une des modifications cruciales, introduite avec Toyota, fut de repenser la ligne avec des outils pouvant être facilement et rapidement changés par les opératrices.

La deuxième modification essentielle fut l'installation d'un système de flux tiré, avec kanbans, lanceur et shopstock qui donnait à l'équipe une autonomie de décision sur les changements de produit, sans faire appel à un superviseur comme par le passé. L’installation de ce système permettait aussi à l’opérateur ou à l’opératrice de juger en permanence dans quelle mesure son rythme de production était conforme au programme.

Ce fut pour nous une grande satisfaction d'entendre l'équipe et son team leader se déclarer très satisfaits de ce mode de fonctionnement.

Bien que l'on parle toujours d'autonomie des équipes, je constate malheureusement que ces deux conditions ne sont pas souvent satisfaites ou sont mal remplies. En effet, dans bien des cas, les systèmes mis en place ne laissent pas aux opératrices ou opérateurs un cadre de travail qui favorise leur autonomie.

Les groupes de résolution de problèmes

Au début de la découverte et de l’engouement pour la "qualité totale" dans les années 1960, il a beaucoup été question des "cercles de qualité". Dans ce domaine, les expériences menées chez Renault ont été relativement limitées et n’ont pas donné lieu à un véritable mouvement. Il a fallu attendre les actions de Pierre Jocou pour qu’une telle préoccupation se diffuse dans l’entreprise.

Chez Valéo, les groupes de résolution de problèmes qui ont été créés avaient souvent des objectifs relativement limités, mais ils supposaient la participation des opérateurs et des opératrices. L’importance de la participation plus forte de personnel de terrain par rapport à celle des techniciens donna non seulement de bons résultats mais elle permit aux opérateurs et opératrices de s'exprimer beaucoup plus et, par conséquent, de s'impliquer. Il n’en demeure pas moins que ces actions ont gardé un caractère exceptionnel et ne s'inscrivaient pas dans la vie quotidienne des équipes.

Là encore, le chantier avec Toyota et les visites d'usines avec Nampachi Hayashii, le patron d'OMCD furent l'occasion d'aller plus loin dans cette démarche en mettant à la disposition des équipes des outils simples de visualisation et de résolution de problèmes.

En effet, l'implication requiert, en premier lieu, la réalisation par les opérateurs et opératrices que quelque chose d'"anormal" vient de se passer sans avoir besoin de l’intervention d’un member de l’encadrement pour attirer leur attention sur le problème. Le constat de l’anomalie doit entraîner un arrêt du process et, selon les cas, soit une correction immédiate soit une alerte à l'encadrement.

L'étape suivante est la participation des opérateurs et opératrices, préalablement formés, à la résolution du problème identifié. Ces deux étapes doivent permettre une participation beaucoup plus active et plus motivante à la production et une meilleure interaction des membres de l'équipe avec le team leader et le superviseur.

En conclusion, il faut rappeler que pour bien fonctionner un Système Lean suppose :

  • un cadre d’action qui permette aux opérateurs et aux opératrices impliqués dans le processus de production de s’exprimer et d’intervenir,
  • cette participation par des décisions et des actions concrètes est une composante essentielle de l’implication du personnel.

La puissance du système Toyota, véritablement mis en œuvre et appliqué, est donc de s’attacher à poursuivre en continu cette recherche de solutions aux problèmes que rencontre au quotidien le personnel de l’entreprise.

Freddy Ballé

Après avoir été Directeur de la Planification de Renault, Freddy Ballé a été Directeur Technique de Valeo ou, dans les années 1990, il a développé le premier système de production calqué sur le TPS hors de Toyota. Directeur Général de Sommer Allibert, il a poursuivi son apprentissage du lean en tant que fournisseur de Toyota, ce qui a mené au Faurecia Excellence System lors du rachat par le groupe. Freddy est co-auteur du Gold Mine et du Lean Manager, publié par le Lean Enterprise Institute, et a deux fois obtenu le Prix Shingo.

(6 juin 2012)

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(21 juillet 2012)
 


Les Anciens Editos
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean"
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Editorial Invité de Freddy Ballé : "L'importance de l'implication des personnes dans le processus de production"
 
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Le lean peut être défini comme KAIZEN + RESPECT. Les deux termes de l’équation sont également important car on ne peut faire du kaizen que dans le cadre d’une relation de confiance, et, inversement, participer ensemble à des exercices d’amélioration est une excellente manière de bâtir une relation qui mène à la confiance.
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FreddyBallePhoto.JPG Freddy Ballé a accepté de partager avec nous ses réflexions sur l'importance de l'implication des personnes dans le processus de production. Pour en savoir plus sur la carrière de Freddy Ballé, veuillez suivre ce lien : Le lean, un mécanisme de progrès continu.

L’implication des personnes ne vient pas du ciel

Les textes sur la Qualité Totale et le fonctionnement de Toyota insistent tous sur “l'implication des personnes”. Cependant, dans une visite d'usine, ce principe ne se voit pas dans les faits ou, du moins, ne se voit pas si l'on ne sait pas regarder. Or, dans mon expérience, il faut “faire” pour apprendre à regarder.

Pour apprendre à regarder il faut faire

Après de nombreuses visites d'usines de Toyota au cours desquelles les spécialistes de Renault me disaient “ne rien voir de particulier”, j’ai pu entreprendre différentes expériences ou “chantiers”.

Tout d’abord, dans le cadre de Renault Véhicules Industriels, nous avons essayé de réaliser en assemblage mécanique des chaînes semblables à celles que nous avions vu chez Toyota. Nous nous sommes vite aperçu que la mise en place de telles chaînes d’assemblage supposait que les opérateurs comprennent ce que nous cherchions à faire et soient motivés pour le faire.

Ultérieurement, lorsque nous avons lancé les 5 Axes de Valeo et quand nous avons réalisé les premiers chantiers Hoshin, j’ai pu avoir la même expérience et faire le même constat. Il était indispensable d’impliquer les opérateurs dans les chantiers.

Puis, toujours chez Valéo, nous avons voulu aller plus loin et réaliser ces chantiers dans le cadre d'équipes autonomes et de groupes de résolution de problème.

Les équipes autonomes et les groupes de résolution de problèmes sont les deux formes d'organisation du travail qui m'ont permis progressivement de mieux comprendre ce que l'on attend de l'implication des personnes.

 
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Car c’est bien de confiance qu’il s’agit. Voici un test simple pour toute action d’amélioration : avons-nous amélioré la confiance mutuelle avec les équipes ? Ou pas. La réponse ne peut être donnée que par les participants eux-mêmes, mais est en revanche souvent facile à voir. Dans le cadre des cultures d’entreprises pré-existantes et de la mentalité tayloriste prédominante qui veut que les experts pensent et les employés exécutent, malheureusement, beaucoup d’interventions étiquetées « lean » n’en ont que le nom. L’idée de base de Taiichi Ohno était que chaque opérateur devait être responsable de la qualité de son travail (et pas les services qualité) et donc qu’il s’agissait de construire une hiérarchie ayant pour seul but de permettre à l’opérateur de bien travailler sans perdre son temps (les « gaspillages »).
 
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Le respect n’est pas mécanique. Il s’agit d’une attitude du management envers le travail. Dans le sens commun, respecter signifie reconnaître l’expérience de l’autre et du coup la légitimité de son point de vue (très différent de la politesse ou de la tolérance). Dans le lean, le respect a un sens plus précis, et plus tourné vers la construction commune des espaces de travail.
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Les équipes autonomes
 
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Le sens de respect est un sujet de discussion constant avec John Shook, le Président actuel du Lean Enterprise Institute, et l’un des principaux architectes du lean. En revenant sur sa longue expérience chez Toyota, il suggère que le sens le plus important de respect se trouve dans le conseil de Taiichi Ohno à l’un de ses disciples :
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En ce qui concerne les équipes autonomes, leur conception et leur mise en place est liée, pour moi, à mes premières expériences chez Valeo. Nous sommes partis pleins d'enthousiasme et d'idées généreuses. L'équipe avait une totale autonomie pour s'organiser. Elle pouvait également fixer elle-même son programme de production et, dans une certaine mesure, ses critères de qualité. Comme cela était prévisible, cette liberté d'organisation du travail se révéla vite incompatible avec une production industrielle. Il faut d’ailleurs remarquer que des expériences analogues en montage automobile, chez Volvo par exemple, ont été toutes abandonnées.
 
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« Votre problème est que vous essayez de penser à ce qu’il faut apprendre à vos employés [pour qu’ils travaillent mieux]. Vous n’avez pas besoin de leur apprendre quoi que ce soit. Ce que vous devez faire, c’est aider les opérateurs à rendre leur travail plus facile. C’est cela votre travail.»
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Nous avons progressivement fait évoluer ce système d'organisation mais il a fallu attendre le chantier fait quelques années plus tard, avec l'équipe de l’Organization Management Consulting Division de Toyota (OMCD), pour mieux définir ce que pouvait être une équipe autonome.
 
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Du point de vue du lean, chacun a le droit de réussir dans son travail – de réussir chaque journée et de réussir sa carrière. C’est donc bien du ressort du manager de s’occuper du travail des gens pour créer les conditions qui vont leur permettre de réussir. La tradition du lean et l’expérience quotidienne montre que dans bien des cas, il s’agit essentiellement de retirer des barrières qui empêchent le travail de se faire facilement et avec fluidité.
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Le premier critère était l'autonomie de l'équipe par rapport aux changements de série. À l'origine, les opératrices ne pouvaient changer elles-mêmes les outils car ils étaient trop lourds et trop complexes et devaient faire appel à des régleurs, eux-mêmes souvent indisponibles.
 
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C’est une attitude qui se développe par le regard, en observant la fluidité des mouvements et leur pénibilité, et en discutant avec les opérateurs au poste de travail, on apprend, durement, lentement, à regarder le travail différemment et à mieux écouter ceux qui le réalisent.
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Une des modifications cruciales, introduite avec Toyota, fut de repenser la ligne avec des outils pouvant être facilement et rapidement changés par les opératrices.
 
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Le lean est-il une fausse promesse comme certains l’affirment ? Peut-être. Le lean impose de ne pas répondre sans être sur le terrain dans la situation réelle. Ce qui est clair est que les outils du lean peuvent être interprétés par chacun avec respect, c’est à dire avec le souci de réduire la pénibilité et d’impliquer l’opérateur dans l’allègement de son poste, ou sans respect, c’est à dire avec un impératif de productivité qui ne souci pas des avis et des opinions de ceux qui ajoutent la valeur. C’est à chacun de se positionner – il s’agit d’une attitude personnelle, pas d’un débat idéologique.
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La deuxième modification essentielle fut l'installation d'un système de flux tiré, avec kanbans, lanceur et shopstock qui donnait à l'équipe une autonomie de décision sur les changements de produit, sans faire appel à un superviseur comme par le passé. L’installation de ce système permettait aussi à l’opérateur ou à l’opératrice de juger en permanence dans quelle mesure son rythme de production était conforme au programme.
 
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Comme le kaizen, le respect est une pratique. Cela n’a rien ni de naturel, ni d’intuitif et cela s’apprend par des heures de pratiques sur le terrain en résolvant des problèmes avec les opérateurs et les techniciens. Au-delà des querelles de mots et des postures idéologiques, la question du respect est une question que chaque praticien du lean doit se poser personnellement : avançons nous bien sur deux pieds, kaizen et respect ? Ou faisons nous l’impasse sur l’un des deux – au risque de trébucher. Une grande partie des gains économiques du lean proviennent de la capacité à mieux travailler entre management et opérateurs, clients et fournisseurs, ingénieurs et producteurs, de manière à développer des flux de valeur agiles sans être alourdis par toutes les fausses bonnes idées qui empêchent chacun de travailler facilement et en qualité.
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Ce fut pour nous une grande satisfaction d'entendre l'équipe et son team leader se déclarer très satisfaits de ce mode de fonctionnement.
 
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Bien que l'on parle toujours d'autonomie des équipes, je constate malheureusement que ces deux conditions ne sont pas souvent satisfaites ou sont mal remplies. En effet, dans bien des cas, les systèmes mis en place ne laissent pas aux opératrices ou opérateurs un cadre de travail qui favorise leur autonomie.
 
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L'équipe du Projet Lean Entreprise
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Les groupes de résolution de problèmes
 
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Au début de la découverte et de l’engouement pour la "qualité totale" dans les années 1960, il a beaucoup été question des "cercles de qualité". Dans ce domaine, les expériences menées chez Renault ont été relativement limitées et n’ont pas donné lieu à un véritable mouvement. Il a fallu attendre les actions de Pierre Jocou pour qu’une telle préoccupation se diffuse dans l’entreprise.
 
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(13 avril 2012)
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Chez Valéo, les groupes de résolution de problèmes qui ont été créés avaient souvent des objectifs relativement limités, mais ils supposaient la participation des opérateurs et des opératrices. L’importance de la participation plus forte de personnel de terrain par rapport à celle des techniciens donna non seulement de bons résultats mais elle permit aux opérateurs et opératrices de s'exprimer beaucoup plus et, par conséquent, de s'impliquer. Il n’en demeure pas moins que ces actions ont gardé un caractère exceptionnel et ne s'inscrivaient pas dans la vie quotidienne des équipes.

Là encore, le chantier avec Toyota et les visites d'usines avec Nampachi Hayashii, le patron d'OMCD furent l'occasion d'aller plus loin dans cette démarche en mettant à la disposition des équipes des outils simples de visualisation et de résolution de problèmes.

En effet, l'implication requiert, en premier lieu, la réalisation par les opérateurs et opératrices que quelque chose d'"anormal" vient de se passer sans avoir besoin de l’intervention d’un member de l’encadrement pour attirer leur attention sur le problème. Le constat de l’anomalie doit entraîner un arrêt du process et, selon les cas, soit une correction immédiate soit une alerte à l'encadrement.

L'étape suivante est la participation des opérateurs et opératrices, préalablement formés, à la résolution du problème identifié. Ces deux étapes doivent permettre une participation beaucoup plus active et plus motivante à la production et une meilleure interaction des membres de l'équipe avec le team leader et le superviseur.

En conclusion, il faut rappeler que pour bien fonctionner un Système Lean suppose :

  • un cadre d’action qui permette aux opérateurs et aux opératrices impliqués dans le processus de production de s’exprimer et d’intervenir,
  • cette participation par des décisions et des actions concrètes est une composante essentielle de l’implication du personnel.

La puissance du système Toyota, véritablement mis en œuvre et appliqué, est donc de s’attacher à poursuivre en continu cette recherche de solutions aux problèmes que rencontre au quotidien le personnel de l’entreprise.

Freddy Ballé

Après avoir été Directeur de la Planification de Renault, Freddy Ballé a été Directeur Technique de Valeo ou, dans les années 1990, il a développé le premier système de production calqué sur le TPS hors de Toyota. Directeur Général de Sommer Allibert, il a poursuivi son apprentissage du lean en tant que fournisseur de Toyota, ce qui a mené au Faurecia Excellence System lors du rachat par le groupe. Freddy est co-auteur du Gold Mine et du Lean Manager, publié par le Lean Enterprise Institute, et a deux fois obtenu le Prix Shingo.

(6 juin 2012)

 


Les Anciens Editos
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos"
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "L'importance et le sens du respect dans une démarche Lean"
 
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Afnor.JPG Il y a quelques mois, le magazine Enjeux a sollicité le Projet Lean Entreprise pour répondre à quelques questions sur le lean management. Les thèmes abordés renvoient à une forme spontanée et légitime d'interrogations sur la méthode, tant sur son contenu que sur ses résultats. Il nous a semblé que cette interview pouvait vous intéresser. Nous profitons de cet éditorial pour vous en faire une restitution.
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Le lean peut être défini comme KAIZEN + RESPECT. Les deux termes de l’équation sont également important car on ne peut faire du kaizen que dans le cadre d’une relation de confiance, et, inversement, participer ensemble à des exercices d’amélioration est une excellente manière de bâtir une relation qui mène à la confiance.
 
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  • Quelle est la différence entre le Toyota Production System et le Lean Management ?
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Car c’est bien de confiance qu’il s’agit. Voici un test simple pour toute action d’amélioration : avons-nous amélioré la confiance mutuelle avec les équipes ? Ou pas. La réponse ne peut être donnée que par les participants eux-mêmes, mais est en revanche souvent facile à voir. Dans le cadre des cultures d’entreprises pré-existantes et de la mentalité tayloriste prédominante qui veut que les experts pensent et les employés exécutent, malheureusement, beaucoup d’interventions étiquetées « lean » n’en ont que le nom. L’idée de base de Taiichi Ohno était que chaque opérateur devait être responsable de la qualité de son travail (et pas les services qualité) et donc qu’il s’agissait de construire une hiérarchie ayant pour seul but de permettre à l’opérateur de bien travailler sans perdre son temps (les « gaspillages »).
 
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Le Toyota Production System renvoie très directement aux principes de production et aux pratiques managériales développées et formalisées par Toyota pour concevoir, produire et vendre ses véhicules. Toyota a ainsi défini un nouveau modèle industriel, fondé sur la performance globale de ses processus et sur l’implication de son personnel qui mène de front stabilité et flexibilité et qui a été baptisé "Lean" par les chercheurs américains du MIT: agile, svelte, rapide. Le Lean Management est donc l’extension du TPS hors de chez Toyota - et le mot en est venu à décrire également le recours au TPS par d’autres fonctions que la production. Le Lean Management se développe dans la plupart des industries, de l’aéronautique au management hospitalier ou aux services et se décline de la production à la conception, de l’entrepreneuriat, avec le Lean Startup, à la gestion du Lean Accounting.
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Le respect n’est pas mécanique. Il s’agit d’une attitude du management envers le travail. Dans le sens commun, respecter signifie reconnaître l’expérience de l’autre et du coup la légitimité de son point de vue (très différent de la politesse ou de la tolérance). Dans le lean, le respect a un sens plus précis, et plus tourné vers la construction commune des espaces de travail.
 
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Le sens de respect est un sujet de discussion constant avec John Shook, le Président actuel du Lean Enterprise Institute, et l’un des principaux architectes du lean. En revenant sur sa longue expérience chez Toyota, il suggère que le sens le plus important de respect se trouve dans le conseil de Taiichi Ohno à l’un de ses disciples :
 
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  • Justement, la démarche Lean est elle applicable à toutes les entreprises quels que soient leurs volumes de production et leur secteur d'activité ?
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« Votre problème est que vous essayez de penser à ce qu’il faut apprendre à vos employés [pour qu’ils travaillent mieux]. Vous n’avez pas besoin de leur apprendre quoi que ce soit. Ce que vous devez faire, c’est aider les opérateurs à rendre leur travail plus facile. C’est cela votre travail.»
 
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Oui. Le Lean Management est avant tout une stratégie d’apprentissage qui peut se résumer en quatre points : la sécurité des employés, la satisfaction des clients en qualité et disponibilité, la maîtrise et réduction des délais (lead-time) et la réduction des coûts par l’élimination des gaspillages. Il ne s’agit pas de pratiques toutes faites à plaquer sur telle ou telle entreprise ou processus, mais d’une stratégie claire d’amélioration continue afin d’apprendre à mieux gérer la complexité et la turbulence de son environnement. Pratiquer le Lean Management signifie essentiellement comprendre les grands challenges du business model et pratiquer quotidiennement le kaizen pour apprendre à les résoudre. En ce sens, il est possible de parler d’un management par la découverte qui s’applique aux circonstances les plus diverses.
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Du point de vue du lean, chacun a le droit de réussir dans son travail – de réussir chaque journée et de réussir sa carrière. C’est donc bien du ressort du manager de s’occuper du travail des gens pour créer les conditions qui vont leur permettre de réussir. La tradition du lean et l’expérience quotidienne montre que dans bien des cas, il s’agit essentiellement de retirer des barrières qui empêchent le travail de se faire facilement et avec fluidité.
 
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C’est une attitude qui se développe par le regard, en observant la fluidité des mouvements et leur pénibilité, et en discutant avec les opérateurs au poste de travail, on apprend, durement, lentement, à regarder le travail différemment et à mieux écouter ceux qui le réalisent.
 
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  • Combien de temps faut-il pour voir les résultats?
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Le lean est-il une fausse promesse comme certains l’affirment ? Peut-être. Le lean impose de ne pas répondre sans être sur le terrain dans la situation réelle. Ce qui est clair est que les outils du lean peuvent être interprétés par chacun avec respect, c’est à dire avec le souci de réduire la pénibilité et d’impliquer l’opérateur dans l’allègement de son poste, ou sans respect, c’est à dire avec un impératif de productivité qui ne souci pas des avis et des opinions de ceux qui ajoutent la valeur. C’est à chacun de se positionner – il s’agit d’une attitude personnelle, pas d’un débat idéologique.
 
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Les premiers résultats sont souvent très rapides, et apparaissent dès les premiers mois et les premiers efforts. Toutefois, l’enjeu du Lean Management est de développer une vision à long terme : il s’agit d’apprendre à apprendre pour rendre l’entreprise plus compétitive sur ses marchés tout en protégeant l’emploi. Plus que du temps, le Lean requiert de la régularité et de la persistance pour avoir le courage d’affronter ses problèmes et de les résoudre avec l’ensemble des employés. Le but explicite du Lean Management est d’obtenir ses objectifs par le développement des gens – pas juste en développant les gens. La différence est conséquente.
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Comme le kaizen, le respect est une pratique. Cela n’a rien ni de naturel, ni d’intuitif et cela s’apprend par des heures de pratiques sur le terrain en résolvant des problèmes avec les opérateurs et les techniciens. Au-delà des querelles de mots et des postures idéologiques, la question du respect est une question que chaque praticien du lean doit se poser personnellement : avançons nous bien sur deux pieds, kaizen et respect ? Ou faisons nous l’impasse sur l’un des deux – au risque de trébucher. Une grande partie des gains économiques du lean proviennent de la capacité à mieux travailler entre management et opérateurs, clients et fournisseurs, ingénieurs et producteurs, de manière à développer des flux de valeur agiles sans être alourdis par toutes les fausses bonnes idées qui empêchent chacun de travailler facilement et en qualité.
 
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  • Que va changer le Lean pour les employés ? A quoi doivent-ils s'attendre ? Le changement peut-il conduire à une réduction des effectifs?

Beaucoup d’entreprises confondent encore Lean Management et taylorisme. La logique tayloriste veut qu’un groupe d’experts améliore les résultats en modifiant les processus. Le Lean Management voit la performance comme le fruit d’une compétence et d'une implication accrues de chaque employé. Le pari central est qu’au fur et à mesure que les personnes maîtrisent mieux leur travail (kaizen) et travaillent mieux ensemble (teamwork), les processus de l’entreprise seront plus performants. Les employés doivent donc s’attendre d’une part à plus de rigueur sur le suivi des standards sécurité et qualité de l’entreprise et d’autre part à participer à des groupes de travail d’amélioration continue. Clairement, une entreprise qui pratique réellement le Lean Management (et non pas du taylorisme déguisé) fera tout pour d’abord préserver l’emploi : c’est là la base de la confiance mutuelle sur laquelle est bâtie l’amélioration continue.


  • Quels sont les différences et les points de convergence entre Lean et ISO 9001? Y a-t-il un avantage à coupler les deux démarches ?

Les prémisses du Lean et de l’ISO sont radicalement différentes. L’ISO repose sur la notion de bonnes pratiques pour fixer globalement les processus. C'est une approche "top down" Le Lean, au contraire, cherche la performance par la dynamisation et l’optimisation locale, par ceux qui font le travail. La "standardisation" du Lean est essentiellement locale, et le début de l’amélioration, pas une fin en soi. C'est une approche "bottom up". Comme souvent dans le Lean, il n’y a pas de réponse générale, mais il faut accepter qu’elles ne sont pas naturellement convergentes. Or mieux vaut dynamiser que standardiser des pratiques non compétitives.

 

L'équipe du Projet Lean Entreprise

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(12 mars 2012)
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(13 avril 2012)
 


Les Anciens Editos
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Editorial de Michael Ballé : "Lean et Compétitivité"
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Editorial du Projet Lean Entreprise : "Interview dans le Magazine Enjeux - Les Echos"
 
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MichaelBallePhoto.jpg Michael Ballé a souhaité partager avec nous ses réflexions sur la manière de prendre des points de compétitivité supplémentaires grâce au lean. Un éditorial où il rappelle que "le lean n'est pas du cost cutting" .
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Afnor.JPG Il y a quelques mois, le magazine Enjeux a sollicité le Projet Lean Entreprise pour répondre à quelques questions sur le lean management. Les thèmes abordés renvoient à une forme spontanée et légitime d'interrogations sur la méthode, tant sur son contenu que sur ses résultats. Il nous a semblé que cette interview pouvait vous intéresser. Nous profitons de cet éditorial pour vous en faire une restitution.
 
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La perte de compétitivité des entreprises françaises n’est pas qu’une impression – il s’agit d’une réalité désormais manifeste qu’il nous faudra tôt ou tard affronter. Dans un article du Point du 12/01/2012 le journaliste Marc Vignaud cite un rapport de l’Institut de l’Entreprise et fait état, selon McKinsey que la part de marché de la France dans la zone euro a reculé à 12,5% en 2011 contre 15,8% en 2000. Celle de l’Allemagne est à 30%. Des chiffres d’un tel ordre de grandeur deviennent des problèmes d’ordre sociétaux qui nous toucheront tous d’une manière ou d’une autre. Le rapport pointe comme cause de ce dérapage le décalage entre l’offre française et la demande, c’est à dire le faible rapport qualité-prix des biens de consommation français, un thème familier de cette page éditoriale. Une des conséquences est que bien évidemment, les marges des PME sont faibles, ce qui pénalise leur capacité d’investissement.
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Dans ce contexte de sinistrose, les entreprises qui prennent le lean dans le bon sens affichent, en France, des croissances à deux chiffres, des marges confortables et réinvestissent dans leurs compétences afin de soutenir leur développement. Si la preuve du possible est faite – il ne s’agit pas que de cas isolés - pourquoi est-il toujours aussi difficile de convaincre plus largement ? À en lire la presse, le lean est représenté soit comme une méthode productiviste à peine distinguable du taylorisme, soit comme la dernière mode managériale pour rendre les entreprises encore plus « flexibles » (lire : stressantes) et maintenir la pression sur les employés et les fournisseurs.
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  • Quelle est la différence entre le Toyota Production System et le Lean Management ?
 
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Le lean est ce qu’on en fait, nous tous praticiens. Ce n’est pas un dogme, ce n’est pas une idéologie. Il s’agit d’une pratique portée par trois valeurs fondamentales :
  • La conviction de servir la société en produisant des produits et services qui satisfont leurs utilisateurs au moindre coût ;
  • La conviction de développer les entreprises par le développement professionnel de tous les employés (non pas juste en développant les gens mais PAR le développement des gens), en redéfinissant le travail comme JOB = TRAVAIL + KAIZEN ;
  • La conviction managériale que ceci se réalise en passant des heures sur le terrain avec ses clients, ses employés, ses fournisseurs dans l’effort de mieux se comprendre et de chercher les solutions techniques les moins sources de gaspillage et qui permettront de partager le succès.
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Le Toyota Production System renvoie très directement aux principes de production et aux pratiques managériales développées et formalisées par Toyota pour concevoir, produire et vendre ses véhicules. Toyota a ainsi défini un nouveau modèle industriel, fondé sur la performance globale de ses processus et sur l’implication de son personnel qui mène de front stabilité et flexibilité et qui a été baptisé "Lean" par les chercheurs américains du MIT: agile, svelte, rapide. Le Lean Management est donc l’extension du TPS hors de chez Toyota - et le mot en est venu à décrire également le recours au TPS par d’autres fonctions que la production. Le Lean Management se développe dans la plupart des industries, de l’aéronautique au management hospitalier ou aux services et se décline de la production à la conception, de l’entrepreneuriat, avec le Lean Startup, à la gestion du Lean Accounting.
 
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Pour réaliser ces valeurs dans la pratique, la multiplication des expériences lean partout dans le monde ces dix dernières années nous permet désormais d’établir des conclusions robustes sur ce qui fait que le lean « marche » ou pas. Jacques Chaize, ancien Président de SOCLA, dont l’entreprise a pris beaucoup de valeur grâce au lean, formule ainsi les dimensions principales du lean « qui marche » :
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  1. Le lean est une stratégie d’apprentissage, pas une démarche de réduction des coûts. Les entreprises qui ont structurellement amélioré leur position compétitive grâce au lean partagent le fait que leur dirigeant s’est inscrit personnellement dans une stratégie lean qui engage bien plus que de la réduction de coûts en production, mais qui concerne le pilotage de l’entreprise dans son entièreté.
  2. Suivre ses clients : la clé des améliorations de productivité que permet le lean est avant tout l’augmentation de chiffre d’affaires par l’amélioration de l’offre ; en commençant par s’occuper des réclamations clients (les clients font l’effort de nous éduquer), puis en s’attachant à résoudre des faiblesses spécifiques de nos produits, pour expérimenter avec de nouvelles offres, suivre les clients est sans aucun doute la première dimension du lean.
  3. Accélérer les flux : suivre les clients opérationnellement conduit à accélérer les flux pour, tout d’abord mieux coller à la demande en manufacturing, mais également pour accélérer le flux d’amélioration des produits afin de mieux coller aux usages des clients. L’accélération des flux en commençant par l’accélération de la réponse à toutes les demandes clients est une discipline qui permet d’orienter l’entreprise vers ses clients, et donc de vendre plus. Bien souvent, la véritable concurrence ne sont pas les autres entreprises, mais la non-consommation : l’expérience de consommation est tellement mauvaise qu’on choisit simplement de ne pas acheter. Les ventes sont soutenues par la rapidité de réponse de l’entreprise aux demandes et aux réclamations des clients. Cette rapidité est elle-même soutenue par l’accélération des flux de production.
  4. Développer les gens en ne contournant pas les problèmes et en leur donnant les moyens de réussir : accélérer les flux signifie accélérer la remontée des problèmes. Pour réussir cette stratégie il est indispensable, essentiel, incontournable d’investir toute son énergie managériale à développer tous les employés en les formant à ne pas contourner les problèmes mais les adresser au fur et à mesure qu’ils apparaissent. Un tel projet n’est possible qu’avec une égale détermination à donner à tous les moyens de réussir dans son travail, qu’il s’agisse de réussir sa journée, ou réussir sa carrière.
  5. Améliorer les conditions de travail et chercher l’innovation par le kaizen : l’amélioration continue par petits pas est l’outil privilégié pour impliquer les employés dans l’amélioration de leurs propres conditions de travail et pour chercher des pistes d’innovation et d’évolution : le pilotage du kaizen ne se délègue pas. C’est en passant du temps sur le terrain à discuter des kaizens réalisés par les employés que les dirigeants redéfinissent leur espace du possible et font évoluer leur entreprise.
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  • Justement, la démarche Lean est elle applicable à toutes les entreprises quels que soient leurs volumes de production et leur secteur d'activité ?
 
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Ces cinq points ne sont plus guère sujets à controverse : ils reflètent un consensus progressivement construit sur de l’expérimentation en entreprise par les penseurs du lean autour du Lean Enterprise Institute, fondé il y a maintenant quinze ans. Le lean est une discipline exigeante, et tout effort sur le terrain est toujours critiquable, mais c’est également la grande force de l’approche. Le mouvement lean définit un idéal et une pratique, et c’est à chacun de le mettre en œuvre du mieux qu’il peut dans les conditions réelles. C’est sur la base de cette intention que le PDCA peut être enclenché et déroulé pour faire évoluer les mentalités dans l’entreprise et renouer avec la compétitivité et la profitabilité.
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Oui. Le Lean Management est avant tout une stratégie d’apprentissage qui peut se résumer en quatre points : la sécurité des employés, la satisfaction des clients en qualité et disponibilité, la maîtrise et réduction des délais (lead-time) et la réduction des coûts par l’élimination des gaspillages. Il ne s’agit pas de pratiques toutes faites à plaquer sur telle ou telle entreprise ou processus, mais d’une stratégie claire d’amélioration continue afin d’apprendre à mieux gérer la complexité et la turbulence de son environnement. Pratiquer le Lean Management signifie essentiellement comprendre les grands challenges du business model et pratiquer quotidiennement le kaizen pour apprendre à les résoudre. En ce sens, il est possible de parler d’un management par la découverte qui s’applique aux circonstances les plus diverses.
 
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Avec la nouvelle année, il est temps de dépasser des débats désormais caduques. Le lean n’est pas le taylorisme : si vos employés ressentent une dégradation de leurs conditions de travail, vous ne faites pas du lean. Le lean n’est pas du cost cutting : si vos actions ne mettent pas le client en premier et n’améliorent pas rapidement la qualité de votre offre, vous ne faites pas du lean. Le lean n’est pas le six sigma : si vos experts mettent en place des process que les opérationnels doivent réaliser, vous ne faites pas du lean. Le lean n’est pas du World Class Manufacturing : si vous faites appliquer des « best practices » par un mécanisme d’audit et de plans d’action, vous ne faites pas du lean. Le lean n’est pas l’excellence opérationnelle : si vous ne tirez pas les flux de manière lissée, vous ne faites pas du lean. Le lean est une pratique managériale qui vise à satisfaire les clients en donnant à tous les moyens de réussir à son travail par le développement systématique des compétences dans une démarche de résolution de problèmes et de kaizen.
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L’entreprise crée la richesse, la croissance crée de l’emploi, la qualité de l’offre crée des ventes, le kaizen améliore les conditions de travail et réduit les coûts en évitant les erreurs. Aucun de nous ne peut sauver le monde, mais collectivement nous pouvons influer sur la direction de nos entreprises : les enjeux sont clairs, (améliorer notre offre tout en réduisant le travail sans valeur ajoutée), la méthode est claire (choisir les bons problèmes et soutenir les efforts de kaizen sur le terrain), prouvée et éprouvée. Il reste à chacun de nous d’être rigoureux dans son approche du lean afin de s’inscrire, ensemble, dans l’intention d’atteindre un nouvel espace de succès, avec nos clients, avec nos employés, avec nos fournisseurs, et avec nos communautés locales.
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  • Combien de temps faut-il pour voir les résultats?
 
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Le Projet Lean Entreprise vous souhaite en excellente année 2012 et espère vous retrouver nombreux lors du 3ème Lean Summit le 27 et 28 mars, à Lyon.
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Les premiers résultats sont souvent très rapides, et apparaissent dès les premiers mois et les premiers efforts. Toutefois, l’enjeu du Lean Management est de développer une vision à long terme : il s’agit d’apprendre à apprendre pour rendre l’entreprise plus compétitive sur ses marchés tout en protégeant l’emploi. Plus que du temps, le Lean requiert de la régularité et de la persistance pour avoir le courage d’affronter ses problèmes et de les résoudre avec l’ensemble des employés. Le but explicite du Lean Management est d’obtenir ses objectifs par le développement des gens – pas juste en développant les gens. La différence est conséquente.
 
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Michael Ballé
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  • Que va changer le Lean pour les employés ? A quoi doivent-ils s'attendre ? Le changement peut-il conduire à une réduction des effectifs?
 
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Beaucoup d’entreprises confondent encore Lean Management et taylorisme. La logique tayloriste veut qu’un groupe d’experts améliore les résultats en modifiant les processus. Le Lean Management voit la performance comme le fruit d’une compétence et d'une implication accrues de chaque employé. Le pari central est qu’au fur et à mesure que les personnes maîtrisent mieux leur travail (kaizen) et travaillent mieux ensemble (teamwork), les processus de l’entreprise seront plus performants. Les employés doivent donc s’attendre d’une part à plus de rigueur sur le suivi des standards sécurité et qualité de l’entreprise et d’autre part à participer à des groupes de travail d’amélioration continue. Clairement, une entreprise qui pratique réellement le Lean Management (et non pas du taylorisme déguisé) fera tout pour d’abord préserver l’emploi : c’est là la base de la confiance mutuelle sur laquelle est bâtie l’amélioration continue.
 
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Michael Ballé est chercheur associé à Télécom Paris Tech, co-fondateur du Projet Lean Entreprise et de l’Institut Lean France, co-auteur de "The Gold Mine" (Prix shingo 2007) et de "Lean Manager" (Prix shingo 2010 de l’excellence en recherche). Il anime la chronique Gemba Coach du Lean Entreprise Institute, fondé par Jim Womack.
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  • Quels sont les différences et les points de convergence entre Lean et ISO 9001? Y a-t-il un avantage à coupler les deux démarches ?
 
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(30 janvier 2012)
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Les prémisses du Lean et de l’ISO sont radicalement différentes. L’ISO repose sur la notion de bonnes pratiques pour fixer globalement les processus. C'est une approche "top down" Le Lean, au contraire, cherche la performance par la dynamisation et l’optimisation locale, par ceux qui font le travail. La "standardisation" du Lean est essentiellement locale, et le début de l’amélioration, pas une fin en soi. C'est une approche "bottom up". Comme souvent dans le Lean, il n’y a pas de réponse générale, mais il faut accepter qu’elles ne sont pas naturellement convergentes. Or mieux vaut dynamiser que standardiser des pratiques non compétitives.

L'équipe du Projet Lean Entreprise

(12 mars 2012)

 


Les Anciens Editos
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (66 - 2012-01-30 - Main.ThomasHouy)
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Editorial de Michael Ballé : "Lean et Réindustrialisation"
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Editorial de Michael Ballé : "Lean et Compétitivité"
 
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MichaelBallePhoto.jpg Michael Ballé a souhaité partager avec nous ses réflexions sur les opportunités de réindustrialisation permises par le Lean. Un éditorial où il nous invite à dépasser l'habituel arbitrage sur les coûts pour nous concentrer sur l'amélioration des ventes et des produits.

La réindustrialisation est de nouveau au centre de nombreux débats. Ce n’est guère surprenant, entre cette crise qui n’en finit pas et le début de la période électorale. Jusqu’à présent la position lean semble claire : il faut réduire les coûts de fabrication pour se rendre plus compétitifs par rapport à des pays à bas coûts, et prendre en compte le coût de transport logistique afin d’avoir une comparaison sur le coût total. Le Projet Lean Entreprise a d’ailleurs présenté plusieurs efforts spectaculaires de réduction des coûts industriels en France, particulièrement pour des sites automobiles.

Toutefois, en demandant « pourquoi ? » plus profondément, la question n’est pas si simple. Je me souviens, il y a quelques années d’être sur le gemba dans une usine Allemande (hors automobile) et de voir une inefficacité et désorganisation tellement évidente que même le patron d’usine était d’accord (l’usine était organisée autours du MRP avec une très grosse variété produit et petits volumes : imaginez !). Un des impacts de cette désorganisation étaient des coûts très élevés : équipements qui ne tournaient pas, des opérateurs qui attendaient et se déplaçaient partout, des stocks pléthoriques, etc.

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MichaelBallePhoto.jpg Michael Ballé a souhaité partager avec nous ses réflexions sur la manière de prendre des points de compétitivité supplémentaires grâce au lean. Un éditorial où il rappelle que "le lean n'est pas du cost cutting" .
 
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L’usine faisait partie d’un groupe américain, et donc le patron était sous pression pour améliorer la rentabilité. Pourtant, ce qui m’avait frappé est qu’il n’était nulle question de délocaliser cette usine. Les produits étaient de qualité, la demande constante malgré la crise, le sujet était de réduire le lead-time client pour rattraper le backlog et donc augmenter la productivité globale (en vendant plus sur les mêmes frais fixes). Pas question de mettre la production en Roumanie ou en Chine. Pourquoi ? Le savoir-faire des opérateurs allemands et la qualité des conceptions produits.
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La perte de compétitivité des entreprises françaises n’est pas qu’une impression – il s’agit d’une réalité désormais manifeste qu’il nous faudra tôt ou tard affronter. Dans un article du Point du 12/01/2012 le journaliste Marc Vignaud cite un rapport de l’Institut de l’Entreprise et fait état, selon McKinsey que la part de marché de la France dans la zone euro a reculé à 12,5% en 2011 contre 15,8% en 2000. Celle de l’Allemagne est à 30%. Des chiffres d’un tel ordre de grandeur deviennent des problèmes d’ordre sociétaux qui nous toucheront tous d’une manière ou d’une autre. Le rapport pointe comme cause de ce dérapage le décalage entre l’offre française et la demande, c’est à dire le faible rapport qualité-prix des biens de consommation français, un thème familier de cette page éditoriale. Une des conséquences est que bien évidemment, les marges des PME sont faibles, ce qui pénalise leur capacité d’investissement.
 
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Cette expérience a, depuis, profondément changé ma façon d’aborder le lean. Avant de s’occuper des coûts, on commence par se pencher sur l’amélioration des ventes en améliorant le produit. Comment ? En commençant par :
  • Réduire les réclamations client
  • Diminuer les accidents et les maladies professionnelles – même si le sujet paraît différent, il s’agit en fait de faire travailler les opérateurs dans de bonnes conditions pour faire de bons produits.
  • Réduire le lead-time client en livrant à l’heure – ce qui a des implications sur l’ensemble de la supply chain.
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Dans ce contexte de sinistrose, les entreprises qui prennent le lean dans le bon sens affichent, en France, des croissances à deux chiffres, des marges confortables et réinvestissent dans leurs compétences afin de soutenir leur développement. Si la preuve du possible est faite – il ne s’agit pas que de cas isolés - pourquoi est-il toujours aussi difficile de convaincre plus largement ? À en lire la presse, le lean est représenté soit comme une méthode productiviste à peine distinguable du taylorisme, soit comme la dernière mode managériale pour rendre les entreprises encore plus « flexibles » (lire : stressantes) et maintenir la pression sur les employés et les fournisseurs.
 
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Lorsque l’on essaye de faire ceci, on se rend vite compte qu’il s’agit principalement d’un problème de teamwork : les problèmes sont complexes et la clé se trouve dans la capacité de faire travailler le développement, la production et la supply chain ensemble. La grande surprise de cette approche est la rapidité avec laquelle les marchés mondiaux répondent. Peut-être que nous avons eu de la chance jusqu’à présent, mais l’amélioration des produits a permis une croissance à deux chiffres à plusieurs entreprises industrielles françaises dans le contexte actuel.
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Le lean est ce qu’on en fait, nous tous praticiens. Ce n’est pas un dogme, ce n’est pas une idéologie. Il s’agit d’une pratique portée par trois valeurs fondamentales :
  • La conviction de servir la société en produisant des produits et services qui satisfont leurs utilisateurs au moindre coût ;
  • La conviction de développer les entreprises par le développement professionnel de tous les employés (non pas juste en développant les gens mais PAR le développement des gens), en redéfinissant le travail comme JOB = TRAVAIL + KAIZEN ;
  • La conviction managériale que ceci se réalise en passant des heures sur le terrain avec ses clients, ses employés, ses fournisseurs dans l’effort de mieux se comprendre et de chercher les solutions techniques les moins sources de gaspillage et qui permettront de partager le succès.
 
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Ces expériences suggèrent deux conclusions plus générales. La première, dérangeante, est que dans un marché de plus en plus mondialisé, il n’y a guère de problème de demande, même en crise. En revanche, il y a un problème d’offre : c’est la qualité des produits et du service qui prime. En ce sens, le tissu industriel allemand de PME sur des niches mondiales est très robuste, tant que les produits restent d’une qualité qui mérite leur prix.
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Pour réaliser ces valeurs dans la pratique, la multiplication des expériences lean partout dans le monde ces dix dernières années nous permet désormais d’établir des conclusions robustes sur ce qui fait que le lean « marche » ou pas. Jacques Chaize, ancien Président de SOCLA, dont l’entreprise a pris beaucoup de valeur grâce au lean, formule ainsi les dimensions principales du lean « qui marche » :
 
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La deuxième est qu’en se polarisant sur les coûts au premier abord sans regarder les ventes en même temps on se tire une balle dans le pied. En Croatie, on vous dit que la Bulgarie est moins chère. Sur le littoral Chinois, on vous explique que l’intérieur a des coûts plus bas. On est tous le pays à bas (ou haut) coût de quelqu’un d’autre. En ne regardant que le coût, on ne peut conclure autrement que par la délocalisation de la production. Certes le footprint est une dimension importante de la gestion des entreprises, mais il faut regarder les deux aspects : les ventes ainsi que les coûts.
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  1. Le lean est une stratégie d’apprentissage, pas une démarche de réduction des coûts. Les entreprises qui ont structurellement amélioré leur position compétitive grâce au lean partagent le fait que leur dirigeant s’est inscrit personnellement dans une stratégie lean qui engage bien plus que de la réduction de coûts en production, mais qui concerne le pilotage de l’entreprise dans son entièreté.
  2. Suivre ses clients : la clé des améliorations de productivité que permet le lean est avant tout l’augmentation de chiffre d’affaires par l’amélioration de l’offre ; en commençant par s’occuper des réclamations clients (les clients font l’effort de nous éduquer), puis en s’attachant à résoudre des faiblesses spécifiques de nos produits, pour expérimenter avec de nouvelles offres, suivre les clients est sans aucun doute la première dimension du lean.
  3. Accélérer les flux : suivre les clients opérationnellement conduit à accélérer les flux pour, tout d’abord mieux coller à la demande en manufacturing, mais également pour accélérer le flux d’amélioration des produits afin de mieux coller aux usages des clients. L’accélération des flux en commençant par l’accélération de la réponse à toutes les demandes clients est une discipline qui permet d’orienter l’entreprise vers ses clients, et donc de vendre plus. Bien souvent, la véritable concurrence ne sont pas les autres entreprises, mais la non-consommation : l’expérience de consommation est tellement mauvaise qu’on choisit simplement de ne pas acheter. Les ventes sont soutenues par la rapidité de réponse de l’entreprise aux demandes et aux réclamations des clients. Cette rapidité est elle-même soutenue par l’accélération des flux de production.
  4. Développer les gens en ne contournant pas les problèmes et en leur donnant les moyens de réussir : accélérer les flux signifie accélérer la remontée des problèmes. Pour réussir cette stratégie il est indispensable, essentiel, incontournable d’investir toute son énergie managériale à développer tous les employés en les formant à ne pas contourner les problèmes mais les adresser au fur et à mesure qu’ils apparaissent. Un tel projet n’est possible qu’avec une égale détermination à donner à tous les moyens de réussir dans son travail, qu’il s’agisse de réussir sa journée, ou réussir sa carrière.
  5. Améliorer les conditions de travail et chercher l’innovation par le kaizen : l’amélioration continue par petits pas est l’outil privilégié pour impliquer les employés dans l’amélioration de leurs propres conditions de travail et pour chercher des pistes d’innovation et d’évolution : le pilotage du kaizen ne se délègue pas. C’est en passant du temps sur le terrain à discuter des kaizens réalisés par les employés que les dirigeants redéfinissent leur espace du possible et font évoluer leur entreprise.
 
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Mais qu’en est-il des coûts ? La deuxième grande surprise est que en n’essayant pas de maîtriser les coûts par le contrôle des dépenses mais en se focalisant sur la réduction des réclamations, la réduction des accidents et la maîtrise du lead-time, les coûts diminuent. La raison est qu’on ne sait pas mesurer l’économie de l’erreur évitée. Bien souvent un contrôle des dépenses trop sévère empêche de réagir au début du problème et finit par coûter bien plus en fin de course. Par ailleurs, réduire les réclamations et les accidents et maîtriser le lead-time demande un travail d’arrache-pied qui développe considérablement les compétences de tous et le travail en équipe, ce qui conduit assez naturellement sur la réduction des coûts structuraux par une amélioration de la conception des produits et des moyens de fabrication. La difficulté est que pour y parvenir, il faut commencer par le terrain :
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Ces cinq points ne sont plus guère sujets à controverse : ils reflètent un consensus progressivement construit sur de l’expérimentation en entreprise par les penseurs du lean autour du Lean Enterprise Institute, fondé il y a maintenant quinze ans. Le lean est une discipline exigeante, et tout effort sur le terrain est toujours critiquable, mais c’est également la grande force de l’approche. Le mouvement lean définit un idéal et une pratique, et c’est à chacun de le mettre en œuvre du mieux qu’il peut dans les conditions réelles. C’est sur la base de cette intention que le PDCA peut être enclenché et déroulé pour faire évoluer les mentalités dans l’entreprise et renouer avec la compétitivité et la profitabilité.
 
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Kaizen des mouvements => Kaizen des équipements => Kaizen des procès => Kaizen des produits
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Avec la nouvelle année, il est temps de dépasser des débats désormais caduques. Le lean n’est pas le taylorisme : si vos employés ressentent une dégradation de leurs conditions de travail, vous ne faites pas du lean. Le lean n’est pas du cost cutting : si vos actions ne mettent pas le client en premier et n’améliorent pas rapidement la qualité de votre offre, vous ne faites pas du lean. Le lean n’est pas le six sigma : si vos experts mettent en place des process que les opérationnels doivent réaliser, vous ne faites pas du lean. Le lean n’est pas du World Class Manufacturing : si vous faites appliquer des « best practices » par un mécanisme d’audit et de plans d’action, vous ne faites pas du lean. Le lean n’est pas l’excellence opérationnelle : si vous ne tirez pas les flux de manière lissée, vous ne faites pas du lean. Le lean est une pratique managériale qui vise à satisfaire les clients en donnant à tous les moyens de réussir à son travail par le développement systématique des compétences dans une démarche de résolution de problèmes et de kaizen.
 
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L’entreprise crée la richesse, la croissance crée de l’emploi, la qualité de l’offre crée des ventes, le kaizen améliore les conditions de travail et réduit les coûts en évitant les erreurs. Aucun de nous ne peut sauver le monde, mais collectivement nous pouvons influer sur la direction de nos entreprises : les enjeux sont clairs, (améliorer notre offre tout en réduisant le travail sans valeur ajoutée), la méthode est claire (choisir les bons problèmes et soutenir les efforts de kaizen sur le terrain), prouvée et éprouvée. Il reste à chacun de nous d’être rigoureux dans son approche du lean afin de s’inscrire, ensemble, dans l’intention d’atteindre un nouvel espace de succès, avec nos clients, avec nos employés, avec nos fournisseurs, et avec nos communautés locales.
 
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Le regard du lean sur la réindustrialisation dépasse largement le sujet de la réduction des coûts par des chantiers hoshin. Nous avons découvert, en intégrant des ingénieurs dans les chantiers, que le véritable intérêt d’un chantier hoshin est, au-delà du rééquilibrage de la ligne et de la réduction des variations dans les cycles opérateurs, la reconception des moyens de fabrication pour en réduire les besoins en capital, puis repenser les produits eux-mêmes. D’ailleurs, on retrouve chez Toyota, l’inventeur du lean une vision très large à ce sujet :
  • Une vision sociétale fondée sur le monozukuri : notre prospérité repose sur la création d’objets qui bénéficient à la société (et minimisent les gaspillages)
  • Une vision sociale : monozukuri repose sur hitozukuri : développer des personnes pour développer des produits
  • Une vision managériale : aller sur le terrain pour visualiser les problèmes et les résoudre en équipe.

Le rêve de réindustrialisation peut se transformer en réalité, plus vite qu’on ne le pense, mais il requiert de changer notre posture et de reprendre le problème à la base : ce sont les hommes qui font les produits, pas les systèmes.

Au prochain Lean Summit, vous pourrez écouter et rencontrer des chefs d’entreprises qui abordent le lean par les produits et les personnes et qui partagerons avec vous leurs succès et leurs difficultés, ainsi que des experts techniques qui présenteront une vision du lean intégrant conception et production. Venez nous rejoindre pour forger, ensemble, une vision réconciliatrice du lean : réconcilier l’entreprise avec ses clients, réconcilier le management avec les opérateurs, et réconcilier l’industrie avec l’excellence – et la croissance.

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Le Projet Lean Entreprise vous souhaite en excellente année 2012 et espère vous retrouver nombreux lors du 3ème Lean Summit le 27 et 28 mars, à Lyon.
 

Michael Ballé

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 Michael Ballé est chercheur associé à Télécom Paris Tech, co-fondateur du Projet Lean Entreprise et de l’Institut Lean France, co-auteur de "The Gold Mine" (Prix shingo 2007) et de "Lean Manager" (Prix shingo 2010 de l’excellence en recherche). Il anime la chronique Gemba Coach du Lean Entreprise Institute, fondé par Jim Womack.
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(12 décembre 2011)
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(30 janvier 2012)
 


Les Anciens Editos
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Editorial de Thomas Houy : "Lean et Recherche"
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Editorial de Michael Ballé : "Lean et Réindustrialisation"
 
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PhotoThomasHouy.JPG Thomas Houy a souhaité partager avec nous ses réflexions sur la place réservée au Lean Management dans la Recherche en Sciences Sociales. Un éditorial où il avance une hypothèse : "le lean conduit ceux qui l'étudient à une rupture analytique".
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MichaelBallePhoto.jpg Michael Ballé a souhaité partager avec nous ses réflexions sur les opportunités de réindustrialisation permises par le Lean. Un éditorial où il nous invite à dépasser l'habituel arbitrage sur les coûts pour nous concentrer sur l'amélioration des ventes et des produits.

La réindustrialisation est de nouveau au centre de nombreux débats. Ce n’est guère surprenant, entre cette crise qui n’en finit pas et le début de la période électorale. Jusqu’à présent la position lean semble claire : il faut réduire les coûts de fabrication pour se rendre plus compétitifs par rapport à des pays à bas coûts, et prendre en compte le coût de transport logistique afin d’avoir une comparaison sur le coût total. Le Projet Lean Entreprise a d’ailleurs présenté plusieurs efforts spectaculaires de réduction des coûts industriels en France, particulièrement pour des sites automobiles.

Toutefois, en demandant « pourquoi ? » plus profondément, la question n’est pas si simple. Je me souviens, il y a quelques années d’être sur le gemba dans une usine Allemande (hors automobile) et de voir une inefficacité et désorganisation tellement évidente que même le patron d’usine était d’accord (l’usine était organisée autours du MRP avec une très grosse variété produit et petits volumes : imaginez !). Un des impacts de cette désorganisation étaient des coûts très élevés : équipements qui ne tournaient pas, des opérateurs qui attendaient et se déplaçaient partout, des stocks pléthoriques, etc.

L’usine faisait partie d’un groupe américain, et donc le patron était sous pression pour améliorer la rentabilité. Pourtant, ce qui m’avait frappé est qu’il n’était nulle question de délocaliser cette usine. Les produits étaient de qualité, la demande constante malgré la crise, le sujet était de réduire le lead-time client pour rattraper le backlog et donc augmenter la productivité globale (en vendant plus sur les mêmes frais fixes). Pas question de mettre la production en Roumanie ou en Chine. Pourquoi ? Le savoir-faire des opérateurs allemands et la qualité des conceptions produits.

Cette expérience a, depuis, profondément changé ma façon d’aborder le lean. Avant de s’occuper des coûts, on commence par se pencher sur l’amélioration des ventes en améliorant le produit. Comment ? En commençant par :

  • Réduire les réclamations client
  • Diminuer les accidents et les maladies professionnelles – même si le sujet paraît différent, il s’agit en fait de faire travailler les opérateurs dans de bonnes conditions pour faire de bons produits.
  • Réduire le lead-time client en livrant à l’heure – ce qui a des implications sur l’ensemble de la supply chain.
 
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Quelle place est réservée aux recherches sur le Lean Management dans les revues scientifiques françaises à comité de lecture ? Pour tenter d’apporter un élément de réponse à cette question, je me suis livré, en première approximation, à un exercice statistique : J’ai considéré les 28 revues françaises en Sciences de Gestion classées « A » « B » ou « C » en 2008 par le Conseil National des Universités pour la section 06 (Gestion). J’ai ensuite effectué une recherche avancée sur Google Scholar afin d’identifier parmi ces revues celles qui ont publié des articles intégrant le mot « lean » dans leur titre. Il en est sorti 5 articles, publiés par 4 revues.
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Lorsque l’on essaye de faire ceci, on se rend vite compte qu’il s’agit principalement d’un problème de teamwork : les problèmes sont complexes et la clé se trouve dans la capacité de faire travailler le développement, la production et la supply chain ensemble. La grande surprise de cette approche est la rapidité avec laquelle les marchés mondiaux répondent. Peut-être que nous avons eu de la chance jusqu’à présent, mais l’amélioration des produits a permis une croissance à deux chiffres à plusieurs entreprises industrielles françaises dans le contexte actuel.
 
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Si la méthode ici proposée est imparfaite, elle vient confirmer une intuition acquise pendant mon parcours : la Recherche en Sciences de Gestion s’intéresse peu au Lean Management.
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Ces expériences suggèrent deux conclusions plus générales. La première, dérangeante, est que dans un marché de plus en plus mondialisé, il n’y a guère de problème de demande, même en crise. En revanche, il y a un problème d’offre : c’est la qualité des produits et du service qui prime. En ce sens, le tissu industriel allemand de PME sur des niches mondiales est très robuste, tant que les produits restent d’une qualité qui mérite leur prix.
 
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Plusieurs hypothèses peuvent être avancées pour expliquer le faible intérêt manifesté par les chercheurs français à l’endroit du Lean Management :
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La deuxième est qu’en se polarisant sur les coûts au premier abord sans regarder les ventes en même temps on se tire une balle dans le pied. En Croatie, on vous dit que la Bulgarie est moins chère. Sur le littoral Chinois, on vous explique que l’intérieur a des coûts plus bas. On est tous le pays à bas (ou haut) coût de quelqu’un d’autre. En ne regardant que le coût, on ne peut conclure autrement que par la délocalisation de la production. Certes le footprint est une dimension importante de la gestion des entreprises, mais il faut regarder les deux aspects : les ventes ainsi que les coûts.
 
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  • Les difficultés initiales (pourtant légitimes et désormais passées) à dégager une définition consensuelle sur ce qu’est le Lean Management n’ont pas facilité l’émergence de ce sujet au plan académique ;
  • L’hypothèse infondée selon laquelle le Lean Management serait réservé aux entreprises industrielles en charge d’une production de grandes séries a longtemps diminué l’objet de recherche ;
  • La présence d’un benchmark aussi puissant que Toyota a créé une concentration des études de cas sur le constructeur automobile et réduit mécaniquement le nombre de recherches sur le « construit théorique » qui en est issu ;
  • L’appropriation rapide du terme Lean par le monde du conseil a inscrit le Lean Management comme l’une des tendances managériales à l’égard desquelles la recherche reste toujours prudente ;
  • L’hétérogénéité des pratiques de gestion Lean dans les entreprises françaises a longtemps rendu complexe la construction d’un corpus d’analyse propre sur lequel pourrait naitre des études empiriques approfondies ;
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Mais qu’en est-il des coûts ? La deuxième grande surprise est que en n’essayant pas de maîtriser les coûts par le contrôle des dépenses mais en se focalisant sur la réduction des réclamations, la réduction des accidents et la maîtrise du lead-time, les coûts diminuent. La raison est qu’on ne sait pas mesurer l’économie de l’erreur évitée. Bien souvent un contrôle des dépenses trop sévère empêche de réagir au début du problème et finit par coûter bien plus en fin de course. Par ailleurs, réduire les réclamations et les accidents et maîtriser le lead-time demande un travail d’arrache-pied qui développe considérablement les compétences de tous et le travail en équipe, ce qui conduit assez naturellement sur la réduction des coûts structuraux par une amélioration de la conception des produits et des moyens de fabrication. La difficulté est que pour y parvenir, il faut commencer par le terrain :
 
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Pour ce qui me concerne, j’aimerai profiter de cet éditorial pour proposer une nouvelle hypothèse : le Lean Management contraint ceux qui l’étudient à une rupture analytique. Le Lean Management nous oblige à mener des raisonnements qui contreviennent à nos habitudes/réflexes de chercheurs. Cette rupture provient de l’absence de compromis inscrite dans la plupart des principes Lean. Le modèle managérial Lean défend l’idée de transformation ininterrompue dans l’organisation. Cette dynamique incessante est fortement encadrée mais elle ne conduit pas l’entreprise vers un équilibre stable. Or, habituellement, pour parler en économiste, les actions managériales mises en œuvre dans les entreprises produisent des « effets opposés » dont la confrontation doit aboutir in fine à un équilibre. Ce n’est pas le cas ici, et c’est précisément ce qui peut être perçu comme inconfortable du point de vue de la recherche.
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Kaizen des mouvements => Kaizen des équipements => Kaizen des procès => Kaizen des produits
 
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J’illustrerai cette proposition générale par 2 exemples :
 
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  • Le principe d’Amélioration Continue renvoie les collaborateurs d’une entreprise Lean vers une recherche permanente des causes de dysfonctionnements. Cette recherche outillée nécessite de facto un temps de recherche dont le coût pour l’organisation devrait, dans le cadre d’un raisonnement classique, être mis en perspective avec les gains imputables à la résolution des problèmes. Le Lean Management ne refuse pas cette comparaison « coûts-bénéfices ». Il établit simplement que la recherche des causes racines des dysfonctionnements produit des effets dont le résultat est toujours strictement supérieur aux coûts des démarches mises en œuvre pour les traiter. Cette supériorité des bénéfices sur les coûts est imputable à l’interdépendance des problèmes entre eux et à l’expertise acquise par les collaborateurs dans la résolution de problème, ce qui permet à la fonction de « coût de recherche des problèmes » d’être décroissante à mesure que les problèmes sont traités.
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Le regard du lean sur la réindustrialisation dépasse largement le sujet de la réduction des coûts par des chantiers hoshin. Nous avons découvert, en intégrant des ingénieurs dans les chantiers, que le véritable intérêt d’un chantier hoshin est, au-delà du rééquilibrage de la ligne et de la réduction des variations dans les cycles opérateurs, la reconception des moyens de fabrication pour en réduire les besoins en capital, puis repenser les produits eux-mêmes. D’ailleurs, on retrouve chez Toyota, l’inventeur du lean une vision très large à ce sujet :
  • Une vision sociétale fondée sur le monozukuri : notre prospérité repose sur la création d’objets qui bénéficient à la société (et minimisent les gaspillages)
  • Une vision sociale : monozukuri repose sur hitozukuri : développer des personnes pour développer des produits
  • Une vision managériale : aller sur le terrain pour visualiser les problèmes et les résoudre en équipe.
 
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  • Le principe de réduction permanente des stocks de sécurité pourrait également apparaitre inapproprié ou abusif pour les entreprises qui souhaitent se protéger totalement contre une variation imprévue de la demande. Une entreprise qui se sépare progressivement de ses stocks de sécurité pourrait en effet être confrontée à des situations où sa production serait prise en défaut par la demande. Le Lean Management ne le nie pas. Il pondère simplement autrement les effets négatifs associés à la présence de stocks de sécurité surdimensionnés dans l’organisation : Les dysfonctionnements dans l’organisation deviennent invisibles et l’incitation à l’amélioration des processus de production est limitée par la présence d’une sécurité qui a pour effet de rendre faussement indolore l’absence d’engagement dans la dynamique d’amélioration continue.
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Le rêve de réindustrialisation peut se transformer en réalité, plus vite qu’on ne le pense, mais il requiert de changer notre posture et de reprendre le problème à la base : ce sont les hommes qui font les produits, pas les systèmes.
 
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Finalement, le Lean ne rejette pas l’existence d’ « effets opposés ». Il identifie simplement des variables supplémentaires qui établissent la supériorité stricte d’un effet sur un autre, ce qui ne conduit pas l’entreprise vers un équilibre mais vers une « solution en coin », celle des dynamiques ininterrompues.
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Au prochain Lean Summit, vous pourrez écouter et rencontrer des chefs d’entreprises qui abordent le lean par les produits et les personnes et qui partagerons avec vous leurs succès et leurs difficultés, ainsi que des experts techniques qui présenteront une vision du lean intégrant conception et production. Venez nous rejoindre pour forger, ensemble, une vision réconciliatrice du lean : réconcilier l’entreprise avec ses clients, réconcilier le management avec les opérateurs, et réconcilier l’industrie avec l’excellence – et la croissance.
 
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Malheureusement, l’absence d’équilibre caractéristique du Lean Mangement vient conforter l’image de « dogme » ou de paradigme « hors sol » souvent attribuée au Lean Mangement. Elle peut suffire à certains pour se détourner d’un sujet. Je pense tout le contraire : Elle est de mon point de vue une raison suffisante qui doit nous amener à porter davantage d’attention à ce sujet de recherche a part entière. L’inscription du Lean management comme objet de recherche sera facilitée par notre compréhension collective des effets économiques sur lesquels repose la pertinence des principes du Lean.
 
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Michael Ballé
 
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Thomas Houy
 
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Thomas Houy est Maître de Conférences en Management à Télécom ParisTech et membre actif du Projet Lean Entreprise.
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Michael Ballé est chercheur associé à Télécom Paris Tech, co-fondateur du Projet Lean Entreprise et de l’Institut Lean France, co-auteur de "The Gold Mine" (Prix shingo 2007) et de "Lean Manager" (Prix shingo 2010 de l’excellence en recherche). Il anime la chronique Gemba Coach du Lean Entreprise Institute, fondé par Jim Womack.
 
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(1er septembre 2011)
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(12 décembre 2011)
 


Les Anciens Editos
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Editorial de Thomas Houy : "Lean et Recherche"

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (63 - 2011-09-08 - Main.ThomasHouy)
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Editorial de Thomas Houy : "Lean et Recherche"
Line: 19 to 19
 
  • L’hétérogénéité des pratiques de gestion Lean dans les entreprises françaises a longtemps rendu complexe la construction d’un corpus d’analyse propre sur lequel pourrait naitre des études empiriques approfondies ;

Pour ce qui me concerne, j’aimerai profiter de cet éditorial pour proposer une nouvelle hypothèse : le Lean Management contraint ceux qui l’étudient à une rupture analytique. Le Lean Management nous oblige à mener des raisonnements qui contreviennent à nos habitudes/réflexes de chercheurs.

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Cette rupture provient de l’absence de compromis inscrite dans la plupart des principes Lean. Le modèle managérial Lean défend l’idée de transformation ininterrompue dans l’organisation. Cette dynamique incessante est fortement encadrée mais elle ne conduit pas l’entreprise vers un équilibre stable. Or, habituellement, pour parler en économiste, les actions managériales mises en œuvre dans les entreprises produisent à des « effets opposés » dont la confrontation doit aboutir in fine à un équilibre. Ce n’est pas le cas ici, et c’est précisément ce qui peut être perçu comme inconfortable du point de vue de la recherche.
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Cette rupture provient de l’absence de compromis inscrite dans la plupart des principes Lean. Le modèle managérial Lean défend l’idée de transformation ininterrompue dans l’organisation. Cette dynamique incessante est fortement encadrée mais elle ne conduit pas l’entreprise vers un équilibre stable. Or, habituellement, pour parler en économiste, les actions managériales mises en œuvre dans les entreprises produisent des « effets opposés » dont la confrontation doit aboutir in fine à un équilibre. Ce n’est pas le cas ici, et c’est précisément ce qui peut être perçu comme inconfortable du point de vue de la recherche.
  J’illustrerai cette proposition générale par 2 exemples :

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (62 - 2011-09-08 - Main.ThomasHouy)
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Editorial de Thomas Houy : "Lean et Recherche"
Line: 83 to 80
 
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Editorial de Michael Ballé : "Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt"
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Editorial de Thomas Houy : "Lean et Recherche"
 
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MichaelBallePhoto.jpg Michael Ballé a souhaité partager avec nous ses réflexions sur la notion de "système" dans le lean. Un éditorial particulièrement intéressant puisqu'il revient sur les premières initiatives lean hors de chez Toyota pour attirer ensuite toute notre attention sur 4 critères précis permettant de savoir si nous faisons bien du lean.

Il y a vingt ans, Freddy Ballé développait le premier système lean hors de chez Toyota, grâce aux enseignements du successeur d’Ohno chez Toyota. La difficulté de l’époque était d’apprendre en faisant d’une part, tout en déployant pour obtenir des résultats rapides et crédibles de l’autre : les actions lean étaient tellement contre-intuitives qu’elles ne pouvaient être justifiées que par des gains financiers spectaculaires. Pour bâtir le Système de Production Valeo, Freddy s’est appuyé sur 1) les budgets simplifiés de Noël Goutard, 2) le management visuel enseigné par Nampashi Hayashi, 3) les chantiers (Hoshin, SMED, qualité) et 4) tout un travail sur le développement (séparer les projets d’innovation des projets de développement client) pour le lean manufacturing peu diffusé à l’époque.

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PhotoThomasHouy.JPG Thomas Houy a souhaité partager avec nous ses réflexions sur la place réservée au Lean Management dans la Recherche en Sciences Sociales. Un éditorial où il avance une hypothèse : "le lean conduit ceux qui l'étudient à une rupture analytique".
 
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Partant d’une lecture du budget ligne par ligne, Freddy faisait le lien entre les résultats financiers, la performance suivie par les indicateurs, l’état physique de l’usine révélé par le management visuel et les chantiers d’action kaizen. Une des grandes difficultés de l’exercice est qu’il n’y a guère de liens bi-univoques entre ces quatre niveaux (on s’en serait rendu compte), mais en revanche, chaque directeur d’usine apprenait à sa manière à se construire son propre modèle et à obtenir des résultats avec plus ou moins de bonheur. C’est ainsi qu’est née la notion de système.
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Quelle place est réservée aux recherches sur le Lean Management dans les revues scientifiques françaises à comité de lecture ? Pour tenter d’apporter un élément de réponse à cette question, je me suis livré, en première approximation, à un exercice statistique : J’ai considéré les 28 revues françaises en Sciences de Gestion classées « A » « B » ou « C » en 2008 par le Conseil National des Universités pour la section 06 (Gestion). J’ai ensuite effectué une recherche avancée sur Google Scholar afin d’identifier parmi ces revues celles qui ont publié des articles intégrant le mot « lean » dans leur titre. Il en est sorti 5 articles, publiés par 4 revues.
 
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L’idée de système combinait deux aspects : d’une part des pratiques observées dans les usines Toyota au Japon et d’autre part une notion de progrès. Les deux dimensions ont été codifiées dans des roadmaps qui organisaient les pratiques selon une logique d’avancement par marche. Les roadmaps ont été fort utile pour apprendre et synthétiser la connaissance, mais n’ont jamais trouvé d’application efficace en termes de résultat. Avec le temps, un certain nombre de pratiques de management visuel se sont stabilisées en tant que « système » - bien souvent en perdant le lien avec la performance et les résultats financiers.
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Si la méthode ici proposée est imparfaite, elle vient confirmer une intuition acquise pendant mon parcours : la Recherche en Sciences de Gestion s’intéresse peu au Lean Management.
 
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On sait maintenant que les inventeurs du TPS chez Toyota avaient une idée en tête bien différente. Comme le précise John Shook, qui a traduit tous les documents de formation sur le TPS du japonais en anglais pour l’usine de NUMMI à son démarrage, il ne faut pas confondre le système de production de Toyota et le Toyota Production System. L’un est l’ensemble des pratiques de Toyota à un instant donné – et donc évolue sans cesse – l’autre est un ensemble d’activités interconnectées permettant d’apprendre à produire avec une meilleure qualité en réduisant les coûts et en améliorant la productivité. Les pratiques changent par améliorations successives, mais les activités du TPS en revanche, sont restées très stables.
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Plusieurs hypothèses peuvent être avancées pour expliquer le faible intérêt manifesté par les chercheurs français à l’endroit du Lean Management :
 
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Le but est de devenir lean, explique Orry Fiume, pas d’appliquer le lean. Devenir lean veut dire en pratique :
  • Améliorer la satisfaction de ses clients en améliorant sa performance coût, qualité, lead-time, sécurité et motivation.
  • Améliorer son niveau de juste-à-temps en passant du mois à la semaine, de la semaine à la journée, de la journée à l’heure, de l’heure à la minute et ainsi de suite en lissant (fractionnement et mixage) et en réduisant les tailles de lot.
  • Améliorer son niveau de jidoka en visualisant les moyens de production de manière à approcher la détection du défaut de sa création et à s’arrêter systématiquement au moment de la création du défaut pour pouvoir l’éradiquer.
  • Améliorer ses standards de travail en travaillant avec les opérateurs à la modification ou reconception de leur poste pour une meilleure ergonomie, sécurité, qualité, productivité et flexibilité.
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  • Les difficultés initiales (pourtant légitimes et désormais passées) à dégager une définition consensuelle sur ce qu’est le Lean Management n’ont pas facilité l’émergence de ce sujet au plan académique ;
  • L’hypothèse infondée selon laquelle le Lean Management serait réservé aux entreprises industrielles en charge d’une production de grandes séries a longtemps diminué l’objet de recherche ;
  • La présence d’un benchmark aussi puissant que Toyota a créé une concentration des études de cas sur le constructeur automobile et réduit mécaniquement le nombre de recherches sur le « construit théorique » qui en est issu ;
  • L’appropriation rapide du terme Lean par le monde du conseil a inscrit le Lean Management comme l’une des tendances managériales à l’égard desquelles la recherche reste toujours prudente ;
  • L’hétérogénéité des pratiques de gestion Lean dans les entreprises françaises a longtemps rendu complexe la construction d’un corpus d’analyse propre sur lequel pourrait naitre des études empiriques approfondies ;
 
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Il n’est donc pas si difficile que cela de faire du lean : si vous vous améliorez selon ces quatre critères, vous faites du lean. Sinon, vous faites sans doute quelque chose de très bien, mais ce n’est pas du lean.
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Pour ce qui me concerne, j’aimerai profiter de cet éditorial pour proposer une nouvelle hypothèse : le Lean Management contraint ceux qui l’étudient à une rupture analytique. Le Lean Management nous oblige à mener des raisonnements qui contreviennent à nos habitudes/réflexes de chercheurs. Cette rupture provient de l’absence de compromis inscrite dans la plupart des principes Lean. Le modèle managérial Lean défend l’idée de transformation ininterrompue dans l’organisation. Cette dynamique incessante est fortement encadrée mais elle ne conduit pas l’entreprise vers un équilibre stable. Or, habituellement, pour parler en économiste, les actions managériales mises en œuvre dans les entreprises produisent à des « effets opposés » dont la confrontation doit aboutir in fine à un équilibre. Ce n’est pas le cas ici, et c’est précisément ce qui peut être perçu comme inconfortable du point de vue de la recherche.
 
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Comme ce n’est pas si facile de s’améliorer en pratique sur ces quatre dimensions, il faut s’aider du système de management visuel dans l’atelier, afin de distinguer les situations normales des situations anormales. A sa plus simple expression, le système de management visuel consiste en :
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J’illustrerai cette proposition générale par 2 exemples :
 
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  1. Un tableau d’analyse de production horaire des pertes de production
  2. Des bacs rouges à chaque poste de travail pour identifier la non-qualité
  3. Un shop stock pour rendre chaque cellule responsable de sa production – et un système tiré/lissé
  4. Une équipe stable d’opérateurs et un team leader
  5. Quelques outils d’analyse comme le 5S, les 4M, le travail standardisé et le SMED pour réduire les changements d’outils afin de rendre la cellule autonome dans sa production (c’est à dire capable de changer elle-même ses outils en suivant les cartes kanban, rien de plus)
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  • Le principe d’Amélioration Continue renvoie les collaborateurs d’une entreprise Lean vers une recherche permanente des causes de dysfonctionnements. Cette recherche outillée nécessite de facto un temps de recherche dont le coût pour l’organisation devrait, dans le cadre d’un raisonnement classique, être mis en perspective avec les gains imputables à la résolution des problèmes. Le Lean Management ne refuse pas cette comparaison « coûts-bénéfices ». Il établit simplement que la recherche des causes racines des dysfonctionnements produit des effets dont le résultat est toujours strictement supérieur aux coûts des démarches mises en œuvre pour les traiter. Cette supériorité des bénéfices sur les coûts est imputable à l’interdépendance des problèmes entre eux et à l’expertise acquise par les collaborateurs dans la résolution de problème, ce qui permet à la fonction de « coût de recherche des problèmes » d’être décroissante à mesure que les problèmes sont traités.
 
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Tout le reste, les feuilles de relevé de ceci ou de cela, les affichages d’indicateurs, les zones centrales de QRQC, se sont développés pour simplifier la vie du management, mais rarement pour aider les opérateurs. En termes techniques, il s’agit d’un échafaudage cognitif qui permet de visualiser les problèmes plus facilement, mais rarement de les résoudre.
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  • Le principe de réduction permanente des stocks de sécurité pourrait également apparaitre inapproprié ou abusif pour les entreprises qui souhaitent se protéger totalement contre une variation imprévue de la demande. Une entreprise qui se sépare progressivement de ses stocks de sécurité pourrait en effet être confrontée à des situations où sa production serait prise en défaut par la demande. Le Lean Management ne le nie pas. Il pondère simplement autrement les effets négatifs associés à la présence de stocks de sécurité surdimensionnés dans l’organisation : Les dysfonctionnements dans l’organisation deviennent invisibles et l’incitation à l’amélioration des processus de production est limitée par la présence d’une sécurité qui a pour effet de rendre faussement indolore l’absence d’engagement dans la dynamique d’amélioration continue.
 
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Un des biais de la nature humaine est qu’on s’attache souvent à l’outil tout en oubliant sa fonction. Sans un sens du challenge fort, il est possible de créer de magnifiques usines à gaz qui ne rapportent pas un sou. Je ne compte plus les usines visitées qui sont fières de leur note à l’audit système mais insensibles au fait que tous leurs indicateurs vont dans le mauvais sens.
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Finalement, le Lean ne rejette pas l’existence d’ « effets opposés ». Il identifie simplement des variables supplémentaires qui établissent la supériorité stricte d’un effet sur un autre, ce qui ne conduit pas l’entreprise vers un équilibre mais vers une « solution en coin », celle des dynamiques ininterrompues.
 
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Devenir lean, c’est améliorer la satisfaction de ses clients, améliorer son niveau de juste-à-temps, améliorer le niveau de jidoka et impliquer davantage les opérateurs dans la conception de leurs postes de travail. Tout le reste est l’échafaudage pour construire l’arche, pas l’arche elle-même. Vingt ans après les premiers systèmes lean il est temps de se mettre d’accord sur le sens de système et d’arrêter de penser qu’une application aveugle de pratiques ou d’outils donnera du résultat. Si on ne connaît que le marteau, on traite tout comme un clou et ÇA NE MARCHE PAS. Le retour d’expérience est clair : si vous ne cherchez pas des résultats financiers ambitieux, vous ne faites pas du lean. Si vous n’obtenez pas de résultats financiers conséquents, vous faites peut-être du lean, mais mal. Un système lean n’est pas un ensemble de pratiques standardisées, mais un jeu d’activités d’apprentissage.
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Malheureusement, l’absence d’équilibre caractéristique du Lean Mangement vient conforter l’image de « dogme » ou de paradigme « hors sol » souvent attribuée au Lean Mangement. Elle peut suffire à certains pour se détourner d’un sujet. Je pense tout le contraire : Elle est de mon point de vue une raison suffisante qui doit nous amener à porter davantage d’attention à ce sujet de recherche a part entière. L’inscription du Lean management comme objet de recherche sera facilitée par notre compréhension collective des effets économiques sur lesquels repose la pertinence des principes du Lean.
 
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Michael Ballé
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Thomas Houy
 
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Michael Ballé est chercheur associé à Télécom ParisTech, co-fondateur du Projet Lean Entreprise et de l’Institut Lean France, co-auteur de "The Gold Mine" (Prix shingo 2007) et de "Lean Manager" (Prix shingo 2010 de l’excellence en recherche). Il anime la chronique Gemba Coach du Lean Entreprise Institute, fondé par Jim Womack.
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Thomas Houy est Maître de Conférences en Management à Télécom ParisTech et membre actif du Projet Lean Entreprise.
 
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(13 Juillet 2011)
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(1er septembre 2011)
 


Les Anciens Editos
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (60 - 2011-07-13 - Main.ThomasHouy)
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  Michael Ballé
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Michael Ballé est chercheur associé à Télécom ParisTech, co-fondateur du Projet Lean Entreprise et de l’Institut Lean France, co-auteur de "The Gold Mine" (Prix shingo 2007) et de "Lean Manager" (Prix shingo 2010 de l’excellence en recherche). Il est directeur de ESG Consultants et anime la chronique Gemba Coach du Lean Entreprise Institute, fondé par Jim Womack.
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Michael Ballé est chercheur associé à Télécom ParisTech, co-fondateur du Projet Lean Entreprise et de l’Institut Lean France, co-auteur de "The Gold Mine" (Prix shingo 2007) et de "Lean Manager" (Prix shingo 2010 de l’excellence en recherche). Il anime la chronique Gemba Coach du Lean Entreprise Institute, fondé par Jim Womack.
 

(13 Juillet 2011)


 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (59 - 2011-07-13 - Main.ThomasHouy)
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Editorial Invité - Sabine Gowsy, Chef de projets Lean, Operae Partners : "Comment savoir si vous êtes Lean ?"
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Editorial de Michael Ballé : "Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt"
 
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PhotoSabineGowsy.jpg Sabine Gowsy a souhaité partager avec nous ses réflexions sur la manière d'évaluer l'avancée d'une Transformation Lean.
Un éditorial particulièrement intéressant et atypique puisqu'il prend appui sur l'une des lettres publiées par Daniel T. Jones.

Dans un article intitulé "How to Judge the Success of Lean?", publié le 17 juin 2011 sur le site The Lean Edge, Daniel T. Jones nous donne deux mesures de contrôle de la réussite d’une démarche Lean : le nombre de personnes ayant appris jusqu’ici et le nombre de personnes prêtes à continuer. Par opposition, les jours de formation ou le nombre de kaïzen ne l’intéressent pas.

La transformation Lean d’une grande entreprise transforme aussi ses collaborateurs sur 3 grands aspects (cf. ci-après) que l’on peut évaluer lors des visites en entreprise :

1.Changement de vie :

Au gré de ses rencontres et pour bien comprendre en quoi le Lean a pu changer la vie d’une personne, Dan Jones pose des questions :

  • Peuvent-ils montrer comment le Lean a changé la façon dont ils travaillent avec leurs collègues et les sujets sur lesquels ils travaillent?
  • Travaillent-ils réellement ensemble, en équipe ?
  • Ont-ils travaillé sur leurs propres standards de travail ?
  • Visualisent-ils les progrès par rapport au plan d’action ?
  • Résolvent-ils les problèmes qui les empêchent de faire les bonnes choses pour les clients et leur organisation?

En quoi le Lean les a-t-il aidés :

  • À créer la stabilité là où il y avaitdu chaos ?
  • À augmenter leurs volumes et à construire un flux qui répond à la demande client ?
  • À savoir qui sont leurs clients et quelles sont leurs attentes réelles ?

Après ces premières observations, Daniel T. Jones se demande :

  • Toutes les améliorations Lean ont-elles été répercutées tout le long de leur chaîne de valeurs ?
  • Quels sont les résultats significatifs obtenus pour les clients en termes de qualité, de livraison et de coût et pour l'entreprise en termes de gains économiques ?
  • Leur management a-t-il reconnu les gains ?
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MichaelBallePhoto.jpg Michael Ballé a souhaité partager avec nous ses réflexions sur la notion de "système" dans le lean. Un éditorial particulièrement intéressant puisqu'il revient sur les premières initiatives lean hors de chez Toyota pour attirer ensuite toute notre attention sur 4 critères précis permettant de savoir si nous faisons bien du lean.
 
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2. Changement de façon de penser :
 
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Il s’agit ici de comprendre si les personnes ont compris l’esprit et la pratique de la résolution de problèmes, méthode scientifique d’amélioration au cœur du lean.
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Il y a vingt ans, Freddy Ballé développait le premier système lean hors de chez Toyota, grâce aux enseignements du successeur d’Ohno chez Toyota. La difficulté de l’époque était d’apprendre en faisant d’une part, tout en déployant pour obtenir des résultats rapides et crédibles de l’autre : les actions lean étaient tellement contre-intuitives qu’elles ne pouvaient être justifiées que par des gains financiers spectaculaires. Pour bâtir le Système de Production Valeo, Freddy s’est appuyé sur 1) les budgets simplifiés de Noël Goutard, 2) le management visuel enseigné par Nampashi Hayashi, 3) les chantiers (Hoshin, SMED, qualité) et 4) tout un travail sur le développement (séparer les projets d’innovation des projets de développement client) pour le lean manufacturing peu diffusé à l’époque.
 
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Dans l’idéal, les personnes construisent des A3 et il est alors possible d’évaluer où ils en sont dans leur mise en pratique du lean :
  • Combien y a-t-il d’A3 dans le portfolio ?
  • Peut-on voir lors d’une visite (Gemba) les objectifs, l’avancement, les problèmes à résoudre ou résolus, les décisions prises dans le cadre de l’A3 ?
  • Quel est le niveau de problèmes attaqués ?
  • Quelle en est la fréquence de revision ?
  • Est-il utilisé pour traduire les objectifs de haut niveau en actions en créant un dialogue entre les équipes le long de la chaîne de valeurs ?
  • Est-il utilisé pour guider le personnel dans l'utilisation de la méthode scientifique?
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Partant d’une lecture du budget ligne par ligne, Freddy faisait le lien entre les résultats financiers, la performance suivie par les indicateurs, l’état physique de l’usine révélé par le management visuel et les chantiers d’action kaizen. Une des grandes difficultés de l’exercice est qu’il n’y a guère de liens bi-univoques entre ces quatre niveaux (on s’en serait rendu compte), mais en revanche, chaque directeur d’usine apprenait à sa manière à se construire son propre modèle et à obtenir des résultats avec plus ou moins de bonheur. C’est ainsi qu’est née la notion de système.
 
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Le Gemba dans les domaines dont les gestionnaires sont responsables donne de la visibilité sur la démarche Lean :
  • À quel point cette réflexion s'est-elle propagée ?
  • A-t-elle influencé la prise de décision ?
  • Les cibles principales, l'avancement des travaux et les problèmes visibles actuellementsont-ils traités régulièrement lors d’un Gemba, ou les décisions sont-elles basées sur des données examinées dans un bureau?
  • Les processus de réponses rapides aux problèmes sont-ils clairs ?
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L’idée de système combinait deux aspects : d’une part des pratiques observées dans les usines Toyota au Japon et d’autre part une notion de progrès. Les deux dimensions ont été codifiées dans des roadmaps qui organisaient les pratiques selon une logique d’avancement par marche. Les roadmaps ont été fort utile pour apprendre et synthétiser la connaissance, mais n’ont jamais trouvé d’application efficace en termes de résultat. Avec le temps, un certain nombre de pratiques de management visuel se sont stabilisées en tant que « système » - bien souvent en perdant le lien avec la performance et les résultats financiers.
 
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Enfin, on s’attache à comprendre si cette approche scientifique de la pensée permet aux personnes :
  • D’améliorer la productivité et l'efficacité, surtout dans l’utilisation de leur temps ?
  • De se concentrer sur les quelques actions vitales ?
  • De passer beaucoup moins de temps dans des réunions interminables ?
  • De passer plus de temps à examiner les progrès accomplis ?
  • De passer plus de temps sur le Gemba?
  • De gagner du temps sur l’extinction des feux au profit des activités d'amélioration?
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On sait maintenant que les inventeurs du TPS chez Toyota avaient une idée en tête bien différente. Comme le précise John Shook, qui a traduit tous les documents de formation sur le TPS du japonais en anglais pour l’usine de NUMMI à son démarrage, il ne faut pas confondre le système de production de Toyota et le Toyota Production System. L’un est l’ensemble des pratiques de Toyota à un instant donné – et donc évolue sans cesse – l’autre est un ensemble d’activités interconnectées permettant d’apprendre à produire avec une meilleure qualité en réduisant les coûts et en améliorant la productivité. Les pratiques changent par améliorations successives, mais les activités du TPS en revanche, sont restées très stables.
 
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Le but est de devenir lean, explique Orry Fiume, pas d’appliquer le lean. Devenir lean veut dire en pratique :
  • Améliorer la satisfaction de ses clients en améliorant sa performance coût, qualité, lead-time, sécurité et motivation.
  • Améliorer son niveau de juste-à-temps en passant du mois à la semaine, de la semaine à la journée, de la journée à l’heure, de l’heure à la minute et ainsi de suite en lissant (fractionnement et mixage) et en réduisant les tailles de lot.
  • Améliorer son niveau de jidoka en visualisant les moyens de production de manière à approcher la détection du défaut de sa création et à s’arrêter systématiquement au moment de la création du défaut pour pouvoir l’éradiquer.
  • Améliorer ses standards de travail en travaillant avec les opérateurs à la modification ou reconception de leur poste pour une meilleure ergonomie, sécurité, qualité, productivité et flexibilité.
 
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3. Changement de façon de manager :
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Il n’est donc pas si difficile que cela de faire du lean : si vous vous améliorez selon ces quatre critères, vous faites du lean. Sinon, vous faites sans doute quelque chose de très bien, mais ce n’est pas du lean.
 
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Depuis peu, Dan Jones dit entendre des managers expliquer qu’ils ont changé leurs méthodes de management, qu’ils ont développé de nouvelles façon de travailler ensemble et qu’ils sont plus clairs sur leurs objectifs clés.
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Comme ce n’est pas si facile de s’améliorer en pratique sur ces quatre dimensions, il faut s’aider du système de management visuel dans l’atelier, afin de distinguer les situations normales des situations anormales. A sa plus simple expression, le système de management visuel consiste en :
 
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Les questions à (se) poser pour évaluer le chemin parcouru sont alors :
  • Les lacunes sont-elles visualisées dans une salle Obeya* ?
  • Sont-elles transformées en projets et en actions clés à l'aide du déploiement de stratégie?
  • Ces projets ont-ils démarrés ?
  • Y a-t-il des projets abandonnés? Pourquoi ?
  • Enfin l’entreprise confie-t-elle des projets de bout en bout à une seule personne ?
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  1. Un tableau d’analyse de production horaire des pertes de production
  2. Des bacs rouges à chaque poste de travail pour identifier la non-qualité
  3. Un shop stock pour rendre chaque cellule responsable de sa production – et un système tiré/lissé
  4. Une équipe stable d’opérateurs et un team leader
  5. Quelques outils d’analyse comme le 5S, les 4M, le travail standardisé et le SMED pour réduire les changements d’outils afin de rendre la cellule autonome dans sa production (c’est à dire capable de changer elle-même ses outils en suivant les cartes kanban, rien de plus)
 
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En synthèse, selon Dan Jones, la transformation Lean s’obtient par la participation de chacun à des expériences contrôlées successives (l'apprentissage par la pratique), le renforcement des connaissances par le biais de communautés de pratiques et leurs diffusion à travers des "cérémonies" et d'un intranet de projets A3.
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Tout le reste, les feuilles de relevé de ceci ou de cela, les affichages d’indicateurs, les zones centrales de QRQC, se sont développés pour simplifier la vie du management, mais rarement pour aider les opérateurs. En termes techniques, il s’agit d’un échafaudage cognitif qui permet de visualiser les problèmes plus facilement, mais rarement de les résoudre.
 
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Etes-vous Lean ?
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Un des biais de la nature humaine est qu’on s’attache souvent à l’outil tout en oubliant sa fonction. Sans un sens du challenge fort, il est possible de créer de magnifiques usines à gaz qui ne rapportent pas un sou. Je ne compte plus les usines visitées qui sont fières de leur note à l’audit système mais insensibles au fait que tous leurs indicateurs vont dans le mauvais sens.
 
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Sabine Gowsy
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Devenir lean, c’est améliorer la satisfaction de ses clients, améliorer son niveau de juste-à-temps, améliorer le niveau de jidoka et impliquer davantage les opérateurs dans la conception de leurs postes de travail. Tout le reste est l’échafaudage pour construire l’arche, pas l’arche elle-même. Vingt ans après les premiers systèmes lean il est temps de se mettre d’accord sur le sens de système et d’arrêter de penser qu’une application aveugle de pratiques ou d’outils donnera du résultat. Si on ne connaît que le marteau, on traite tout comme un clou et ÇA NE MARCHE PAS. Le retour d’expérience est clair : si vous ne cherchez pas des résultats financiers ambitieux, vous ne faites pas du lean. Si vous n’obtenez pas de résultats financiers conséquents, vous faites peut-être du lean, mais mal. Un système lean n’est pas un ensemble de pratiques standardisées, mais un jeu d’activités d’apprentissage.
 
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Sabine Gowsy est Chef de projet Lean. Elle accompagne des équipes depuis deux ans dans la réalisation de projets d’amélioration continue. Elle a rejoint Operae Partners après 10 années d’expérience opérationnelle de management d’équipe, en tant que Responsable de la formation continue, Superviseur en Centre de Relation Clientèle et Chargée de mise en œuvre de solutions de services innovantes en B to B.
 
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Michael Ballé
 
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* L’Obeya est la « grande salle » dans laquelle sont pilotés, visuellement, les projets complexes de l’entreprise. Pour plus d’informations, un exemple dans le monde informatique : "Comment Réussir ses projets informatiques grâce à l'Obeya".
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Michael Ballé est chercheur associé à Télécom ParisTech, co-fondateur du Projet Lean Entreprise et de l’Institut Lean France, co-auteur de "The Gold Mine" (Prix shingo 2007) et de "Lean Manager" (Prix shingo 2010 de l’excellence en recherche). Il est directeur de ESG Consultants et anime la chronique Gemba Coach du Lean Entreprise Institute, fondé par Jim Womack.
 
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(7 Juillet 2011)
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(13 Juillet 2011)
 


Les Anciens Editos
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (58 - 2011-07-07 - Main.ThomasHouy)
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Editorial Invité - Cécile Roche, Directrice du Lean, Thales : "Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue"
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Editorial Invité - Sabine Gowsy, Chef de projets Lean, Operae Partners : "Comment savoir si vous êtes Lean ?"
 
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cecile_1_light.JPG Cécile Roche a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de Directrice du Lean chez Thales.
Un éditorial particulièrement intéressant sur la notion de standard.
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PhotoSabineGowsy.jpg Sabine Gowsy a souhaité partager avec nous ses réflexions sur la manière d'évaluer l'avancée d'une Transformation Lean.
Un éditorial particulièrement intéressant et atypique puisqu'il prend appui sur l'une des lettres publiées par Daniel T. Jones.

Dans un article intitulé "How to Judge the Success of Lean?", publié le 17 juin 2011 sur le site The Lean Edge, Daniel T. Jones nous donne deux mesures de contrôle de la réussite d’une démarche Lean : le nombre de personnes ayant appris jusqu’ici et le nombre de personnes prêtes à continuer. Par opposition, les jours de formation ou le nombre de kaïzen ne l’intéressent pas.

La transformation Lean d’une grande entreprise transforme aussi ses collaborateurs sur 3 grands aspects (cf. ci-après) que l’on peut évaluer lors des visites en entreprise :

1.Changement de vie :

Au gré de ses rencontres et pour bien comprendre en quoi le Lean a pu changer la vie d’une personne, Dan Jones pose des questions :

  • Peuvent-ils montrer comment le Lean a changé la façon dont ils travaillent avec leurs collègues et les sujets sur lesquels ils travaillent?
  • Travaillent-ils réellement ensemble, en équipe ?
  • Ont-ils travaillé sur leurs propres standards de travail ?
  • Visualisent-ils les progrès par rapport au plan d’action ?
  • Résolvent-ils les problèmes qui les empêchent de faire les bonnes choses pour les clients et leur organisation?

En quoi le Lean les a-t-il aidés :

  • À créer la stabilité là où il y avaitdu chaos ?
  • À augmenter leurs volumes et à construire un flux qui répond à la demande client ?
  • À savoir qui sont leurs clients et quelles sont leurs attentes réelles ?

Après ces premières observations, Daniel T. Jones se demande :

  • Toutes les améliorations Lean ont-elles été répercutées tout le long de leur chaîne de valeurs ?
  • Quels sont les résultats significatifs obtenus pour les clients en termes de qualité, de livraison et de coût et pour l'entreprise en termes de gains économiques ?
  • Leur management a-t-il reconnu les gains ?

2. Changement de façon de penser :

Il s’agit ici de comprendre si les personnes ont compris l’esprit et la pratique de la résolution de problèmes, méthode scientifique d’amélioration au cœur du lean.

Dans l’idéal, les personnes construisent des A3 et il est alors possible d’évaluer où ils en sont dans leur mise en pratique du lean :

  • Combien y a-t-il d’A3 dans le portfolio ?
  • Peut-on voir lors d’une visite (Gemba) les objectifs, l’avancement, les problèmes à résoudre ou résolus, les décisions prises dans le cadre de l’A3 ?
  • Quel est le niveau de problèmes attaqués ?
  • Quelle en est la fréquence de revision ?
  • Est-il utilisé pour traduire les objectifs de haut niveau en actions en créant un dialogue entre les équipes le long de la chaîne de valeurs ?
  • Est-il utilisé pour guider le personnel dans l'utilisation de la méthode scientifique?

Le Gemba dans les domaines dont les gestionnaires sont responsables donne de la visibilité sur la démarche Lean :

  • À quel point cette réflexion s'est-elle propagée ?
  • A-t-elle influencé la prise de décision ?
  • Les cibles principales, l'avancement des travaux et les problèmes visibles actuellementsont-ils traités régulièrement lors d’un Gemba, ou les décisions sont-elles basées sur des données examinées dans un bureau?
  • Les processus de réponses rapides aux problèmes sont-ils clairs ?

Enfin, on s’attache à comprendre si cette approche scientifique de la pensée permet aux personnes :

  • D’améliorer la productivité et l'efficacité, surtout dans l’utilisation de leur temps ?
  • De se concentrer sur les quelques actions vitales ?
  • De passer beaucoup moins de temps dans des réunions interminables ?
  • De passer plus de temps à examiner les progrès accomplis ?
  • De passer plus de temps sur le Gemba?
  • De gagner du temps sur l’extinction des feux au profit des activités d'amélioration?
 
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Je ne sais si certains d’entre vous ont vu ce film de Jason Reitman sorti en 2010, « In the air », avec le fameux Georges Clooney « consultant en transition professionnelle ». Je pense en particulier à une scène où le dit Georges Clooney, grand habitué des aéroports, démontre à sa collègue novice comment choisir sa « queue » au contrôle de sécurité, en évitant de s’engager derrière des « vieux », pas assez rapides, une mère de famille encombrée de poussette, des orientaux susceptibles de contrôles systématiques, pour se glisser derrière des asiatiques, bien organisés, peu suspects aux yeux des autorités et donc garantissant un passage rapide. Sa collègue, comme il se doit, lui reproche violemment son racisme. Ce à quoi il répond qu’il s’agit seulement de stéréotypes, destinés à lui faire gagner du temps … Certains pensent que le stéréotype est le premier niveau de standard, et je le crois aussi … Mais attention, et nous rejoignons là notre sujet, c’est un standard au sens du Lean ! C'est-à-dire une règle locale, destinée à être améliorée en permanence.
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3. Changement de façon de manager :
 
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Trop souvent, je vois des managers pour qui le standard présente deux caractéristiques :
  • c’est la règle absolue qui doit permettre de faire au mieux, on a eu assez de mal à la définir, il faut donc surtout ne plus y toucher
  • si c’est bon pour les uns, c’est bon pour tous, il faut donc s’empresser de la généraliser.
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Depuis peu, Dan Jones dit entendre des managers expliquer qu’ils ont changé leurs méthodes de management, qu’ils ont développé de nouvelles façon de travailler ensemble et qu’ils sont plus clairs sur leurs objectifs clés.
 
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Il s’agit d’un double contresens :
  • la perfection est un but ultime et jamais atteint, c’est le sens même de la démarche d’amélioration continue
  • le standard est d’abord un outil de développement des personnes, et l’appropriation par la construction et l’amélioration locales est essentielle.
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Les questions à (se) poser pour évaluer le chemin parcouru sont alors :
  • Les lacunes sont-elles visualisées dans une salle Obeya* ?
  • Sont-elles transformées en projets et en actions clés à l'aide du déploiement de stratégie?
  • Ces projets ont-ils démarrés ?
  • Y a-t-il des projets abandonnés? Pourquoi ?
  • Enfin l’entreprise confie-t-elle des projets de bout en bout à une seule personne ?
 
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On voit là une confusion entre les Standards, précis, détaillés et locaux et le Référentiel, qui documente le système de management de l’entreprise à travers un ensemble structuré de recommandations ou de bonnes pratiques. Les standards sont définis au niveau d’une équipe ou d’une personne et décrivent de façon extrêmement détaillée (et pas forcément textuelle : un schéma, un modèle, sont souvent plus efficaces) la meilleure façon de procéder à un moment donné. Les documents du référentiel (procédures, instructions, guides …) fixent la référence de l’entreprise sur la façon homogène de dérouler ses processus.
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En synthèse, selon Dan Jones, la transformation Lean s’obtient par la participation de chacun à des expériences contrôlées successives (l'apprentissage par la pratique), le renforcement des connaissances par le biais de communautés de pratiques et leurs diffusion à travers des "cérémonies" et d'un intranet de projets A3.
 
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Bien entendu, cela n’empêche pas une grande rigueur dans l’utilisation du standard : sans standard, il n’y a pas d’amélioration possible, sans vérification du standard, le standard n’existe pas.
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Etes-vous Lean ?
 
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Le standard en Lean est la référence visible qui permet de gagner du temps pour un fonctionnement efficace, mais aussi et surtout de détecter immédiatement tout écart, c'est-à-dire tout problème potentiel. On doit alors entrer dans un mode de résolution de problème basé en premier lieu sur la recherche des causes profondes. De cette façon, on améliore les fonctionnements, on apprend aux personnes à traiter des problèmes ; le standard est la base du Kaizen.
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Sabine Gowsy
 
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Pour finir, et pour lever toute ambiguïté sur le rôle des stéréotypes, je voudrais terminer sur une anecdote. J’étais l’autre semaine invitée à un colloque organisé par une société de conseil. Un peu en avance, comme 3 ou 4 autres personnes, nous étions face à une porte fermée, le centre d’accueil n’ouvrant officiellement qu’à 8h30. Une personne de la société –un homme- expliquait la situation à chaque nouvel arrivant, et le petit groupe grossissait devant la porte fermée, quand arrive une femme Noire, habillée d’un tailleur strict. Notre consultant de s’enquérir « c’est vous qui nous ouvrez ? » pensant suivant ses stéréotypes, que cette femme était une hôtesse. Elle était intervenante au colloque. Embarras du consultant, indifférence appuyée de l’assistance … et au-delà de l’erreur, au risque de vexer la personne, un certain nombre de participant-e-s ont sans doute classé ce monsieur dans la catégorie des imbéciles, ce qui n’est pas très favorable pour des clients potentiels … La preuve par l’exemple que si le stéréotype est le premier niveau du standard, il doit systématiquement être soumis à amélioration !
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Sabine Gowsy est Chef de projet Lean. Elle accompagne des équipes depuis deux ans dans la réalisation de projets d’amélioration continue. Elle a rejoint Operae Partners après 10 années d’expérience opérationnelle de management d’équipe, en tant que Responsable de la formation continue, Superviseur en Centre de Relation Clientèle et Chargée de mise en œuvre de solutions de services innovantes en B to B.
 
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En synthèse, au sens du Lean, un standard
  • cherche à identifier la meilleure façon de procéder pour gagner du temps,
  • est un outil de formation des nouveaux,
  • permet d’identifier et de traiter les écarts en temps réel
  • est la base du développement des personnes par la résolution de problèmes,
  • est local,
  • doit être amélioré en permanence.
 
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* L’Obeya est la « grande salle » dans laquelle sont pilotés, visuellement, les projets complexes de l’entreprise. Pour plus d’informations, un exemple dans le monde informatique : "Comment Réussir ses projets informatiques grâce à l'Obeya".
 
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Cécile ROCHE
 
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Cécile Roche est ingénieure. Elle a une longue expérience du développement de cartes électroniques, de management d'équipes et de pilotage de projets de Transformation et d'amélioration. Elle est aujourd'hui Directrice du Lean, en charge construire et de supporter la mise en place d'un système de Production Lean dans les Centres de Compétence du Groupe Thales, qui sont répartis sur plus de vingt pays. Cécile Roche est intervenue lors d'un séminaire Lean en France pour présenter la démarche Lean en ingénierie, et elle est actuellement en train de préparer le Certificat d'Etudes Spécialisées Lean management à Telecom Paris Tech.
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(7 Juillet 2011)
 
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(31 mai 2011)
 


Les Anciens Editos
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (57 - 2011-06-01 - Main.ThomasHouy)
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  Cécile ROCHE
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Cécile Roche est ingénieure. Elle a une longue expérience du développement de cartes électroniques, de management d'équipes et de pilotage de projets de Transformation et d'amélioration. Elle est aujourd'hui Directrice du Lean, en charge construire et de supporter la mise en place d'un système de Production Lean dans les Centres de Compétence du Groupe Thales, qui sont répartis sur plus de vingt pays. Cécile Roche est intervenue lors d'un séminaire Lean en France pour présenter la démarche Lean en ingénierie, et elle est actuellement en train de préparer le Certificat d'Etudes Spécialisées Lean management à Telecom Paris Tech.
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Cécile Roche est ingénieure. Elle a une longue expérience du développement de cartes électroniques, de management d'équipes et de pilotage de projets de Transformation et d'amélioration. Elle est aujourd'hui Directrice du Lean, en charge construire et de supporter la mise en place d'un système de Production Lean dans les Centres de Compétence du Groupe Thales, qui sont répartis sur plus de vingt pays. Cécile Roche est intervenue lors d'un séminaire Lean en France pour présenter la démarche Lean en ingénierie, et elle est actuellement en train de préparer le Certificat d'Etudes Spécialisées Lean management à Telecom Paris Tech.
  (31 mai 2011)

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (56 - 2011-05-31 - Main.ThomasHouy)
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Editorial - "Penser contre soi-même"
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Editorial Invité - Cécile Roche, Directrice du Lean, Thales : "Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue"
 
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Nos résultats sont les conséquences de nos actions, comme nos actions sont l’expression de nos convictions. Pour autant, si nos actions nous apparaissent généralement assez clairement, à nous-mêmes comme aux autres, nos convictions sont plus difficiles à cerner. Il est rare que nous les formulions explicitement ; le plus souvent, nous les exprimons sous la forme d’intentions (« je vais lancer un kaizen sur cet atelier ! ») ou de relations de cause à effet (« si vous n’améliorez pas la qualité, aucune chance de sauver l’usine ! ») plutôt que sous leur véritable nature : des croyances (ici, respectivement : « on développe les opérationnels par la focalisation sur l’amélioration continue » et « sans qualité, il est impossible d’avoir une relation suivie avec un client. »)
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cecile_1_light.JPG Cécile Roche a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de Directrice du Lean chez Thales.
Un éditorial particulièrement intéressant sur la notion de standard.
 
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L’intuition fondamentale de Taiichi Ohno, l’ingénieur qui a établi les fondements de la discipline de travail qui s’est étendue sous le terme de lean, était que nos croyances erronées sont à l’origine des gaspillages de toutes sortes qui se traduisent par des surcoûts, tant pour les clients que pour l’entreprise. (Pour en savoir plus sur ce qui l'a amené à cette découverte, voir le Nota Bene en bas de page.)
 
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Pour Ohno, il existe (à conditions socio-techniques données) un coût plus ou moins incompressible pour réaliser un produit ou délivrer un service : un coût de matière, un coût de main d’œuvre, un coût d’équipement, un coût de structure. Ce coût est essentiellement identique pour tous les concurrents qui fabriquent le produit ou rendent le service. S’ajoute à ce coût de base- – « le noyau au cœur du fruit » -– toutes sortes de coûts supplémentaires qui ne sont eux pas absolument nécessaires, mais sont le reflet d’erreurs conceptuelles –- et ceux-là peuvent grandement varier d’une entreprise à l’autre.
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Je ne sais si certains d’entre vous ont vu ce film de Jason Reitman sorti en 2010, « In the air », avec le fameux Georges Clooney « consultant en transition professionnelle ». Je pense en particulier à une scène où le dit Georges Clooney, grand habitué des aéroports, démontre à sa collègue novice comment choisir sa « queue » au contrôle de sécurité, en évitant de s’engager derrière des « vieux », pas assez rapides, une mère de famille encombrée de poussette, des orientaux susceptibles de contrôles systématiques, pour se glisser derrière des asiatiques, bien organisés, peu suspects aux yeux des autorités et donc garantissant un passage rapide. Sa collègue, comme il se doit, lui reproche violemment son racisme. Ce à quoi il répond qu’il s’agit seulement de stéréotypes, destinés à lui faire gagner du temps … Certains pensent que le stéréotype est le premier niveau de standard, et je le crois aussi … Mais attention, et nous rejoignons là notre sujet, c’est un standard au sens du Lean ! C'est-à-dire une règle locale, destinée à être améliorée en permanence.
 
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Exemples concrets :
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Trop souvent, je vois des managers pour qui le standard présente deux caractéristiques :
  • c’est la règle absolue qui doit permettre de faire au mieux, on a eu assez de mal à la définir, il faut donc surtout ne plus y toucher
  • si c’est bon pour les uns, c’est bon pour tous, il faut donc s’empresser de la généraliser.
 
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  • chaque semaine, dans une usine, des ventes réalisées (on a la commande) mais non livrées, donc non facturées, donc non encaissées. Ces retards de livraison sont causés par un manque de fluidité du process et ont le double impact de fâcher le client (qui a besoin de ses pièces) et de créer un manque à gagner hebdomadaire de chiffre d'affaires. Ceci affaiblit le résultat de semaine en semaine, pour créer un "coût" supplémentaire pour l'entreprise. En améliorant le lissage et la fluidité du process, ce coût peut-être éliminé, ce qui se traduit par une amélioration rapide du résultat.
  • dans les services bancaires, une large campagne marketing en faveur d’un nouveau service est repoussée car on découvre au dernier moment qu’un prestataire n’a pas réalisé correctement un composant critique du système. Le coût d’annulation et de reprogrammation est considérable et est la conséquence d’une conviction erronée du chef de projet qui a choisi ses fournisseurs sur la base du moins-disant et n’a pas mis en place la structure pertinente pour suivre la qualité des travaux au cours de l’avancement.
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Il s’agit d’un double contresens :
  • la perfection est un but ultime et jamais atteint, c’est le sens même de la démarche d’amélioration continue
  • le standard est d’abord un outil de développement des personnes, et l’appropriation par la construction et l’amélioration locales est essentielle.
 
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Il est trop facile de considérer de tels incidents comme des évènements exceptionnels : des fautes individuelles ou des accidents inévitables. L’intuition d’Ohno est qu’il ne s’agit pas d’évènements « imprévisibles, irrésistibles et extérieurs », mais bien des conséquences logiques des conceptions du travail que véhicule l’entreprise dans ses processus et ses modes de management.
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On voit là une confusion entre les Standards, précis, détaillés et locaux et le Référentiel, qui documente le système de management de l’entreprise à travers un ensemble structuré de recommandations ou de bonnes pratiques. Les standards sont définis au niveau d’une équipe ou d’une personne et décrivent de façon extrêmement détaillée (et pas forcément textuelle : un schéma, un modèle, sont souvent plus efficaces) la meilleure façon de procéder à un moment donné. Les documents du référentiel (procédures, instructions, guides …) fixent la référence de l’entreprise sur la façon homogène de dérouler ses processus.
 
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La seule manière d’obtenir durablement de bons résultats est donc de mettre en œuvre des bons processus, lesquels ne sont que le reflet de conceptions justes sur la manière dont les choses se passent. Et le vrai problème est là : face à la complexité des organisations, face à la rapidité des mutations des marchés et des technologies, comment savoir si les idées qui nous viennent (ou viennent à nos chefs…) sont les bonnes ? La pratique routinière, c’est d’en référer à l’intuition du chef (en espérant qu’elle ne soit pas un autre nom de la paresse intellectuelle), à des algorithmes rationnels (en espérant qu’ils ne soient pas un tableau Excel buggé), au consensus du comité de direction (en espérant qu’il traduise autre chose que l'équilibre du pouvoir à un moment donné), à des études de marché (en espérant qu’il ne s’agit pas de comparaisons hâtives), etc. Mais, curieusement, nous ne revenons jamais sur ces décisions, pour vérifier si nous avions raison ou tort -– et, de fait, ce n’est pas toujours facile de le déterminer, car les choses se présentent rarement de manière univoque.
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Bien entendu, cela n’empêche pas une grande rigueur dans l’utilisation du standard : sans standard, il n’y a pas d’amélioration possible, sans vérification du standard, le standard n’existe pas.
 
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L’originalité de Taiichi Ohno est de constater qu’il n’est pas facile de reconnaître d’avoir eu tort quand on est chef : ce n’est apprécié ni de sa hiérarchie, ni de son personnel. Et pourtant, la force de la conviction (qui en revanche, est rassurante et pour ses chefs et pour ses équipes) ne garantit en rien la justesse des idées. Il pose ainsi en point de départ du lean la nécessité de faire en sorte de savoir reconnaître ses propres idées fausses. C’est un engagement fort qui nécessite d’une part ouverture d’esprit et curiosité, et d’autre part les moyens méthodologiques d’y parvenir. Mais c’est bien la clef du lean, et ce qui sépare les véritables praticiens de ceux qui suivent simplement une mode : réfléchir sans cesse à l’impact de nos convictions sur la satisfaction complète de nos clients et le coût réel de la réalisation, qu’il s’agisse de produits ou de services.
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Le standard en Lean est la référence visible qui permet de gagner du temps pour un fonctionnement efficace, mais aussi et surtout de détecter immédiatement tout écart, c'est-à-dire tout problème potentiel. On doit alors entrer dans un mode de résolution de problème basé en premier lieu sur la recherche des causes profondes. De cette façon, on améliore les fonctionnements, on apprend aux personnes à traiter des problèmes ; le standard est la base du Kaizen.
 
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Comment faire ? Le principe est clair :
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Pour finir, et pour lever toute ambiguïté sur le rôle des stéréotypes, je voudrais terminer sur une anecdote. J’étais l’autre semaine invitée à un colloque organisé par une société de conseil. Un peu en avance, comme 3 ou 4 autres personnes, nous étions face à une porte fermée, le centre d’accueil n’ouvrant officiellement qu’à 8h30. Une personne de la société –un homme- expliquait la situation à chaque nouvel arrivant, et le petit groupe grossissait devant la porte fermée, quand arrive une femme Noire, habillée d’un tailleur strict. Notre consultant de s’enquérir « c’est vous qui nous ouvrez ? » pensant suivant ses stéréotypes, que cette femme était une hôtesse. Elle était intervenante au colloque. Embarras du consultant, indifférence appuyée de l’assistance … et au-delà de l’erreur, au risque de vexer la personne, un certain nombre de participant-e-s ont sans doute classé ce monsieur dans la catégorie des imbéciles, ce qui n’est pas très favorable pour des clients potentiels … La preuve par l’exemple que si le stéréotype est le premier niveau du standard, il doit systématiquement être soumis à amélioration !
 
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  • aller voir par soi-même sur le terrain,
  • poser la question « pourquoi ? » de manière répétée,
  • demander aux équipes opérationnelles de proposer et tester leurs idées pour explorer la situation dans le détail et en profondeur.
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En synthèse, au sens du Lean, un standard
  • cherche à identifier la meilleure façon de procéder pour gagner du temps,
  • est un outil de formation des nouveaux,
  • permet d’identifier et de traiter les écarts en temps réel
  • est la base du développement des personnes par la résolution de problèmes,
  • est local,
  • doit être amélioré en permanence.
 
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Bref, se méfier comme de la peste des généralités auxquelles on se cantonne si facilement. Dans le lean, on « sait » lorsqu’on a eu plusieurs fois l’occasion de se tromper et que, ayant testé une idée dans plusieurs circonstances différentes, on commence à en connaître les limites et les déclinaisons. Avoir cet objectif en tête éclaire le recours au kaizen, l’amélioration à petits pas : pour clarifier une idée, mieux vaut se tromper plusieurs fois sur des petits projets locaux, plutôt que parier à l’emporte-pièce l’ensemble de l’entreprise.
 
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Avoir les idées claires sur la trajectoire produit et sur l’organisation est un aspect essentiel du leadership. L’Histoire en général, et le XXe siècle en particulier, montrent que le charisme et la force de la conviction peuvent mener des sociétés entières dans les erreurs les plus catastrophiques et parfois les plus tragiques. Toute démarche de leadership peut donc se caractériser comme deux méthodes : celle qui permet de sélectionner ces « idées claires » et celle qui permet de convaincre légitimement les autres. Dans le lean, ces méthodes sont la recherche analytique et collective des raisons qui nous font privilégier une conception plutôt qu’une autre. En ce sens, et comme le soulignaient S. Spear et H.-K. Bowen dès 1999, le lean est une application de la pensée scientifique à l’entreprise : on ne se contente pas d’avoir une opinion, il faut savoir. Or savoir provient d’une expérimentation empirique plutôt que de raisonnement conceptuels : le sens est donné par la pratique plus que par des raisonnements géniaux.
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Cécile ROCHE
 
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Passer individuellement au lean commence donc par l’examen de nos propres convictions à la lueur de la pratique – sans cesse et sans complaisance. Ce n’est pas un exercice facile. Notre esprit est ainsi fait qu’il cherche à se conforter dans ses idées reçues, plutôt que de les confronter à une réalité souvent disparate, ambiguë et changeante. Il n'est jamais facile de "penser contre soi-même", comme disait Péguy. Pourtant, c’est bien là le point de départ d’un chemin qui mène à des résultats spectaculaires sur le marché et de bien meilleures relations de travail avec collaborateurs et partenaires. Des opinions justes permettent de gagner de l’argent et de créer de l’emploi… Alors que les opinions fausses coûtent cher !
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Cécile Roche est ingénieure. Elle a une longue expérience du développement de cartes électroniques, de management d'équipes et de pilotage de projets de Transformation et d'amélioration. Elle est aujourd'hui Directrice du Lean, en charge construire et de supporter la mise en place d'un système de Production Lean dans les Centres de Compétence du Groupe Thales, qui sont répartis sur plus de vingt pays. Cécile Roche est intervenue lors d'un séminaire Lean en France pour présenter la démarche Lean en ingénierie, et elle est actuellement en train de préparer le Certificat d'Etudes Spécialisées Lean management à Telecom Paris Tech.
 
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Nota Bene : Comment Ohno est-il parvenu à cette méthode pour examiner ses propres convictions ?
En appliquant les résultats issus des efforts de deux statisticiens industriels américains, Walter Shewhart et J. Edwards Deming, pour appliquer le raisonnement scientifique aux affaires. Ce sont les pères du cycle PDCA (« Plan, Do, Check, Act ») qui deviendra le fondement des approches d’amélioration continue (kaizen) développées plus particulièrement au Japon dans les années 1960. Leur idée était d’évaluer l’exécution des plans au regard des intentions qui les guidaient, pour en tirer les bonnes conclusions sur les hypothèses de causalité sous-jacentes. Shewhart et Deming étaient tous deux très conscients que les données n’ont de sens que dans leur contexte et ont élaboré ce cycle dans le but d’encourager les managers à évaluer systématiquement leurs hypothèses (souvent implicites) pour améliorer continuellement leur compréhension de la situation réelle – plutôt que de plaquer des schémas de pensée touts faits à tous les cas de figure, sans égards aux spécificités locales. 80 ans après leurs découvertes, il est toujours aussi tentant de céder à notre « intime conviction » pour éviter d’avoir à nous remettre en cause. (Revenir au texte)
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(31 mai 2011)
 
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(23 juillet 2010)
 
Les Anciens Editos
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Line: 70 to 76
 
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (55 - 2011-05-23 - Main.ThomasHouy)
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (54 - 2010-07-23 - Main.GodefroyBeauvallet)
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META TOPICPARENT name="WebHome"


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Editorial Invité - Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction - "Pourquoi initier une démarche Lean ?"
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Editorial - "Penser contre soi-même"
 
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jbbouthillon.jpg Jean-Baptiste Bouthillon a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de mise en place du Lean chez Paris Ouest Construction.
Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.
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Nos résultats sont les conséquences de nos actions, comme nos actions sont l’expression de nos convictions. Pour autant, si nos actions nous apparaissent généralement assez clairement, à nous-mêmes comme aux autres, nos convictions sont plus difficiles à cerner. Il est rare que nous les formulions explicitement ; le plus souvent, nous les exprimons sous la forme d’intentions (« je vais lancer un kaizen sur cet atelier ! ») ou de relations de cause à effet (« si vous n’améliorez pas la qualité, aucune chance de sauver l’usine ! ») plutôt que sous leur véritable nature : des croyances (ici, respectivement : « on développe les opérationnels par la focalisation sur l’amélioration continue » et « sans qualité, il est impossible d’avoir une relation suivie avec un client. »)
 
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"Pourquoi initier une démarche Lean ? Comment faire prospérer son entreprise ? Il n'y a pas de recette magique mais à l'heure où les réorientations stratégiques, les business models et autres théories de maximisation de la valeur pour l'actionnaire se trouvent remis en cause, on peut toujours tenter de faire ce que demandent nos clients : produire des produits (ou des services) de qualité, quand ils les veulent, et au meilleur prix. C'est bête, mais c'est notre boulot.
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L’intuition fondamentale de Taiichi Ohno, l’ingénieur qui a établi les fondements de la discipline de travail qui s’est étendue sous le terme de lean, était que nos croyances erronées sont à l’origine des gaspillages de toutes sortes qui se traduisent par des surcoûts, tant pour les clients que pour l’entreprise. (Pour en savoir plus sur ce qui l'a amené à cette découverte, voir le Nota Bene en bas de page.)
 
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Et le Lean est d'une grande aide pour poursuivre ce but.
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Pour Ohno, il existe (à conditions socio-techniques données) un coût plus ou moins incompressible pour réaliser un produit ou délivrer un service : un coût de matière, un coût de main d’œuvre, un coût d’équipement, un coût de structure. Ce coût est essentiellement identique pour tous les concurrents qui fabriquent le produit ou rendent le service. S’ajoute à ce coût de base- – « le noyau au cœur du fruit » -– toutes sortes de coûts supplémentaires qui ne sont eux pas absolument nécessaires, mais sont le reflet d’erreurs conceptuelles –- et ceux-là peuvent grandement varier d’une entreprise à l’autre.
 
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Derrière les outils, il y a une démarche, toujours centrée sur le client qui vous invite à faire progresser votre entreprise dans tous les domaines nécessaires. C'est ça le truc.
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Exemples concrets :
 
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On commence par la propreté, la sécurité et le rangement. On poursuit par la qualité et la résolution de problème. On passe par la productivité et la chasse aux gaspillages. Et on reprend sur le thème le plus pertinent. Sans fin.
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  • chaque semaine, dans une usine, des ventes réalisées (on a la commande) mais non livrées, donc non facturées, donc non encaissées. Ces retards de livraison sont causés par un manque de fluidité du process et ont le double impact de fâcher le client (qui a besoin de ses pièces) et de créer un manque à gagner hebdomadaire de chiffre d'affaires. Ceci affaiblit le résultat de semaine en semaine, pour créer un "coût" supplémentaire pour l'entreprise. En améliorant le lissage et la fluidité du process, ce coût peut-être éliminé, ce qui se traduit par une amélioration rapide du résultat.
  • dans les services bancaires, une large campagne marketing en faveur d’un nouveau service est repoussée car on découvre au dernier moment qu’un prestataire n’a pas réalisé correctement un composant critique du système. Le coût d’annulation et de reprogrammation est considérable et est la conséquence d’une conviction erronée du chef de projet qui a choisi ses fournisseurs sur la base du moins-disant et n’a pas mis en place la structure pertinente pour suivre la qualité des travaux au cours de l’avancement.
 
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Avec un plan de progrès qui a un début et une fin (par exemple la recherche d'une certification), l'entreprise se focalise sur un objectif, qu'elle va atteindre le plus souvent, mais dont les effets retombent sitôt le dirigeant passé à l'objectif d'après.
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Il est trop facile de considérer de tels incidents comme des évènements exceptionnels : des fautes individuelles ou des accidents inévitables. L’intuition d’Ohno est qu’il ne s’agit pas d’évènements « imprévisibles, irrésistibles et extérieurs », mais bien des conséquences logiques des conceptions du travail que véhicule l’entreprise dans ses processus et ses modes de management.
 
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Dans une démarche Lean, les thèmes abordés changent beaucoup plus vite. Ils reviennent plus vite aussi et se soutiennent les uns les autres. L'entreprise ne peut se relâcher sur aucun thème, sous peine de voir immédiatement ses efforts actuels contrariés.
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La seule manière d’obtenir durablement de bons résultats est donc de mettre en œuvre des bons processus, lesquels ne sont que le reflet de conceptions justes sur la manière dont les choses se passent. Et le vrai problème est là : face à la complexité des organisations, face à la rapidité des mutations des marchés et des technologies, comment savoir si les idées qui nous viennent (ou viennent à nos chefs…) sont les bonnes ? La pratique routinière, c’est d’en référer à l’intuition du chef (en espérant qu’elle ne soit pas un autre nom de la paresse intellectuelle), à des algorithmes rationnels (en espérant qu’ils ne soient pas un tableau Excel buggé), au consensus du comité de direction (en espérant qu’il traduise autre chose que l'équilibre du pouvoir à un moment donné), à des études de marché (en espérant qu’il ne s’agit pas de comparaisons hâtives), etc. Mais, curieusement, nous ne revenons jamais sur ces décisions, pour vérifier si nous avions raison ou tort -– et, de fait, ce n’est pas toujours facile de le déterminer, car les choses se présentent rarement de manière univoque.
 
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Le dirigeant qui passe son temps à identifier sur le terrain les causes de ses problèmes et à les faire résoudre par son entreprise, peut aborder des sujets aussi divers que le marketing ou les RH dans l'objectif de résoudre un problème et non selon une théorie ou une stratégie préétablie. C'est le client, par la voix du dirigeant, qui décide du prochain thème.
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L’originalité de Taiichi Ohno est de constater qu’il n’est pas facile de reconnaître d’avoir eu tort quand on est chef : ce n’est apprécié ni de sa hiérarchie, ni de son personnel. Et pourtant, la force de la conviction (qui en revanche, est rassurante et pour ses chefs et pour ses équipes) ne garantit en rien la justesse des idées. Il pose ainsi en point de départ du lean la nécessité de faire en sorte de savoir reconnaître ses propres idées fausses. C’est un engagement fort qui nécessite d’une part ouverture d’esprit et curiosité, et d’autre part les moyens méthodologiques d’y parvenir. Mais c’est bien la clef du lean, et ce qui sépare les véritables praticiens de ceux qui suivent simplement une mode : réfléchir sans cesse à l’impact de nos convictions sur la satisfaction complète de nos clients et le coût réel de la réalisation, qu’il s’agisse de produits ou de services.
 
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Enfin, le Lean part d'un postulat scientifique simple : « les mêmes causes produisent les mêmes effets » traduit en « le bon processus produit les bons résultats ». En nous intéressant au bon processus, nous diminuons la variabilité de nos performances. Notre résultat redevient le produit de notre travail, pas de notre chance, des risques que nous avons pris ou de nos choix. Il reste bien entendu soumis au marché, mais nous le maîtrisons mieux. Et nous pouvons alors développer nos collaborateurs : construire notre entreprise dans la durée. La faire vraiment prospérer."
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Comment faire ? Le principe est clair :
 
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Jean-Baptiste Bouthillon, ingénieur, et a commencé sa carrière comme conducteur de travaux chez un major du BTP. Après 4 ans passés dans l'assurance, il rejoint l'entreprise familiale Paris Ouest et devient PDG de Paris Ouest Construction en 2009. Paris Ouest Construction construit des logements collectifs et rénove des immeubles en Ile de France. L'entreprise compte 250 collaborateurs et réalise un CA d'environ 70 M€. Jean-Baptiste Bouthillon est intervenu lors du deuxième Lean Summit France (mars 2010, Lyon) sur le thème "Le Lean dans la crise : le secteur du bâtiment".
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  • aller voir par soi-même sur le terrain,
  • poser la question « pourquoi ? » de manière répétée,
  • demander aux équipes opérationnelles de proposer et tester leurs idées pour explorer la situation dans le détail et en profondeur.
 
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(28 avril 2010)
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Bref, se méfier comme de la peste des généralités auxquelles on se cantonne si facilement. Dans le lean, on « sait » lorsqu’on a eu plusieurs fois l’occasion de se tromper et que, ayant testé une idée dans plusieurs circonstances différentes, on commence à en connaître les limites et les déclinaisons. Avoir cet objectif en tête éclaire le recours au kaizen, l’amélioration à petits pas : pour clarifier une idée, mieux vaut se tromper plusieurs fois sur des petits projets locaux, plutôt que parier à l’emporte-pièce l’ensemble de l’entreprise.

Avoir les idées claires sur la trajectoire produit et sur l’organisation est un aspect essentiel du leadership. L’Histoire en général, et le XXe siècle en particulier, montrent que le charisme et la force de la conviction peuvent mener des sociétés entières dans les erreurs les plus catastrophiques et parfois les plus tragiques. Toute démarche de leadership peut donc se caractériser comme deux méthodes : celle qui permet de sélectionner ces « idées claires » et celle qui permet de convaincre légitimement les autres. Dans le lean, ces méthodes sont la recherche analytique et collective des raisons qui nous font privilégier une conception plutôt qu’une autre. En ce sens, et comme le soulignaient S. Spear et H.-K. Bowen dès 1999, le lean est une application de la pensée scientifique à l’entreprise : on ne se contente pas d’avoir une opinion, il faut savoir. Or savoir provient d’une expérimentation empirique plutôt que de raisonnement conceptuels : le sens est donné par la pratique plus que par des raisonnements géniaux.

Passer individuellement au lean commence donc par l’examen de nos propres convictions à la lueur de la pratique – sans cesse et sans complaisance. Ce n’est pas un exercice facile. Notre esprit est ainsi fait qu’il cherche à se conforter dans ses idées reçues, plutôt que de les confronter à une réalité souvent disparate, ambiguë et changeante. Il n'est jamais facile de "penser contre soi-même", comme disait Péguy. Pourtant, c’est bien là le point de départ d’un chemin qui mène à des résultats spectaculaires sur le marché et de bien meilleures relations de travail avec collaborateurs et partenaires. Des opinions justes permettent de gagner de l’argent et de créer de l’emploi… Alors que les opinions fausses coûtent cher !

Nota Bene : Comment Ohno est-il parvenu à cette méthode pour examiner ses propres convictions ?
En appliquant les résultats issus des efforts de deux statisticiens industriels américains, Walter Shewhart et J. Edwards Deming, pour appliquer le raisonnement scientifique aux affaires. Ce sont les pères du cycle PDCA (« Plan, Do, Check, Act ») qui deviendra le fondement des approches d’amélioration continue (kaizen) développées plus particulièrement au Japon dans les années 1960. Leur idée était d’évaluer l’exécution des plans au regard des intentions qui les guidaient, pour en tirer les bonnes conclusions sur les hypothèses de causalité sous-jacentes. Shewhart et Deming étaient tous deux très conscients que les données n’ont de sens que dans leur contexte et ont élaboré ce cycle dans le but d’encourager les managers à évaluer systématiquement leurs hypothèses (souvent implicites) pour améliorer continuellement leur compréhension de la situation réelle – plutôt que de plaquer des schémas de pensée touts faits à tous les cas de figure, sans égards aux spécificités locales. 80 ans après leurs découvertes, il est toujours aussi tentant de céder à notre « intime conviction » pour éviter d’avoir à nous remettre en cause. (Revenir au texte)

(23 juillet 2010)

 
Les Anciens Editos
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (53 - 2010-04-28 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Editorial Invité - Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction - "Pourquoi initier une démarche Lean ?"
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JB Bouthillon Jean-Baptiste Bouthillon a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de mise en place du Lean chez Paris Ouest Construction.
Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.
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jbbouthillon.jpg Jean-Baptiste Bouthillon a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de mise en place du Lean chez Paris Ouest Construction.
Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.
  "Pourquoi initier une démarche Lean ? Comment faire prospérer son entreprise ? Il n'y a pas de recette magique mais à l'heure où les réorientations stratégiques, les business models et autres théories de maximisation de la valeur pour l'actionnaire se trouvent remis en cause, on peut toujours tenter de faire ce que demandent nos clients : produire des produits (ou des services) de qualité, quand ils les veulent, et au meilleur prix. C'est bête, mais c'est notre boulot.
Line: 56 to 57
 

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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (52 - 2010-04-28 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Editorial Invité - Hugues Pichon, LVMH - "Qu’apporte le Lean à LOUIS VUITTON ?"
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Editorial Invité - Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction - "Pourquoi initier une démarche Lean ?"
 
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vareille.jpeg Hugues Pichon a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de responsable Lean chez Louis Vuitton.
Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.
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JB Bouthillon Jean-Baptiste Bouthillon a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de mise en place du Lean chez Paris Ouest Construction.
Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.
 
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"La première chose que je noterais pour qualifier l’apport du Lean à la Maison depuis maintenant trois ans, c’est que cela marche ! C’est de l’efficacité industrielle tout simplement qui se traduit financièrement, même si les outils classiques du contrôle de gestion ne l’ont pas entièrement détecté dès la première année. Il faut préciser que nous avons démarré avec de forts moyens, appuyés par le fait que la Maison vend du « made in France », et rappeler que le contexte international d’avant la crise avec notamment l’euro très cher a été un élément de motivation déterminant pour l’engagement total à la méthode. Je ferais ressortir ce premier point avant les progrès Qualité, même si ce n’est pas très Lean, car nous avons la chance d’avoir des maroquiniers intransigeants sur le sujet, n’acceptant pas de faire passer un produit défectueux. Aussi, cette partie-là a bien progressée certes, mais plus encore par la diminution des retouches et rebuts que par une augmentation du niveau final qui est plus due à une réactivité accrue.
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"Pourquoi initier une démarche Lean ? Comment faire prospérer son entreprise ? Il n'y a pas de recette magique mais à l'heure où les réorientations stratégiques, les business models et autres théories de maximisation de la valeur pour l'actionnaire se trouvent remis en cause, on peut toujours tenter de faire ce que demandent nos clients : produire des produits (ou des services) de qualité, quand ils les veulent, et au meilleur prix. C'est bête, mais c'est notre boulot.
 
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En deuxième point, je mettrais tout naturellement en avant une très forte libération des énergies dans la Maison. C’est assez classique, bien sûr, car s’intéressant aux problèmes de chacun, aux difficultés des maroquiniers vous impliquez tous les acteurs dans leur traitement et vous les rapprochez de la finalité : le client. Il est évident qu’au-delà de susciter des envies, si vous savez organiser les réponses pour y faire face par des évolutions sur l’organisation et les responsabilités, vous vous trouvez naturellement au c½ur du changement.
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Et le Lean est d'une grande aide pour poursuivre ce but.
 
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Corollaire du précédent, c’est que, avec le Lean, si vous changez radicalement de méthodes de travail, cela ne va pas sans renforcer les notions de métiers ; C’est ainsi que nous avons entrepris un énorme effort de formation, du management aux maroquiniers en passant par les supports techniques, et qu’au lieu de la perte de savoir-faire et la taylorisation qu’attendaient quelques réfractaires qui ne connaissaient pas encore le Lean, nous avons dû, au contraire, renforcer ces savoir-faire et les rendre mieux maitrisés par plus d’acteurs, en réinvestissant une partie des gains de l’efficacité industrielle. Somme toute, il est logique qu’en enlevant un certain nombre de gaspillages pour se concentrer sur plus de valeur ajoutée, nous arrivions au renforcement des métiers, ce qui est important dans la tradition artisanale et la culture de l’entreprise. J’ajouterais même que cela nous a permis de mesurer quelques écarts et de créer de nouveaux métiers sur lesquels nous n’avions pas historiquement de savoir-faire très établis.
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Derrière les outils, il y a une démarche, toujours centrée sur le client qui vous invite à faire progresser votre entreprise dans tous les domaines nécessaires. C'est ça le truc.
 
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Enfin, nous avons, au bout de trois ans, mesuré des gains de plusieurs points sur le service à nos magasins, tout en maitrisant mieux nos entrepôts. Je crois que ces gains là sont beaucoup plus importants que ceux cités avant, même s’ils en sont les fruits. C’est en effet, entre autres, grâce à plus de polyvalence et aux énergies libérées que nous avons trouvé les solutions adaptées à l’environnement si changeant du monde de la mode. Etre à l’heure – entendez avant les autres – sur le marché avec plusieurs centaines de nouveaux produits par an, est plus encore qu’un simple avantage concurrentiel. Et savoir s’adapter à la demande de nos clients en répondant à une explosion sur telle catégorie et freiner plus tôt sur telle autre, voilà des économies considérables, en redécouvrant le principe si simple de Taïchi Ohno qui cherche à produire uniquement ce que demande le client ! C’est d’autant plus important pour notre Maison, le vrai luxe ne faisant pas de soldes, que nous détruisons sans états d’âme les produits non vendus. La flexibilité industrielle, en maintenant la Qualité et à un coût maitrisé est, je pense, un des vrais secrets du Lean, et nous devons encore beaucoup progresser.
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On commence par la propreté, la sécurité et le rangement. On poursuit par la qualité et la résolution de problème. On passe par la productivité et la chasse aux gaspillages. Et on reprend sur le thème le plus pertinent. Sans fin.
 
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Pour conclure, je redirais, sans originalité particulière, que nous avons appris, non pas à nous mettre en mouvement (dans une activité comme la notre, on reste peu figé …) mais surtout à lui donner un sens général, partagé par le plus grand nombre pour que la somme des efforts de chacun soit réellement efficace pour nos clients, tout en reconnaissant que rien n’est jamais gagné. Et nous avons pu partager que le Lean n’est pas un appauvrissement ou une uniformisation grisâtre des modes de fonctionnement, mais au contraire, qu’il est bien capable de nourrir et de développer la forte culture d’entreprise que nous avions déjà dans la maison. Le pari de l’intelligence est toujours plus que nécessaire !"
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Avec un plan de progrès qui a un début et une fin (par exemple la recherche d'une certification), l'entreprise se focalise sur un objectif, qu'elle va atteindre le plus souvent, mais dont les effets retombent sitôt le dirigeant passé à l'objectif d'après.
 
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Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management, Louis Vuitton (14 décembre 2009)
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Dans une démarche Lean, les thèmes abordés changent beaucoup plus vite. Ils reviennent plus vite aussi et se soutiennent les uns les autres. L'entreprise ne peut se relâcher sur aucun thème, sous peine de voir immédiatement ses efforts actuels contrariés.

Le dirigeant qui passe son temps à identifier sur le terrain les causes de ses problèmes et à les faire résoudre par son entreprise, peut aborder des sujets aussi divers que le marketing ou les RH dans l'objectif de résoudre un problème et non selon une théorie ou une stratégie préétablie. C'est le client, par la voix du dirigeant, qui décide du prochain thème.

Enfin, le Lean part d'un postulat scientifique simple : « les mêmes causes produisent les mêmes effets » traduit en « le bon processus produit les bons résultats ». En nous intéressant au bon processus, nous diminuons la variabilité de nos performances. Notre résultat redevient le produit de notre travail, pas de notre chance, des risques que nous avons pris ou de nos choix. Il reste bien entendu soumis au marché, mais nous le maîtrisons mieux. Et nous pouvons alors développer nos collaborateurs : construire notre entreprise dans la durée. La faire vraiment prospérer."

Jean-Baptiste Bouthillon, ingénieur, et a commencé sa carrière comme conducteur de travaux chez un major du BTP. Après 4 ans passés dans l'assurance, il rejoint l'entreprise familiale Paris Ouest et devient PDG de Paris Ouest Construction en 2009. Paris Ouest Construction construit des logements collectifs et rénove des immeubles en Ile de France. L'entreprise compte 250 collaborateurs et réalise un CA d'environ 70 M€. Jean-Baptiste Bouthillon est intervenu lors du deuxième Lean Summit France (mars 2010, Lyon) sur le thème "Le Lean dans la crise : le secteur du bâtiment".

(28 avril 2010)

 
Les Anciens Editos
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (51 - 2009-12-14 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Editorial Invité - Pierre Vareille, PDG de FCI - Un Patron "Lean"
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Editorial Invité - Hugues Pichon, LVMH - "Qu’apporte le Lean à LOUIS VUITTON ?"
 
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vareille.jpeg Pierre Vareille a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de "patron lean".
Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.
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vareille.jpeg Hugues Pichon a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de responsable Lean chez Louis Vuitton.
Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.
 
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"Je n’ai pas oublié les leçons de ces deux lointaines années pendant lesquelles j’ai eu la « chance » d’accumuler les « petits boulots », de conducteur de wagons-lits à veilleur de nuit, de manutentionnaire ou agent de nettoyage à OS en 3x8 : jamais je n’ai eu l’information ou les instructions nécessaires pour être réellement efficace, jamais on ne m’a aidé quand j’avais besoin d’aide ou quand je rencontrais un problème sur ma meuleuse ou mon tour, et jamais on n’a demandé mon avis quand il y avait un incident qualité.
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"La première chose que je noterais pour qualifier l’apport du Lean à la Maison depuis maintenant trois ans, c’est que cela marche ! C’est de l’efficacité industrielle tout simplement qui se traduit financièrement, même si les outils classiques du contrôle de gestion ne l’ont pas entièrement détecté dès la première année. Il faut préciser que nous avons démarré avec de forts moyens, appuyés par le fait que la Maison vend du « made in France », et rappeler que le contexte international d’avant la crise avec notamment l’euro très cher a été un élément de motivation déterminant pour l’engagement total à la méthode. Je ferais ressortir ce premier point avant les progrès Qualité, même si ce n’est pas très Lean, car nous avons la chance d’avoir des maroquiniers intransigeants sur le sujet, n’acceptant pas de faire passer un produit défectueux. Aussi, cette partie-là a bien progressée certes, mais plus encore par la diminution des retouches et rebuts que par une augmentation du niveau final qui est plus due à une réactivité accrue.
 
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C’est ce qui m’a poussé à vouloir débuter ma carrière comme responsable d’atelier. J’ai pu ainsi appliquer quelques principes de base du management, qui sont tous au c½ur d’une démarche de lean : préférer les supports visuels griffonnés aux listings informatiques, former les opérateurs sur leur machine, les réunir pour qu’ils s’expriment et participent à l’amélioration de leur environnement de travail, leur demander leur avis sur les problèmes de maintenance et de qualité, bref, faire qu’ils ne rangent pas leur cerveau dans leur casier en arrivant le matin pour ne le récupérer que quand ils quittent l’usine le soir.
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En deuxième point, je mettrais tout naturellement en avant une très forte libération des énergies dans la Maison. C’est assez classique, bien sûr, car s’intéressant aux problèmes de chacun, aux difficultés des maroquiniers vous impliquez tous les acteurs dans leur traitement et vous les rapprochez de la finalité : le client. Il est évident qu’au-delà de susciter des envies, si vous savez organiser les réponses pour y faire face par des évolutions sur l’organisation et les responsabilités, vous vous trouvez naturellement au c½ur du changement.
 
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Depuis, un passage chez Faurecia au contact de Freddy Ballé m’a permis d’apprendre les rudiments et les principaux outils du lean. Ce sont ces outils et cette philosophie que j’ai décidés de mettre en place quand j’ai pris la présidence de FCI. L’objectif est clair : diviser les gaspillages par deux tous les deux ans en améliorant chaque mois de 2% les indicateurs qualité, le niveau des stocks, la fiabilité des livraisons, et la productivité. Après plus d’un an de déploiement, ces objectifs ont tous été surpassés, parfois très largement.
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Corollaire du précédent, c’est que, avec le Lean, si vous changez radicalement de méthodes de travail, cela ne va pas sans renforcer les notions de métiers ; C’est ainsi que nous avons entrepris un énorme effort de formation, du management aux maroquiniers en passant par les supports techniques, et qu’au lieu de la perte de savoir-faire et la taylorisation qu’attendaient quelques réfractaires qui ne connaissaient pas encore le Lean, nous avons dû, au contraire, renforcer ces savoir-faire et les rendre mieux maitrisés par plus d’acteurs, en réinvestissant une partie des gains de l’efficacité industrielle. Somme toute, il est logique qu’en enlevant un certain nombre de gaspillages pour se concentrer sur plus de valeur ajoutée, nous arrivions au renforcement des métiers, ce qui est important dans la tradition artisanale et la culture de l’entreprise. J’ajouterais même que cela nous a permis de mesurer quelques écarts et de créer de nouveaux métiers sur lesquels nous n’avions pas historiquement de savoir-faire très établis.
 
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Alors, pas besoin de consultants : nous avons à FCI une équipe de 4 personnes, des experts/facilitateurs, soit un pour 3500 employés. Car ce sont les directeurs d’usine et de centres de développement, les opérationnels de terrain qui « font le lean » : ce sont eux qui font progresser leur usine ou leur service de développement. Ils sont aidés par la mise en place d’une batterie de quelques indicateurs (cinq de niveau 1) suivis mensuellement, et ils sont rassemblés au sein d’un réseau qui leur permet d’échanger sur leurs succès, mais aussi sur leurs échecs ou leurs doutes. Par ailleurs, je visite personnellement toutes les usines de FCI (une trentaine, sur tous les continents, du Brésil ou du Honduras à l’Europe, la Chine, l’Inde, le Japon ou la Malaisie) au moins une fois par an. Chaque visite dure près d’une journée, passée presque totalement dans l’atelier, au contact des opérateurs et de leurs superviseurs.
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Enfin, nous avons, au bout de trois ans, mesuré des gains de plusieurs points sur le service à nos magasins, tout en maitrisant mieux nos entrepôts. Je crois que ces gains là sont beaucoup plus importants que ceux cités avant, même s’ils en sont les fruits. C’est en effet, entre autres, grâce à plus de polyvalence et aux énergies libérées que nous avons trouvé les solutions adaptées à l’environnement si changeant du monde de la mode. Etre à l’heure – entendez avant les autres – sur le marché avec plusieurs centaines de nouveaux produits par an, est plus encore qu’un simple avantage concurrentiel. Et savoir s’adapter à la demande de nos clients en répondant à une explosion sur telle catégorie et freiner plus tôt sur telle autre, voilà des économies considérables, en redécouvrant le principe si simple de Taïchi Ohno qui cherche à produire uniquement ce que demande le client ! C’est d’autant plus important pour notre Maison, le vrai luxe ne faisant pas de soldes, que nous détruisons sans états d’âme les produits non vendus. La flexibilité industrielle, en maintenant la Qualité et à un coût maitrisé est, je pense, un des vrais secrets du Lean, et nous devons encore beaucoup progresser.
 
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C’est bien à ce prix, l’engagement fort et visible du Patron, que la démarche peut réussir. En effet, par delà les outils, qui s’étendent non seulement au manufacturing, mais également au développement de nouveaux produits et à tous les processus de l’entreprise, c’est à un profond changement culturel que nous invite le lean : refuser les rapports, les présentations Powerpoint, les réunions interminables en salle pour aller « là où ça se passe », c’est-à-dire chez les clients, dans les services de développement ou dans les ateliers, dialoguer sans relâche avec les opérationnels, faire émerger les idées de tous pour que tous les employés aient leur mot à dire et « apportent leur pierre » pour construire une cathédrale plutôt qu’un mur.
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Pour conclure, je redirais, sans originalité particulière, que nous avons appris, non pas à nous mettre en mouvement (dans une activité comme la notre, on reste peu figé …) mais surtout à lui donner un sens général, partagé par le plus grand nombre pour que la somme des efforts de chacun soit réellement efficace pour nos clients, tout en reconnaissant que rien n’est jamais gagné. Et nous avons pu partager que le Lean n’est pas un appauvrissement ou une uniformisation grisâtre des modes de fonctionnement, mais au contraire, qu’il est bien capable de nourrir et de développer la forte culture d’entreprise que nous avions déjà dans la maison. Le pari de l’intelligence est toujours plus que nécessaire !"
 
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Aujourd’hui, FCI se transforme progressivement en une « entreprise lean ». Les progrès sont visibles et les rangs des sceptiques sont chaque jour un peu plus clairsemés. Les problèmes sont désormais les bienvenus, car nous commençons à comprendre que ce sont eux qui nous permettent de progresser. Et nous nous attaquons maintenant au plus difficile et au plus enthousiasmant, le changement culturel : les 13000 employés du groupe sont invités à participer à des réunions multi-services et multi-niveaux hiérarchiques pour trouver, chacun dans son département, et du personnel d’atelier aux membres du Comité Exécutif et au PDG les moyens d’améliorer sans relâche le service que nous devons à nos clients.
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Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management, Louis Vuitton (14 décembre 2009)
 
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Alors, si vous avez le courage de changer vos priorités, si vous êtes obsédé par les progrès de vos collaborateurs, si vous êtes prêt à transformer votre manière de travailler, si vous avez la patience de vous lancer dans une aventure longue, difficile mais passionnante et qui donnera des résultats bien au delà de vos objectifs les plus ambitieux, alors, oui, vous pouvez vous rapprocher de ce rêve et prouver qu’un « Patron lean », ça existe."

Pierre Vareille, président directeur général de FCI (10 septembre 2009)

 
Les Anciens Editos
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Editorial Invité - Pierre Vareille, directeur général délégué (COO) de FCI - Un Patron "Lean" ?
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Editorial Invité - Pierre Vareille, PDG de FCI - Un Patron "Lean"
 

vareille.jpeg Pierre Vareille a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de "patron lean".
Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.
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  Alors, si vous avez le courage de changer vos priorités, si vous êtes obsédé par les progrès de vos collaborateurs, si vous êtes prêt à transformer votre manière de travailler, si vous avez la patience de vous lancer dans une aventure longue, difficile mais passionnante et qui donnera des résultats bien au delà de vos objectifs les plus ambitieux, alors, oui, vous pouvez vous rapprocher de ce rêve et prouver qu’un « Patron lean », ça existe."
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Pierre Vareille, directeur général délégué (COO) de FCI
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Pierre Vareille, président directeur général de FCI
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Les Anciens Editos

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Editorial Invité - Pierre Vareille, directeur général délégué (COO) de FCI - Un Patron "Lean" ?
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vareille.jpeg Pierre Vareille a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de "patron lean". Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.
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vareille.jpeg Pierre Vareille a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de "patron lean".
Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.
  "Je n’ai pas oublié les leçons de ces deux lointaines années pendant lesquelles j’ai eu la « chance » d’accumuler les « petits boulots », de conducteur de wagons-lits à veilleur de nuit, de manutentionnaire ou agent de nettoyage à OS en 3x8 : jamais je n’ai eu l’information ou les instructions nécessaires pour être réellement efficace, jamais on ne m’a aidé quand j’avais besoin d’aide ou quand je rencontrais un problème sur ma meuleuse ou mon tour, et jamais on n’a demandé mon avis quand il y avait un incident qualité.

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Editorial - Le Lean dans la crise
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Editorial Invité - Pierre Vareille, directeur général délégué (COO) de FCI - Un Patron "Lean" ?
 
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Alors que nous vivons une crise industrielle sans précédent, nous entendons de plus en plus souvent des questions sur le "lean dans la crise" : "Comment les entreprises qui pratiquent le lean réagissent-elles ? Tirent-elles de ce système un avantage comparatif dans des situations aussi dramatiques que des pertes de volume de trente à quarante pourcents ? Sont-elles au contraire plus fragiles ou particulièrement exposées ?"
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vareille.jpeg Pierre Vareille a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de "patron lean". Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.
 
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Chaque entreprise est bien entendu différente et réagit de manière spécifique à des circonstances aussi exceptionnelles. Toutefois, ces derniers mois permettent de dégager des cas auxquels nous avons été confrontés trois niveaux de réaction distinctifs des entreprises engagées dans des démarches lean face à la crise.
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"Je n’ai pas oublié les leçons de ces deux lointaines années pendant lesquelles j’ai eu la « chance » d’accumuler les « petits boulots », de conducteur de wagons-lits à veilleur de nuit, de manutentionnaire ou agent de nettoyage à OS en 3x8 : jamais je n’ai eu l’information ou les instructions nécessaires pour être réellement efficace, jamais on ne m’a aidé quand j’avais besoin d’aide ou quand je rencontrais un problème sur ma meuleuse ou mon tour, et jamais on n’a demandé mon avis quand il y avait un incident qualité.
 
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En premier lieu, les entreprises qui ont mis en place des éléments de flux tirés (pull system) ont eu les moyens de réagir plus rapidement que celles qui fonctionnent en flux poussés traditionnels, et ont pu freiner plus vite, avant que ne s'accumulent des monceaux de stocks intermédiaires. Ainsi, le pic du rythme d'augmentation des stocks en France semble avoir été atteint en décembre 2008, c'est-à-dire quelques semaines à peine après le déclenchement de la crise (enquête de conjoncture INSEE, mars 2009). Elles ont aussi pu propager plus rapidement les baisses de commandes de leurs clients le long de leur supply chain. Ainsi, Toyota semble profiter de la crise pour diffuser en Europe des techniques de suivi de stock et de "build-to-order" jusqu'alors peu pratiquées sur notre continent : "Pas à pas, nous voulons nous rapprocher de l'organisation nippone (en Europe)", indique ainsi Didier Leroy (Reuters, 7 avril 2009).
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C’est ce qui m’a poussé à vouloir débuter ma carrière comme responsable d’atelier. J’ai pu ainsi appliquer quelques principes de base du management, qui sont tous au c½ur d’une démarche de lean : préférer les supports visuels griffonnés aux listings informatiques, former les opérateurs sur leur machine, les réunir pour qu’ils s’expriment et participent à l’amélioration de leur environnement de travail, leur demander leur avis sur les problèmes de maintenance et de qualité, bref, faire qu’ils ne rangent pas leur cerveau dans leur casier en arrivant le matin pour ne le récupérer que quand ils quittent l’usine le soir.
 
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Comment cette propagation est-elle accélérée par le Lean ? Pas principalement par le mécanisme interne des cartes kanban, qui ne pilote que le très court terme. En effet, le pull system comporte deux autres composantes impactant les fournisseurs :
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Depuis, un passage chez Faurecia au contact de Freddy Ballé m’a permis d’apprendre les rudiments et les principaux outils du lean. Ce sont ces outils et cette philosophie que j’ai décidés de mettre en place quand j’ai pris la présidence de FCI. L’objectif est clair : diviser les gaspillages par deux tous les deux ans en améliorant chaque mois de 2% les indicateurs qualité, le niveau des stocks, la fiabilité des livraisons, et la productivité. Après plus d’un an de déploiement, ces objectifs ont tous été surpassés, parfois très largement.
 
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  1. les programmes hebdomadaires de fabrication sont établis par un "master scheduler" qui les transmet aux fournisseurs pour les composants qui les concernent. Même si l'appel stricto sensu se fait par kanban, l'information principale est le programme de production qui détaille le besoin ferme de la semaine à venir et le besoin prévisionnel des onze semaines suivantes. Les fournisseurs ont donc ainsi été mis au courant de l'effondrement des commandes au fur et à mesure que celui-ci s'est produit et pas ex post ;
  2. le stockage à plat selon des emplacements dédiés par composant et une limite sur le nombre de conteneurs qu'on peut y ranger permet de voir immédiatement que les arrivées de pièces approvisionnées dépasse la consommation courante, de la manière la plus concrète : les emplacements de stockage débordent. Les entreprises avec un stockage à plat suivi ont ainsi pu réagir plus rapidement, y compris pour les approvisionnements qui se font de manière non tirée par des kanbans.
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Alors, pas besoin de consultants : nous avons à FCI une équipe de 4 personnes, des experts/facilitateurs, soit un pour 3500 employés. Car ce sont les directeurs d’usine et de centres de développement, les opérationnels de terrain qui « font le lean » : ce sont eux qui font progresser leur usine ou leur service de développement. Ils sont aidés par la mise en place d’une batterie de quelques indicateurs (cinq de niveau 1) suivis mensuellement, et ils sont rassemblés au sein d’un réseau qui leur permet d’échanger sur leurs succès, mais aussi sur leurs échecs ou leurs doutes. Par ailleurs, je visite personnellement toutes les usines de FCI (une trentaine, sur tous les continents, du Brésil ou du Honduras à l’Europe, la Chine, l’Inde, le Japon ou la Malaisie) au moins une fois par an. Chaque visite dure près d’une journée, passée presque totalement dans l’atelier, au contact des opérateurs et de leurs superviseurs.
 
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Cette réaction rapide est "lean" en ce qu'elle repose sur la faiblesse des stocks dans la supply chain, la "tension" qui y règne. Elle permet aux entreprises d'économiser tant que possible leur cash (en évitant d'acheter des composants dont elles n'ont pas un besoin immédiat), dans une période où, malheureusement, la consommation de cash mensuelle due aux frais fixes est supérieure à la génération de cash par les ventes. La différence est visible avec les entreprises qui ont des supply chains longues et complexes moins propices à une prise de mesure rapide de la crise. Ayons une pensée émue pour tous ces containers qui voguent aujourd'hui encore depuis l'Extrême-Orient vers des usines qui n'en aucun besoin...
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C’est bien à ce prix, l’engagement fort et visible du Patron, que la démarche peut réussir. En effet, par delà les outils, qui s’étendent non seulement au manufacturing, mais également au développement de nouveaux produits et à tous les processus de l’entreprise, c’est à un profond changement culturel que nous invite le lean : refuser les rapports, les présentations Powerpoint, les réunions interminables en salle pour aller « là où ça se passe », c’est-à-dire chez les clients, dans les services de développement ou dans les ateliers, dialoguer sans relâche avec les opérationnels, faire émerger les idées de tous pour que tous les employés aient leur mot à dire et « apportent leur pierre » pour construire une cathédrale plutôt qu’un mur.
 
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Voilà pour la bonne nouvelle. Hélas, le deuxième effet de la crise est moins favorable au lean. En effet, dans de nombreuses entreprises (ou départements d'entreprise), les efforts de kaizen ont été arrêtés "à cause de la crise". Cet abandon rapide témoigne de la très réelle difficulté de maintenir l'esprit kaizen en toutes circonstances. Le dispositif lean pour contrecarrer cette difficulté est la North Star, qui consiste à avoir un suivi très régulier des indicateurs clefs de l'usine (taux de service, réclamations, PPM, PPH, TRS, stocks, nombre de suggestions réalisées...) Le principe en est le suivant : lorsque l'usine recule selon l'un de ces indicateurs, on se doit de redoubler d'efforts d'amélioration pour ne pas accepter ce recul comme inéluctable. Encore faut-il savoir que faire pour "forcer" l'unité à rester sur la bonne direction, même quand les circonstances ne s'y prêtent pas. Rien ne l'interdit a priori, hors notre propre panique face à la crise : les techniques du lean sont justement nées de périodes de grandes crise chez Toyota, dans les années cinquante puis dans lors des chocs pétroliers.
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Aujourd’hui, FCI se transforme progressivement en une « entreprise lean ». Les progrès sont visibles et les rangs des sceptiques sont chaque jour un peu plus clairsemés. Les problèmes sont désormais les bienvenus, car nous commençons à comprendre que ce sont eux qui nous permettent de progresser. Et nous nous attaquons maintenant au plus difficile et au plus enthousiasmant, le changement culturel : les 13000 employés du groupe sont invités à participer à des réunions multi-services et multi-niveaux hiérarchiques pour trouver, chacun dans son département, et du personnel d’atelier aux membres du Comité Exécutif et au PDG les moyens d’améliorer sans relâche le service que nous devons à nos clients.
 
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Le problème, c'est qu'il est si facile (et compréhensible) d'être obnubilé par les actions désagréables qu'on est obligé de mener (réduire les heures travaillées, arrêter de l'intérim, couper les commandes fournisseurs, voire pire) et d'oublier qu'il reste des gens dans les usines qui fabriquent des pièces heure après heure. Or le moral de ceux qui restent est fondamental pour pouvoir survivre au raz-de-marée, et les pièces doivent continuer de sortir bonnes et à l'heure. Les moments de baisse de commandes sont, en fait, des moments où l'importance du kaizen est plus grande que jamais. Il faut tout particulièrement s'occuper de ceux qui restent, et éviter le discours totalement décourageant du "vous avez déjà de la chance de ne pas être dans la charrette..." En effet, dans une période de baisse d'activité, il s'agit d'adapter le rythme de la production à celui des ventes et donc de faire de la productivité et de la flexibilité à la baisse de volume, ce qui est particulièrement complexe -- et à peu près infaisable sans recourir au lean ! La flexibilité pose les difficultés les plus cruelles : imaginez comment vivre avec la moitié du volume et le même mix produit, sans doubler le ratio des stocks sur le chiffre d'affaires. La seule solution pratique est de réduire la taille des séries pour les adapter à la baisse de demande. Le SMED est donc plus urgent que jamais.
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Alors, si vous avez le courage de changer vos priorités, si vous êtes obsédé par les progrès de vos collaborateurs, si vous êtes prêt à transformer votre manière de travailler, si vous avez la patience de vous lancer dans une aventure longue, difficile mais passionnante et qui donnera des résultats bien au delà de vos objectifs les plus ambitieux, alors, oui, vous pouvez vous rapprocher de ce rêve et prouver qu’un « Patron lean », ça existe."
 
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Troisième effet constaté, quelques rares entreprises ont su maintenir le cap et poursuivre leur activités lean malgré la tempête. Comme nous l'a formulé un dirigeant, "il n'y a jamais de bon moment pour faire du lean. Quand on a trop de demande, on n'a pas le temps. Quand ça va mal, on n'a pas le courage." Pour ces quelques entreprises, le lean en temps de crise est l'occasion de révéler les véritables faiblesses des processus de production, que l'on cache souvent par de la ressource supplémentaire. Du fait de l'arrêt de l'intérim et de la réduction des heures travaillées, le management de terrain se retrouve souvent avec moins d'activité et de personnes à manager en nombre. Dans les entreprises lean, cela permet un suivi beaucoup plus minutieux de la qualité des pièces, de l'écoulement des stocks et de la productivité sur chaque cellule. Ainsi, même des usines qui font du lean sérieusement depuis des années ont pu découvrir des gisements de muda insoupçonnés. Le lean en temps de crise est bien plus exigeant que le lean en période faste, mais aussi plus rémunérateur en termes d'amélioration du système de production. Du point de vue de l'esprit d'équipe, les opérateurs qui font partie de chantiers kaizen, ou qu'on alloue a des actions d'amélioration de moyen terme lorsqu'il n'y a pas de demande immédiate sur les lignes sont rassurés par le souci qu'a leur management de s'occuper de l'usine et de son personnel -- au lieu de préparer une fermeture ou un plan social.

Au regard de six mois de crise brutale et profonde, ces trois réactions ne devraient pas surprendre. Après tout, le lean est une méthode de gestion des opérations plus rigoureuse qui conduit à des processus plus "tendus". Pratiquer le lean, c'est sortir d'une attitude optimiste et fataliste (« ça le fera ! ») pour adopter trois attitudes fondamentales, qui éclairent les différents outils et les comportements du management lean :

  1. la confirmation à chaque étape, pour ne pas laisser passer des produits de mauvaise qualité ou des dossiers mal bouclés et éviter à tout prix les retouches ;
  2. le juste-à-temps, pour arriver au rendez-vous sans prendre d'avance ni de retard ;
  3. l'amélioration des postes de travail par les gens qui y travaillent eux-mêmes.

Plus généralement, il s'agit de lutter contre le muri (en gardant les processus dans de bonnes conditions de travail), le mura (en lissant et en tirant le flux de travail) et le muda (en associant les opérateurs à l'élimination des gaspillages.)

Dans des moments difficiles, il est facile de baisser les bras sur ces trois sujets. Il est tentant en temps de crise de ne pas vérifier rigoureusement chaque pas du processus, étape après étape pour s'assurer que les pièces (ou dossiers) obtenus correspondent bien aux attentes, en pensant qu'on corrigera tout à la fin. La confirmation continue que chaque étape d'un process est en conditions "normales" est pourtant la clef de l'efficacité réelle : le bon du premier coup. Il est plus facile de le voir en usine que dans des processus tels que le développement, mais tenons compte des heures perdues lors d'une mauvaise analyse en amont d'un projet d'ingénierie !

Il est tentant en temps de crise de s'affranchir de la discipline du juste-à-temps. Pourtant, être en avance à la gare et prendre le train précédent ou attendre le train suivant parce qu'on vient de rater le sien emportent la même pénalité collective : du temps perdu et des plans décalés, qui induisent de l'instabilité dans toute la chaîne de travail. L'apport principal du juste-à-temps, c'est d'imposer de faire non pas ce à quoi nous poussent nos impulsions de pompier, mais ce qui est collectivement pertinent en toute circonstance.

Enfin, particulièrement lorsque les situations sociales sont tendues, il est bien commode d'arrêter de parler aux opérateurs et de ne plus leur demander leurs idées pour améliorer l'efficacité de leurs stations de travail. Pourtant, en arrêtant le kaizen, on se prive d'un canal de communication privilégié avec les seuls à réellement apporter de la valeur -- crise ou pas crise. Le contrat fondamental du lean reste la protection de la sécurité et de l'emploi des opérateurs en échange de l'amélioration continue des postes de travail. C'est précisément quand la situation est difficile qu'il faut faire l'effort de travailler ensemble.

Cette crise conduit donc à deux conclusions. Premièrement, les entreprises les plus engagées dans le lean souffrent tout autant que les autres, mais réagissent plus vite, plus fort, et tiennent mieux le coup dans la tourmente (les cours de bourse des grands constructeurs automobiles sont de ce point de vue éclairants : l'action Toyota a certes été divisée par deux entre son point haut début 2007 et son point bas fin 2008, mais celle de Ford a été divisée par trois et celle de Renault par dix).

Deuxièmement, la crise est un puissant révélateur de la réalité de l'engagement lean des entreprises. Elle permet de distinguer les entreprises qui se sont vraiment engagées dans une démarche de management lean et qui mettent l'autoqualité, le flux tiré et le kaizen au c½ur de leurs pratiques managériales au quotidien de celles qui se sont contentées d'un programme "lean" périphérique à leurs opérations. Les premières poursuivent leur développement du lean, et font le maximum pour survivre tout en se préparant au redémarrage. Les autres baissent les bras et abandonnent progressivement leurs actions "lean" tout en espérant que, cette fois encore, elles passeront au travers des gouttes.

(21 avril 2009)

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Pierre Vareille, directeur général délégué (COO) de FCI (10 septembre 2009)
 
Les Anciens Editos
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Editorial - Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe
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Editorial - Le Lean dans la crise
 
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En temps de crise, tout le monde se tourne vers les chefs. Au-delà du réflexe ancestral, a-t-on raison ? En quoi font-ils partie de la solution et non du problème ? Comment peuvent-ils aider à faire face ? Répondre à ces questions donne l'occasion de revenir sur le rôle assigné aux "chefs" dans les organisations traditionnelles, et dans les organisations lean.
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Alors que nous vivons une crise industrielle sans précédent, nous entendons de plus en plus souvent des questions sur le "lean dans la crise" : "Comment les entreprises qui pratiquent le lean réagissent-elles ? Tirent-elles de ce système un avantage comparatif dans des situations aussi dramatiques que des pertes de volume de trente à quarante pourcents ? Sont-elles au contraire plus fragiles ou particulièrement exposées ?"
 
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Mettons-nous un instant à la place de ces chefs traditionnels ! Pour beaucoup (de chefs et de subordonnés), être chef, c'est d'abord décider pour les autres. D'ailleurs, n'est-on pas devenu chef justement parce qu'on prend de meilleures décisions que les autres ? De son point de vue, le chef n'est pas chef par hasard - il ou elle est chef parce qu'il a raison... Une journée de chef consiste donc essentiellement à faire la revue des décisions à prendre, à organiser les réunions qui s'imposent pour écouter ce que les autres ont à dire, puis à décider et demander d'exécuter. C'est là que commence l'autre partie du problème : faire faire aux autres ce qu'on n'a pas le temps faire avec sa seule paire de bras -- on le ferait bien, mais la journée n'a que 24 heures. L'embêtant, c'est qu'il faut passer beaucoup trop de temps à expliquer ce qu'on veut, persuader les gens de le faire à coups de carotte et de bâton, vérifier que c'est fait, et bien souvent finir par le (re)faire soi-même.
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Chaque entreprise est bien entendu différente et réagit de manière spécifique à des circonstances aussi exceptionnelles. Toutefois, ces derniers mois permettent de dégager des cas auxquels nous avons été confrontés trois niveaux de réaction distinctifs des entreprises engagées dans des démarches lean face à la crise.
 
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Qu'en est-il dans le TPS ? Depuis les années soixante, Toyota explique que son mode de management se fonde sur le "Plan-Do-Check-Act" (PDCA) cher à Deming, qu'il s'agisse des décisions stratégiques ("faut-il faire la Prius ?") comme de la moindre action opérationnelle ("comment remplacer un régleur absent ?"). PDCA, dans l'interprétation Toyota, c'est :
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En premier lieu, les entreprises qui ont mis en place des éléments de flux tirés (pull system) ont eu les moyens de réagir plus rapidement que celles qui fonctionnent en flux poussés traditionnels, et ont pu freiner plus vite, avant que ne s'accumulent des monceaux de stocks intermédiaires. Ainsi, le pic du rythme d'augmentation des stocks en France semble avoir été atteint en décembre 2008, c'est-à-dire quelques semaines à peine après le déclenchement de la crise (enquête de conjoncture INSEE, mars 2009). Elles ont aussi pu propager plus rapidement les baisses de commandes de leurs clients le long de leur supply chain. Ainsi, Toyota semble profiter de la crise pour diffuser en Europe des techniques de suivi de stock et de "build-to-order" jusqu'alors peu pratiquées sur notre continent : "Pas à pas, nous voulons nous rapprocher de l'organisation nippone (en Europe)", indique ainsi Didier Leroy (Reuters, 7 avril 2009).
 
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  1. Plan : comprendre le problème et préparer un échéancier de vérifications ;
  2. Do : mener des actions concrètes ;
  3. Check : vérifier que ces actions ont bien les effets escomptés ;
  4. Act ou Adjust : comprendre les nouveaux problèmes et ajuster le cas échéant, ou démultiplier l'action si on y voit un potentiel d'amélioration plus large -- plus généralement, essayer de tirer les bonnes conclusions de l'expérience.
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Comment cette propagation est-elle accélérée par le Lean ? Pas principalement par le mécanisme interne des cartes kanban, qui ne pilote que le très court terme. En effet, le pull system comporte deux autres composantes impactant les fournisseurs :
 
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Certes... Mais comme bien d'autres messages de Toyota (takt time, kaizen, respect, etc.), utiliser le PDCA comme mode de management ne fait pas sens de façon immédiate et les praticiens du lean ont donc tendance à opiner quant au principe, mais à ne pas mettre en pratique cette embarrassante prescription -- nous rencontrons souvent des gens qui nous expliquent qu'ils réservent cette dimension à une étape ultérieure de leur démarche, "quand on aura mûri." Et bien sûr, quand les temps sont durs, il y a un millier de décisions immédiates et risquées à prendre, et la prudence analytique du PDCA semble terriblement décalée.
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  1. les programmes hebdomadaires de fabrication sont établis par un "master scheduler" qui les transmet aux fournisseurs pour les composants qui les concernent. Même si l'appel stricto sensu se fait par kanban, l'information principale est le programme de production qui détaille le besoin ferme de la semaine à venir et le besoin prévisionnel des onze semaines suivantes. Les fournisseurs ont donc ainsi été mis au courant de l'effondrement des commandes au fur et à mesure que celui-ci s'est produit et pas ex post ;
  2. le stockage à plat selon des emplacements dédiés par composant et une limite sur le nombre de conteneurs qu'on peut y ranger permet de voir immédiatement que les arrivées de pièces approvisionnées dépasse la consommation courante, de la manière la plus concrète : les emplacements de stockage débordent. Les entreprises avec un stockage à plat suivi ont ainsi pu réagir plus rapidement, y compris pour les approvisionnements qui se font de manière non tirée par des kanbans.
 
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Un premier éclaircissement de l'usage en pratique du PDCA vient de l'observation que l'obsession du management lean n'est pas tant de s'assurer que l'on prend les meilleures décisions du monde (ce qui pourrait être à première vue la raison d'être de la démarche analytique du PDCA) mais de faire en sorte que l'effort de chacun porte sur les bons sujets. Dans ce contexte, le PDCA prend un sens tout à fait différent.
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Cette réaction rapide est "lean" en ce qu'elle repose sur la faiblesse des stocks dans la supply chain, la "tension" qui y règne. Elle permet aux entreprises d'économiser tant que possible leur cash (en évitant d'acheter des composants dont elles n'ont pas un besoin immédiat), dans une période où, malheureusement, la consommation de cash mensuelle due aux frais fixes est supérieure à la génération de cash par les ventes. La différence est visible avec les entreprises qui ont des supply chains longues et complexes moins propices à une prise de mesure rapide de la crise. Ayons une pensée émue pour tous ces containers qui voguent aujourd'hui encore depuis l'Extrême-Orient vers des usines qui n'en aucun besoin...
 
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Prenons un exemple dans un grand groupe industriel que nous connaissons. Globalement, ce dernier interprète le lean comme une suite de projets de réduction de coûts -- et cela a naturellement toute sa pertinence.Cependant, dans une Business Unit particulière (et, par les temps qui courent, enviable), le marché achète tout ce qu'on sait livrer si on le livre à temps. L'objectif de cette unité n'est pas tant l'amélioration de la bottom line (les marges sont conséquentes) que l'amélioration du chiffre d'affaires, de la top line : il s'agit de continuer à satisfaire les clients pour vendre plus. Dans ce cas de figure, les actions de réduction de coût sont sans doute intéressantes, mais seulement si elles ne limitent pas la capacité de livraison et de réponse rapide au marché. En d'autres termes, les bons sujets sont donc de garantir un service rapide, de réduire le back-log et d'augmenter la flexibilité de l'outil de production pour servir mieux la demande immédiate en encaissant des variations rapides de mix. Et les meilleures décisions du monde en termes de réduction des coûts ne feront pas apprendre à cette unité ce qu'elle a besoin d'apprendre (bien sûr, il n'y a pas d'incompatibilité générale entre productivité et réactivité, Toyota a montré à plusieurs reprises qu'on peut être extrêmement frugal sur les opérations existantes et, en parallèle, mettre énormément de cash pour progresser vite et loin sur de nouveaux sujets.)
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Voilà pour la bonne nouvelle. Hélas, le deuxième effet de la crise est moins favorable au lean. En effet, dans de nombreuses entreprises (ou départements d'entreprise), les efforts de kaizen ont été arrêtés "à cause de la crise". Cet abandon rapide témoigne de la très réelle difficulté de maintenir l'esprit kaizen en toutes circonstances. Le dispositif lean pour contrecarrer cette difficulté est la North Star, qui consiste à avoir un suivi très régulier des indicateurs clefs de l'usine (taux de service, réclamations, PPM, PPH, TRS, stocks, nombre de suggestions réalisées...) Le principe en est le suivant : lorsque l'usine recule selon l'un de ces indicateurs, on se doit de redoubler d'efforts d'amélioration pour ne pas accepter ce recul comme inéluctable. Encore faut-il savoir que faire pour "forcer" l'unité à rester sur la bonne direction, même quand les circonstances ne s'y prêtent pas. Rien ne l'interdit a priori, hors notre propre panique face à la crise : les techniques du lean sont justement nées de périodes de grandes crise chez Toyota, dans les années cinquante puis dans lors des chocs pétroliers.
 
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La première étape du management lean est donc d'avoir une vision claire des bons sujets, ceux dont l'amélioration permettra d'améliorer la top line et la bottom line. Ce sont sur ces bons sujets que portera l'effort de traitement par le PDCA, pas sur tout et n'importe quoi. Banalité ? Ce n'est pas notre expérience. Dans bien des équipes de management, c'est loin d'être explicite et les divers directeurs continuent à essayer de prendre des bonnes décisions du point de vue de leur spécialité, y compris en mobilisant des démarches lean qui amélioreront effectivement les choses localement, mais sans résultats visibles au niveau global -- et combien de démarches sont mortes précisément pour cette raison !
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Le problème, c'est qu'il est si facile (et compréhensible) d'être obnubilé par les actions désagréables qu'on est obligé de mener (réduire les heures travaillées, arrêter de l'intérim, couper les commandes fournisseurs, voire pire) et d'oublier qu'il reste des gens dans les usines qui fabriquent des pièces heure après heure. Or le moral de ceux qui restent est fondamental pour pouvoir survivre au raz-de-marée, et les pièces doivent continuer de sortir bonnes et à l'heure. Les moments de baisse de commandes sont, en fait, des moments où l'importance du kaizen est plus grande que jamais. Il faut tout particulièrement s'occuper de ceux qui restent, et éviter le discours totalement décourageant du "vous avez déjà de la chance de ne pas être dans la charrette..." En effet, dans une période de baisse d'activité, il s'agit d'adapter le rythme de la production à celui des ventes et donc de faire de la productivité et de la flexibilité à la baisse de volume, ce qui est particulièrement complexe -- et à peu près infaisable sans recourir au lean ! La flexibilité pose les difficultés les plus cruelles : imaginez comment vivre avec la moitié du volume et le même mix produit, sans doubler le ratio des stocks sur le chiffre d'affaires. La seule solution pratique est de réduire la taille des séries pour les adapter à la baisse de demande. Le SMED est donc plus urgent que jamais.
 
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Faisons l'hypothèse que les bons sujets sont clairs. Dans l'approche lean, le rôle des chefs est alors de pousser leurs collaborateurs à conduire un cycle de PDCA après l'autre sur ces sujets. Un cycle après l'autre. Pas un PDCA une fois pour toute. Un cycle après l'autre -- la roue de Deming est faite pour tourner de nombreuses fois, c'est le sens même de la métaphore invoquée. Insistons, car c'est une incompréhension majeure : le PDCA sur les bons sujets ne se pratique pas en "mode projet" mais bien comme la pratique normale de travail sur le sujet. C'est ce qui permet d'aligner progressivement, par touches successives, les processus opérationnels sur le business model de l'entreprise. Cela permet également de développer les collaborateurs et de se servir de leurs connaissances sur des sujets concrets. Cela évite également de leur déléguer toute latitude pour décider de tout en toute indépendance : le mécanisme de "Check" permet de développer l'autonomie mais le manager vérifie régulièrement qu'ils vont dans la direction souhaitée au rythme prévu.
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Troisième effet constaté, quelques rares entreprises ont su maintenir le cap et poursuivre leur activités lean malgré la tempête. Comme nous l'a formulé un dirigeant, "il n'y a jamais de bon moment pour faire du lean. Quand on a trop de demande, on n'a pas le temps. Quand ça va mal, on n'a pas le courage." Pour ces quelques entreprises, le lean en temps de crise est l'occasion de révéler les véritables faiblesses des processus de production, que l'on cache souvent par de la ressource supplémentaire. Du fait de l'arrêt de l'intérim et de la réduction des heures travaillées, le management de terrain se retrouve souvent avec moins d'activité et de personnes à manager en nombre. Dans les entreprises lean, cela permet un suivi beaucoup plus minutieux de la qualité des pièces, de l'écoulement des stocks et de la productivité sur chaque cellule. Ainsi, même des usines qui font du lean sérieusement depuis des années ont pu découvrir des gisements de muda insoupçonnés. Le lean en temps de crise est bien plus exigeant que le lean en période faste, mais aussi plus rémunérateur en termes d'amélioration du système de production. Du point de vue de l'esprit d'équipe, les opérateurs qui font partie de chantiers kaizen, ou qu'on alloue a des actions d'amélioration de moyen terme lorsqu'il n'y a pas de demande immédiate sur les lignes sont rassurés par le souci qu'a leur management de s'occuper de l'usine et de son personnel -- au lieu de préparer une fermeture ou un plan social.
 
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Dans cette manière d'appliquer le PDCA (sur les bons sujets, de manière répétée), il y a bien une place pour le management, et le chef qui manage par le PDCA n'est pas moins chef. Il ou elle doit mettre une forte pression sur ses équipes (qui a tenté de faire suivre à collaborateur un cycle rigoureux de PDCA saura de quoi il en retourne) et ne perd en rien son droit de regard sur ce que ses subordonnés font. En particulier, des responsabilités plus grandes donnent également une vision plus large de ce qui est en jeu, et donc un jugement différent sur les conséquences de telle ou telle décision. En revanche, l'altitude éloigne du détail des sujets et de la connaissance technique -- ce qui rend la prise de position dans le détail contre l'avis des équipes dangereuse. Par le mécanisme du PDCA, le chef peut suivre de manière serrée ce qui se passe en termes d'orientation et de rapidité, tout en laissant les équipes prendre les positions techniques détaillées qui sont de leur ressort. De plus, le chef a également pour rôle de forcer la collaboration avec d'autres fonctions au fur et à mesure que les interactions apparaissent.
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Au regard de six mois de crise brutale et profonde, ces trois réactions ne devraient pas surprendre. Après tout, le lean est une méthode de gestion des opérations plus rigoureuse qui conduit à des processus plus "tendus". Pratiquer le lean, c'est sortir d'une attitude optimiste et fataliste (« ça le fera ! ») pour adopter trois attitudes fondamentales, qui éclairent les différents outils et les comportements du management lean :
 
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Manager par le PDCA suppose de respecter trois convictions fondatrices :
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  1. la confirmation à chaque étape, pour ne pas laisser passer des produits de mauvaise qualité ou des dossiers mal bouclés et éviter à tout prix les retouches ;
  2. le juste-à-temps, pour arriver au rendez-vous sans prendre d'avance ni de retard ;
  3. l'amélioration des postes de travail par les gens qui y travaillent eux-mêmes.
 
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  • aller voir par soi-même sur le terrain ;
  • recherche l'amélioration continue, c'est-à-dire amélioration après amélioration ;
  • favoriser le travail en équipe.
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Plus généralement, il s'agit de lutter contre le muri (en gardant les processus dans de bonnes conditions de travail), le mura (en lissant et en tirant le flux de travail) et le muda (en associant les opérateurs à l'élimination des gaspillages.)
 
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Dans l'approche lean, le rôle de la hiérarchie est de définir en équipe de direction les bons sujets (et de se questionner sur ce point en permanence tout en essayant d'en changer le moins possible), puis de pousser les collaborateurs à améliorer leurs processus sur ces sujets, amélioration après amélioration, en travaillant en équipe.
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Dans des moments difficiles, il est facile de baisser les bras sur ces trois sujets. Il est tentant en temps de crise de ne pas vérifier rigoureusement chaque pas du processus, étape après étape pour s'assurer que les pièces (ou dossiers) obtenus correspondent bien aux attentes, en pensant qu'on corrigera tout à la fin. La confirmation continue que chaque étape d'un process est en conditions "normales" est pourtant la clef de l'efficacité réelle : le bon du premier coup. Il est plus facile de le voir en usine que dans des processus tels que le développement, mais tenons compte des heures perdues lors d'une mauvaise analyse en amont d'un projet d'ingénierie !
 
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Avec quel bénéfice en cas de crise, pour revenir à la situation d'aujourd'hui ? Quand les crises arrivent, tout le monde comprend mieux les sujets et les réactions sont plus rapides et plus pertinentes. Prenez par exemple le problème auquel sont confrontés en ce moment-même les constructeurs : faire face à un effondrement spectaculaire mais vraisemblablement non durable des ventes, qui débouchera sur une atonie durable du marché et un changement du mix produit en faveur des petites voitures non polluantes. Les leviers à actionner pour accompagner ce mouvement sans y laisser toute sa trésorerie sont variés (des réductions de prix à l'arrêt des usines), et leurs conséquences à long terme peuvent être très différentes. Il y a donc fortement à gagner à pouvoir mobiliser plus profondément et plus rapidement les collaborateurs, pour résoudre cette redoutable équation !
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Il est tentant en temps de crise de s'affranchir de la discipline du juste-à-temps. Pourtant, être en avance à la gare et prendre le train précédent ou attendre le train suivant parce qu'on vient de rater le sien emportent la même pénalité collective : du temps perdu et des plans décalés, qui induisent de l'instabilité dans toute la chaîne de travail. L'apport principal du juste-à-temps, c'est d'imposer de faire non pas ce à quoi nous poussent nos impulsions de pompier, mais ce qui est collectivement pertinent en toute circonstance.
 
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(24 décembre 2008)
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Enfin, particulièrement lorsque les situations sociales sont tendues, il est bien commode d'arrêter de parler aux opérateurs et de ne plus leur demander leurs idées pour améliorer l'efficacité de leurs stations de travail. Pourtant, en arrêtant le kaizen, on se prive d'un canal de communication privilégié avec les seuls à réellement apporter de la valeur -- crise ou pas crise. Le contrat fondamental du lean reste la protection de la sécurité et de l'emploi des opérateurs en échange de l'amélioration continue des postes de travail. C'est précisément quand la situation est difficile qu'il faut faire l'effort de travailler ensemble.

Cette crise conduit donc à deux conclusions. Premièrement, les entreprises les plus engagées dans le lean souffrent tout autant que les autres, mais réagissent plus vite, plus fort, et tiennent mieux le coup dans la tourmente (les cours de bourse des grands constructeurs automobiles sont de ce point de vue éclairants : l'action Toyota a certes été divisée par deux entre son point haut début 2007 et son point bas fin 2008, mais celle de Ford a été divisée par trois et celle de Renault par dix).

Deuxièmement, la crise est un puissant révélateur de la réalité de l'engagement lean des entreprises. Elle permet de distinguer les entreprises qui se sont vraiment engagées dans une démarche de management lean et qui mettent l'autoqualité, le flux tiré et le kaizen au c½ur de leurs pratiques managériales au quotidien de celles qui se sont contentées d'un programme "lean" périphérique à leurs opérations. Les premières poursuivent leur développement du lean, et font le maximum pour survivre tout en se préparant au redémarrage. Les autres baissent les bras et abandonnent progressivement leurs actions "lean" tout en espérant que, cette fois encore, elles passeront au travers des gouttes.

(21 avril 2009)

 
Les Anciens Editos
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Editorial - La Magie du lean
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Editorial - Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe
 
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Ca devait arriver ! Maintenant que le Lean est à la mode, tout le monde « fait du Lean » - ou plutôt, toutes les démarches de progrès internes sont rebaptisées sous l’étiquette Lean (il y a même un « Lean Six Sigma » !). Et pourtant, du point de vue de la compétitivité de nos entreprises, plus ça change, plus c’est la même chose, particulièrement dans le domaine industriel. Les usines on beau appliquer tous les outils Lean sur le marché, elles continuent à vivre un long recul. Plus récemment, l’inflation des prix des matières et les hausses des coûts de transport ont redonné force aux arguments de la « quantité minimum économique » et sont une nouvelle justification au gonflement des stocks et au manque de flexibilité.
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En temps de crise, tout le monde se tourne vers les chefs. Au-delà du réflexe ancestral, a-t-on raison ? En quoi font-ils partie de la solution et non du problème ? Comment peuvent-ils aider à faire face ? Répondre à ces questions donne l'occasion de revenir sur le rôle assigné aux "chefs" dans les organisations traditionnelles, et dans les organisations lean.
 
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Pour toute démarche Lean sérieuse, il est urgent de se poser la question de W. Edwards Deming : "qu’est-ce qui distingue le bon travail du mauvais ?" En d’autres termes, quand fait-on vraiment du Lean ? Et quand fait-on semblant… La particularité de la démarche Lean est qu’elle force à examiner les situations à la fois en termes de résultats et en termes de processus. Les résultats sont bons ou mauvais ; les processus sont maîtrisés ou pas. La situation recherchée est celle de bons résultats obtenus par des processus maîtrisés, car seuls ces derniers résultats seront reproductibles mais, la vie étant compliquée, on se retrouve souvent avec de bons résultats sans que le processus ne soit pour autant maîtrisé (on ne peut pas exclure d’avoir de la chance de temps à autre !) ou, inversement, avoir maîtrisé un processus tout en ayant de mauvais résultats (le processus est stable, certes, mais ce n’est pas le bon !)
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Mettons-nous un instant à la place de ces chefs traditionnels ! Pour beaucoup (de chefs et de subordonnés), être chef, c'est d'abord décider pour les autres. D'ailleurs, n'est-on pas devenu chef justement parce qu'on prend de meilleures décisions que les autres ? De son point de vue, le chef n'est pas chef par hasard - il ou elle est chef parce qu'il a raison... Une journée de chef consiste donc essentiellement à faire la revue des décisions à prendre, à organiser les réunions qui s'imposent pour écouter ce que les autres ont à dire, puis à décider et demander d'exécuter. C'est là que commence l'autre partie du problème : faire faire aux autres ce qu'on n'a pas le temps faire avec sa seule paire de bras -- on le ferait bien, mais la journée n'a que 24 heures. L'embêtant, c'est qu'il faut passer beaucoup trop de temps à expliquer ce qu'on veut, persuader les gens de le faire à coups de carotte et de bâton, vérifier que c'est fait, et bien souvent finir par le (re)faire soi-même.
 
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Du point de vue des résultats opérationnels, les critères sont clairs. Une entreprise réussit sa démarche Lean lorsque, simultanément :
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Qu'en est-il dans le TPS ? Depuis les années soixante, Toyota explique que son mode de management se fonde sur le "Plan-Do-Check-Act" (PDCA) cher à Deming, qu'il s'agisse des décisions stratégiques ("faut-il faire la Prius ?") comme de la moindre action opérationnelle ("comment remplacer un régleur absent ?"). PDCA, dans l'interprétation Toyota, c'est :
 
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  • son chiffre d’affaires croît en même temps que sa marge opérationnelle s’améliore ;
  • ses incidents qualité baissent en même temps que sa productivité s’améliore ;
  • son taux de service augmente en même temps que les stocks diminuent.
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  1. Plan : comprendre le problème et préparer un échéancier de vérifications ;
  2. Do : mener des actions concrètes ;
  3. Check : vérifier que ces actions ont bien les effets escomptés ;
  4. Act ou Adjust : comprendre les nouveaux problèmes et ajuster le cas échéant, ou démultiplier l'action si on y voit un potentiel d'amélioration plus large -- plus généralement, essayer de tirer les bonnes conclusions de l'expérience.
 
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Il s’agit de trois graphes simples à suivre qui permettent d’évaluer si les efforts sur le terrain portent leurs fruits. L’un des buts essentiels de toute démarche Lean est de faire en sorte que l’unité se questionne sans relâche sur les causes opérationnelles qui expliquent l’évolution de ces quelques paramètres de sortie.
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Certes... Mais comme bien d'autres messages de Toyota (takt time, kaizen, respect, etc.), utiliser le PDCA comme mode de management ne fait pas sens de façon immédiate et les praticiens du lean ont donc tendance à opiner quant au principe, mais à ne pas mettre en pratique cette embarrassante prescription -- nous rencontrons souvent des gens qui nous expliquent qu'ils réservent cette dimension à une étape ultérieure de leur démarche, "quand on aura mûri." Et bien sûr, quand les temps sont durs, il y a un millier de décisions immédiates et risquées à prendre, et la prudence analytique du PDCA semble terriblement décalée.
 
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En revanche, il est plus difficile d’évaluer sur le terrain si les actions mises en place par la démarche Lean suivent vraiment la voie tracée par Toyota il y a près de cinquante ans en transformant radicalement le mode de management de l’entreprise. Les démarches d’amélioration se déroulent dans le temps et sont semées d’embûches, de tentatives sans résultats concluants, de situations conjoncturelles qui les rendent difficiles à interpréter dans le feu de l’action. Pour toutes ces raisons complexes, de nombreuses mise places locales apparemment « réussies » ne produisent pas de résultats globaux en termes de compétitivité de la zone et du site. Il est donc intéressant de chercher à identifier des « moments magiques » qui, d’expérience, correspondent réellement à des résultats stratégiques d’une démarche Lean.
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Un premier éclaircissement de l'usage en pratique du PDCA vient de l'observation que l'obsession du management lean n'est pas tant de s'assurer que l'on prend les meilleures décisions du monde (ce qui pourrait être à première vue la raison d'être de la démarche analytique du PDCA) mais de faire en sorte que l'effort de chacun porte sur les bons sujets. Dans ce contexte, le PDCA prend un sens tout à fait différent.
 
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Ainsi que nous en avons déjà débattu, le Lean ne débute réellement qu’une fois que quelques éléments de base sont en place : flux tirés, bacs rouges et travail standardisé au poste. Sans ces trois aspects fermement installés, il est difficile de parler réellement de « Lean » - ce qui ne veut pas dire que l’entreprise n’a pas une démarche de progrès efficace en place, mais il est plus simple d’appeler un chat un chat, et le Lean se définit essentiellement autour des piliers du Toyota Production System : juste-à-temps, auto-qualité et couplage entre travail standardisé et amélioration continue (kaizen).
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Prenons un exemple dans un grand groupe industriel que nous connaissons. Globalement, ce dernier interprète le lean comme une suite de projets de réduction de coûts -- et cela a naturellement toute sa pertinence.Cependant, dans une Business Unit particulière (et, par les temps qui courent, enviable), le marché achète tout ce qu'on sait livrer si on le livre à temps. L'objectif de cette unité n'est pas tant l'amélioration de la bottom line (les marges sont conséquentes) que l'amélioration du chiffre d'affaires, de la top line : il s'agit de continuer à satisfaire les clients pour vendre plus. Dans ce cas de figure, les actions de réduction de coût sont sans doute intéressantes, mais seulement si elles ne limitent pas la capacité de livraison et de réponse rapide au marché. En d'autres termes, les bons sujets sont donc de garantir un service rapide, de réduire le back-log et d'augmenter la flexibilité de l'outil de production pour servir mieux la demande immédiate en encaissant des variations rapides de mix. Et les meilleures décisions du monde en termes de réduction des coûts ne feront pas apprendre à cette unité ce qu'elle a besoin d'apprendre (bien sûr, il n'y a pas d'incompatibilité générale entre productivité et réactivité, Toyota a montré à plusieurs reprises qu'on peut être extrêmement frugal sur les opérations existantes et, en parallèle, mettre énormément de cash pour progresser vite et loin sur de nouveaux sujets.)
 
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Le premier « moment magique » est relativement fréquent : il s’agit de la participation des opérateurs à des chantiers d’amélioration et de la prise en compte des idées des collaborateurs pour améliorer leur propre environnement de travail. La plupart des démarches d’amélioration se font à base de « chantiers » auxquels quelques opérateurs sont souvent conviés. Toutefois, au cours des restitutions, il n’est pas si fréquent d’entendre qu’une initiative d’un opérateur a été réellement reprise par le groupe. Pourtant, c’est là qu’il se passe quelque chose de pertinent d’un point de vue du Lean, que l’on active le moteur d’amélioration validé par Toyota. Il faut donc garder en tête l’objectif Lean : que chaque opérateur ait participé à au moins une activité d’amélioration dans l’année, et pas seulement en étant dans la pièce pendant que les ingénieurs pérorent.
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La première étape du management lean est donc d'avoir une vision claire des bons sujets, ceux dont l'amélioration permettra d'améliorer la top line et la bottom line. Ce sont sur ces bons sujets que portera l'effort de traitement par le PDCA, pas sur tout et n'importe quoi. Banalité ? Ce n'est pas notre expérience. Dans bien des équipes de management, c'est loin d'être explicite et les divers directeurs continuent à essayer de prendre des bonnes décisions du point de vue de leur spécialité, y compris en mobilisant des démarches lean qui amélioreront effectivement les choses localement, mais sans résultats visibles au niveau global -- et combien de démarches sont mortes précisément pour cette raison !
 
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Une fois que les outils sont en place, le deuxième « moment magique » est celui de l’appropriation par la ligne hiérarchique des outils de l’amélioration, lorsqu’un manager de proximité (superviseur, manager de proximité), se décide spontanément à, par exemple :
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Faisons l'hypothèse que les bons sujets sont clairs. Dans l'approche lean, le rôle des chefs est alors de pousser leurs collaborateurs à conduire un cycle de PDCA après l'autre sur ces sujets. Un cycle après l'autre. Pas un PDCA une fois pour toute. Un cycle après l'autre -- la roue de Deming est faite pour tourner de nombreuses fois, c'est le sens même de la métaphore invoquée. Insistons, car c'est une incompréhension majeure : le PDCA sur les bons sujets ne se pratique pas en "mode projet" mais bien comme la pratique normale de travail sur le sujet. C'est ce qui permet d'aligner progressivement, par touches successives, les processus opérationnels sur le business model de l'entreprise. Cela permet également de développer les collaborateurs et de se servir de leurs connaissances sur des sujets concrets. Cela évite également de leur déléguer toute latitude pour décider de tout en toute indépendance : le mécanisme de "Check" permet de développer l'autonomie mais le manager vérifie régulièrement qu'ils vont dans la direction souhaitée au rythme prévu.
 
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  • rééquilibrer une ligne de production pour gagner de la productivité tout en soulageant les opérateurs des opérations pénibles ou de fréquentiels perturbants (observez donc la manutention des emballages, pour voir) ;
  • réduire les en-cours en réduisant les tailles de lot et en travaillant avec les équipes à la flexibilisation des moyens pour changer de série plus fréquemment et plus facilement ;
  • améliorer la qualité en étudiant les pièces dans le détail avec les opérateurs pour distinguer les pièces bonnes des mauvaises et lier la qualité au respect des standards de travail (travail standardisé et circuits d’autocontrôle).
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Dans cette manière d'appliquer le PDCA (sur les bons sujets, de manière répétée), il y a bien une place pour le management, et le chef qui manage par le PDCA n'est pas moins chef. Il ou elle doit mettre une forte pression sur ses équipes (qui a tenté de faire suivre à collaborateur un cycle rigoureux de PDCA saura de quoi il en retourne) et ne perd en rien son droit de regard sur ce que ses subordonnés font. En particulier, des responsabilités plus grandes donnent également une vision plus large de ce qui est en jeu, et donc un jugement différent sur les conséquences de telle ou telle décision. En revanche, l'altitude éloigne du détail des sujets et de la connaissance technique -- ce qui rend la prise de position dans le détail contre l'avis des équipes dangereuse. Par le mécanisme du PDCA, le chef peut suivre de manière serrée ce qui se passe en termes d'orientation et de rapidité, tout en laissant les équipes prendre les positions techniques détaillées qui sont de leur ressort. De plus, le chef a également pour rôle de forcer la collaboration avec d'autres fonctions au fur et à mesure que les interactions apparaissent.
 
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Ces évènements sont très précis et faciles à reconnaître, car les gens qui les ont vécu les reconnaissent comme cruciaux et ne pourront pas s’empêcher de vous en parler si vous leur en laissez l’occasion. Tant que les améliorations présentées sur le terrain sont le résultat de « chantiers » organisés par les équipes fonctionnelles chargées de l’amélioration, les résultats sont peut-être là, mais ils ont peu de chances d’être durables : la greffe n’a pas (encore ?) pris. C’est pourquoi la première responsabilité du management est d’animer les responsables de proximité pour que l’équilibrage, la réduction des stocks et la tenue des standards de travail soient considérés comme leur responsabilité normale et quotidienne .
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Manager par le PDCA suppose de respecter trois convictions fondatrices :
 
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Le troisième « moment magique » est souvent spectaculaire : l’usine obtient de la charge supplémentaire ou des produits nouveaux grâce à la reconnaissance que lui apportent ses progrès. Beaucoup des usines qui progressent en Lean le font parce qu’elles sentent qu’au regard de leur position géographique, leur futur est incertain. En parallèle, les logiques industrielles d’allocations des produits ne cessent de changer en fonction des souhaits des clients, de la mode de la délocalisation « low-cost » (alors même que beaucoup des pays « low-cost » sont maintenant saturés et que le différentiel en coût de main d’½uvre se réduit) ou de l’augmentation des coûts de transports. Dans des débats compliqués d’allocations de produits, une usine qui tient des résultats opérationnels supérieurs aux autres et qui démontre au quotidien sa capacité d’amélioration garde de bonnes chances de voir des « miracles » se produire en termes d’allocation de charge. Malgré tous les débats idéologiques sur ces questions, managers et clients industriels tendent tout de même à charger les usines exceptionnelles. L’excellence est la meilleure des protections.
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  • aller voir par soi-même sur le terrain ;
  • recherche l'amélioration continue, c'est-à-dire amélioration après amélioration ;
  • favoriser le travail en équipe.
 
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La réussite d'un lancement d'un nouveau produit est un quatrième « moment magique » du Lean, qui est également clairement identifiable. Lorsque les équipes projets et les équipes de l’usine ont l’habitude de travailler ensemble, l’intégration des nouveaux produits peut mieux se préparer et, surtout, on voit des idées issues de kaizen des opérateurs ou des managers de proximité être prises en compte par les concepteurs de process. Au début, il s’agit essentiellement de problèmes de manutention (dont on peut tout de même évaluer l’impact sur la productivité horaire à près de 30%) mais, progressivement, des astuces techniques sont explicitées qui impactent la facilité de montage des produits et leur fiabilité. Pour savoir si ce moment est atteint, le truc est de visiter les installations de nouveaux process et produits et de demander à ce qu’on vous montre quelles idées de kaizen ont été intégrées dans le programme. A l’évidence, de nombreuses entreprises en sont encore bien loin, mais il s’agit d’un but clair à garder en tête lorsqu’on essaye de déployer le Lean dans son entreprise. Les vrais gains du Lean commencent à apparaître lorsque les améliorations faites sur les process existant sont intégrés dans les nouveaux développements. Un nouveau site de production de Toyota, par exemple, doit tenir les contraintes Lean les plus dures issues du kaizen de tous les autres sites similaires.
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Dans l'approche lean, le rôle de la hiérarchie est de définir en équipe de direction les bons sujets (et de se questionner sur ce point en permanence tout en essayant d'en changer le moins possible), puis de pousser les collaborateurs à améliorer leurs processus sur ces sujets, amélioration après amélioration, en travaillant en équipe.
 
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Finalement, le cinquième « moment magique » du Lean intervient quand les améliorations des process conduisent à des améliorations des produits. Il peut s’agir, dans un premier temps, de faciliter leur fabrication ; plus en avant, on peut proposer aux clients des niveaux de qualité supérieurs. L’un des secrets de la réussite de Toyota est de pouvoir offrir au marché des véhicules « sur-ingéniérés » pour leur gamme sans pour autant faire exploser leurs coûts de production. Le kaizen systématique des lignes Toyota permet en effet à l’entreprise de tenir des tolérances bien plus serrées et d’intégrer cette capacité dans leur développement produit, autorisant des niveaux de performance supérieur pour un même coût. C’est là que le Lean paye réellement au niveau industriel : lorsque les produits proposés par l’entreprise sont meilleurs que ceux des concurrents de la même gamme, alors que les moyens de production restent moins cher. Bien entendu, ceci requiert une animation du travail en équipe bien au-delà de l’usine, impliquant le marketing, l’ingénierie et la production.
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Avec quel bénéfice en cas de crise, pour revenir à la situation d'aujourd'hui ? Quand les crises arrivent, tout le monde comprend mieux les sujets et les réactions sont plus rapides et plus pertinentes. Prenez par exemple le problème auquel sont confrontés en ce moment-même les constructeurs : faire face à un effondrement spectaculaire mais vraisemblablement non durable des ventes, qui débouchera sur une atonie durable du marché et un changement du mix produit en faveur des petites voitures non polluantes. Les leviers à actionner pour accompagner ce mouvement sans y laisser toute sa trésorerie sont variés (des réductions de prix à l'arrêt des usines), et leurs conséquences à long terme peuvent être très différentes. Il y a donc fortement à gagner à pouvoir mobiliser plus profondément et plus rapidement les collaborateurs, pour résoudre cette redoutable équation !
 
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Car, bien entendu, ces « moments magiques » sont le résultat d’un travail en équipe assidu et d’une résolution de problèmes constante. En revanche, ces moments sont clairement visibles lorsqu’ils se produisent, si on sait ce que l’on cherche. Ils commencent par se produire « par hasard », au gré des opportunités et des personnalités, mais c’est bien le rôle du management de se servir de la démarche Lean pour les systématiser.

Voilà toute la magie du Lean, qui met le management dans le rôle du prestidigitateur (pour lequel le travail standardisé n'a pas de secret !) dont on connaît la devise : « s’il n’y a pas de truc, c’est fort ! Et s’il y a un truc, c’est encore plus fort ! »

(8 septembre 2008)

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(24 décembre 2008)
 
Les Anciens Editos
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Editorial - Des Incontournables contournés
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Editorial - La Magie du lean
 
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Le Système de Production Toyota est essentiellement un système d’amélioration de la manière de produire, qui vise à répondre à la question suivante : « comment utiliser au mieux les ressources humaines, les équipements et les matières et composants pour fabriquer des produits de qualité, avec peu de stocks et des coûts et investissements minimaux ? » La réponse de Toyota à cette question est d’avoir défini et mis en place trois pratiques incontournables :
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Ca devait arriver ! Maintenant que le Lean est à la mode, tout le monde « fait du Lean » - ou plutôt, toutes les démarches de progrès internes sont rebaptisées sous l’étiquette Lean (il y a même un « Lean Six Sigma » !). Et pourtant, du point de vue de la compétitivité de nos entreprises, plus ça change, plus c’est la même chose, particulièrement dans le domaine industriel. Les usines on beau appliquer tous les outils Lean sur le marché, elles continuent à vivre un long recul. Plus récemment, l’inflation des prix des matières et les hausses des coûts de transport ont redonné force aux arguments de la « quantité minimum économique » et sont une nouvelle justification au gonflement des stocks et au manque de flexibilité.
 
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  • l’arrêt au premier défaut ;
  • le flux tiré ;
  • l’amélioration continue des postes de travail.
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Pour toute démarche Lean sérieuse, il est urgent de se poser la question de W. Edwards Deming : "qu’est-ce qui distingue le bon travail du mauvais ?" En d’autres termes, quand fait-on vraiment du Lean ? Et quand fait-on semblant… La particularité de la démarche Lean est qu’elle force à examiner les situations à la fois en termes de résultats et en termes de processus. Les résultats sont bons ou mauvais ; les processus sont maîtrisés ou pas. La situation recherchée est celle de bons résultats obtenus par des processus maîtrisés, car seuls ces derniers résultats seront reproductibles mais, la vie étant compliquée, on se retrouve souvent avec de bons résultats sans que le processus ne soit pour autant maîtrisé (on ne peut pas exclure d’avoir de la chance de temps à autre !) ou, inversement, avoir maîtrisé un processus tout en ayant de mauvais résultats (le processus est stable, certes, mais ce n’est pas le bon !)
 
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A première vue, ces trois pratiques sont pleines de bon sens. Leur puissance est considérable : elles sont au c½ur de l’extraordinaire efficacité de Toyota dans tous les domaines. En ce sens, on ne devrait pouvoir se réclamer du « lean » -- le nom générique donné par Womack et Jones au système de production Toyota -- que pour autant qu’on les respecte. Hélas ! Ces pratiques sont extrêmement difficiles à mettre en ½uvre dans un système de production installé, où elles impliquent souvent des changements d’organisation profonds. Il est donc bien tentant de labéliser « lean » des programmes qui s’écartent de ces trois pratiques fondamentales. Et c’est bien ce qui se passe ! L’étude des programmes « lean » que développent actuellement la plupart des entreprises industrielles montre que la mise en place du lean dans les usines se fait souvent en contournant ces incontournables – le problème étant que les résultats ne sont pas au rendez-vous une fois que les fruits les plus accessibles sont ramassés. Pour progresser, il est essentiel de revenir sans cesse à ces trois pratiques fondamentales. Passons-les en revue tour à tour.
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Du point de vue des résultats opérationnels, les critères sont clairs. Une entreprise réussit sa démarche Lean lorsque, simultanément :
 
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On sait que la difficulté principale de la qualité est qu’on ne peut jamais relâcher l’attention : il faut fabriquer la qualité chaque jour, dans les moindres détails d’un processus. Dès qu’un processus se met à tourner « normalement », il produit fatalement des défauts de qualité ne serait-ce que par inattention. La qualité s’obtient certes par la « capabilité » intrinsèque des moyens, c’est-à-dire la performance de l’équipement en temps normal – car certains processus produisent plus de bonnes pièces du premier coup car ils sont mieux maîtrisés que d’autres – mais s’obtient également par le contrôle, c’est à dire la capacité du processus à repérer les pièces mauvaises immédiatement. Par exemple, une station de travail sur une ligne d’assemblage peut s’évaluer selon deux critères :
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  • son chiffre d’affaires croît en même temps que sa marge opérationnelle s’améliore ;
  • ses incidents qualité baissent en même temps que sa productivité s’améliore ;
  • son taux de service augmente en même temps que les stocks diminuent.
 
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  • son taux de pièces bonnes du premier coup ;
  • son taux de pièces mauvaises passées à l’étape suivante, c’est-à-dire non repérées par l’opérateur ou l’équipement comme non conformes et donc « vendues » mauvaises à l’étape suivante.
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Il s’agit de trois graphes simples à suivre qui permettent d’évaluer si les efforts sur le terrain portent leurs fruits. L’un des buts essentiels de toute démarche Lean est de faire en sorte que l’unité se questionne sans relâche sur les causes opérationnelles qui expliquent l’évolution de ces quelques paramètres de sortie.
 
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Tout le monde travaille bien sûr sur l’amélioration de la capabilité des postes de travail, le plus souvent par des investissements techniques. La subtilité lean est de s’attaquer d’abord au contrôle en se donnant pour objectif de ne jamais passer une pièce mauvaise à l’étape suivante – de la même manière qu’on s’impose de ne jamais vendre un produit mauvais à ses clients. Ce faisant, on essaye de comprendre ce qui a produit une pièce non conforme afin d’améliorer la capabilité. Pour ce faire, le plus simple est d’arrêter le processus dès qu’il a produit une pièce non conforme pour vérifier si tous les paramètres sont standards et regarder par quel mystère, à un instant donné, on produit une pièce mauvaise. La fabrication n’a rien de magique : si les pièces précédentes étaient bonnes et celle-ci est mauvaise, une condition a bien dû changer. En pratique, il s’agit de doter chaque station de travail d’un "bac rouge" pour isoler les pièces mauvaises, d’un paperboard (dans la zone elle-même, et pas "à proximité", quoi que cela puisse vouloir dire) et de demander aux opérateurs de s’arrêter quelques secondes à chaque pièce douteuse pour décrire le problème tels qu’ils le rencontrent. Selon le cas de figure, la ligne se remet à produire immédiatement ou, si le problème est grave, reste à l’arrêt tant qu’un superviseur ou un manager n’est pas intervenu pour décider ou non de reprendre la production. Ces paperboards et bac rouges sont visités une fois par équipe par une petit groupe constitué de responsables qualité, technique, maintenance et production pour choisir les problèmes à résoudre sur le champ et ceux qui méritent une exploration en profondeur.
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En revanche, il est plus difficile d’évaluer sur le terrain si les actions mises en place par la démarche Lean suivent vraiment la voie tracée par Toyota il y a près de cinquante ans en transformant radicalement le mode de management de l’entreprise. Les démarches d’amélioration se déroulent dans le temps et sont semées d’embûches, de tentatives sans résultats concluants, de situations conjoncturelles qui les rendent difficiles à interpréter dans le feu de l’action. Pour toutes ces raisons complexes, de nombreuses mise places locales apparemment « réussies » ne produisent pas de résultats globaux en termes de compétitivité de la zone et du site. Il est donc intéressant de chercher à identifier des « moments magiques » qui, d’expérience, correspondent réellement à des résultats stratégiques d’une démarche Lean.
 
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Une telle approche n’a rien de bien mystérieux et relève du simple bon sens – il n’est pas déraisonnable qu’un responsable de production s’inquiète de son niveau de qualité tout de suite, et non simplement à la fin du mois lors du "comité qualité". Toutefois, elle nécessite un haut niveau de discipline et une organisation capable de mener des investigations immédiates. En particulier, cela implique souvent que les opérateurs soient stabilisés dans des cellules de production, qu’ils connaissent bien les pièces et les postes de travail et qu’ils soient formés à distinguer les pièces bonnes des mauvaises, ainsi qu’à repérer si un équipement opère dans les conditions normales ou s’il s’en écarte. Bien souvent, les programmes d’amélioration tentent justement de contourner cette rigueur de base : les groupes d’analyse qualité "six sigma" chargés du recueil des données, de l’analyse et de la résolution des problèmes, ne sont rien d’autres qu’une manière de décharger la ligne hiérarchique de sa responsabilité fondamentale : ne pas passer de pièces mauvaises à l’étape suivante du processus.
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Ainsi que nous en avons déjà débattu, le Lean ne débute réellement qu’une fois que quelques éléments de base sont en place : flux tirés, bacs rouges et travail standardisé au poste. Sans ces trois aspects fermement installés, il est difficile de parler réellement de « Lean » - ce qui ne veut pas dire que l’entreprise n’a pas une démarche de progrès efficace en place, mais il est plus simple d’appeler un chat un chat, et le Lean se définit essentiellement autour des piliers du Toyota Production System : juste-à-temps, auto-qualité et couplage entre travail standardisé et amélioration continue (kaizen).
 
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La deuxième pratique "basique" du lean est le flux tiré par cartes kanban. L’expérience montre que cela reste la seule méthode connue à ce jour permettant de livrer au client ce qu’il demande tout en baissant les stocks. Le flux tiré complet implique des zones de préparation des camions, un programme de production lissé, un séquenceur, des prélèvement réguliers, une reconstitution de la production via boîte de constitution de lots, un lanceur de production et un petit train d’approvisionnement des composants, le tout géré par kanban ; il permet de créer un système d’approvisionnement sans jamais avoir à modifier la demande client pour des raisons internes : on produit en séquence, dans l’ordre des prélèvements clients. Tenir ce mode de production implique que chacun soit responsabilisé, et fasse tout ce qui est nécessaire pour positionner les bonnes quantités aux bons endroits, de manière à toujours pouvoir livrer les clients internes. Le challenge quotidien du manager est de maintenir sa zone en situation de juste-à-temps, et il a un effet analogue à celui de l’arrêt au premier défaut : il oblige les managers à rester perpétuellement concentrés sur les problèmes immédiats, et à les résoudre, de manière à produire à tout moment avec des niveaux de stocks minimum.
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Le premier « moment magique » est relativement fréquent : il s’agit de la participation des opérateurs à des chantiers d’amélioration et de la prise en compte des idées des collaborateurs pour améliorer leur propre environnement de travail. La plupart des démarches d’amélioration se font à base de « chantiers » auxquels quelques opérateurs sont souvent conviés. Toutefois, au cours des restitutions, il n’est pas si fréquent d’entendre qu’une initiative d’un opérateur a été réellement reprise par le groupe. Pourtant, c’est là qu’il se passe quelque chose de pertinent d’un point de vue du Lean, que l’on active le moteur d’amélioration validé par Toyota. Il faut donc garder en tête l’objectif Lean : que chaque opérateur ait participé à au moins une activité d’amélioration dans l’année, et pas seulement en étant dans la pièce pendant que les ingénieurs pérorent.
 
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Le flux tiré par cartes kanban est le loup blanc du lean : on en parle depuis les années quatre vingt, il est connu dans le détail depuis au moins dix ans et pourtant on ne croise que très peu d’usines qui travaillent réellement en flux tiré. Beaucoup de sites de production ont des expérimentations locales avec des kanbans, mais cela reste anecdotique et, bien souvent, sans guère de résultats visibles. Comme l’arrêt au premier défaut, les managers considèrent bien souvent que le flux tiré est quelque chose dans lequel on se lancera quand on sera « bons en lean. » En pratique, c’est précisément par le flux tiré et l’arrêt au premier défaut qu’on devient bon – non pas « en lean », mais dans son métier ; pour le dire autrement, l’arrêt au premier défaut et le flux tiré sont la manière lean de s’améliorer.
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Une fois que les outils sont en place, le deuxième « moment magique » est celui de l’appropriation par la ligne hiérarchique des outils de l’amélioration, lorsqu’un manager de proximité (superviseur, manager de proximité), se décide spontanément à, par exemple :
 
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Mettre en place un flux tiré en kanban demande du travail, certes. Mais y renoncer conduit a des niveaux de stocks élevés, c’est-à-dire à faire le choix d’investir dans des stocks plutôt que dans des équipements industriels, par exemple. L’un des choix les plus irrationnels des directions industrielles et de tolérer que leurs usines ne fonctionnent pas toutes en flux tiré, par simple manque d’intérêt ou d’engagement, et de leur offrir ce luxe en finançant leur stocks. Mais alors, pourquoi tant de réticences ? C’est que le flux tiré implique de reconcevoir l’organisation d’usine. Il nécessite d’augmenter le nombre des changements d’outils, et donc de flexiibiliser l’outil industriel. Ce sont, mécaniquement, les usines qui changent leur fabrication plus souvent qui réduisent leurs stocks.
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  • rééquilibrer une ligne de production pour gagner de la productivité tout en soulageant les opérateurs des opérations pénibles ou de fréquentiels perturbants (observez donc la manutention des emballages, pour voir) ;
  • réduire les en-cours en réduisant les tailles de lot et en travaillant avec les équipes à la flexibilisation des moyens pour changer de série plus fréquemment et plus facilement ;
  • améliorer la qualité en étudiant les pièces dans le détail avec les opérateurs pour distinguer les pièces bonnes des mauvaises et lier la qualité au respect des standards de travail (travail standardisé et circuits d’autocontrôle).
 
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De fait, le flux tiré est lié à l’arrêt au premier défaut. En effet, si l’on tire la production boîte par boîte (c’est à dire carte kanban par carte kanban), l’effet d’une pièce mauvaise ou d’un arrêt de production est bien plus visible. Pour reprendre la formule de Gilberto Kosaka, ancien directeur des opérations de Toyota Brésil, "le lean c’est : flux continu, stop (alerte qualité), flux continu, stop, et la tension entre les deux."
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Ces évènements sont très précis et faciles à reconnaître, car les gens qui les ont vécu les reconnaissent comme cruciaux et ne pourront pas s’empêcher de vous en parler si vous leur en laissez l’occasion. Tant que les améliorations présentées sur le terrain sont le résultat de « chantiers » organisés par les équipes fonctionnelles chargées de l’amélioration, les résultats sont peut-être là, mais ils ont peu de chances d’être durables : la greffe n’a pas (encore ?) pris. C’est pourquoi la première responsabilité du management est d’animer les responsables de proximité pour que l’équilibrage, la réduction des stocks et la tenue des standards de travail soient considérés comme leur responsabilité normale et quotidienne .
 
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Enfin, l’action lean la plus connue en France est celle des chantiers de productivité, souvent appelés « chantiers hoshin » (qui est, on le sait, une terminologie erronée dont les origines remontent aux années 90). Lors de ces chantiers, les experts lean prennent vingt temps de cycle de chaque station de travail et calculent le nombre d’opérateurs qui serait nécessaire si l’on fonctionnait en permanence au temps de cycle minimum. Comme une large part de la variation est causée par des déplacements de pièces et de personnes, le "chantier" consiste le plus souvent une réimplantation pour les limiter les mouvements. L’analyse est pertinente, et tout marche habituellement bien au début, mais on n’en passe pas moins complètement à côté de l’essence des chantiers d’amélioration, qui est l’optimisation du poste de travail. Toyota a découvert il y a longtemps que, pour produire efficacement et à un haut niveau de qualité, un opérateur ne doit pas être déconcentré de son cycle pendant au moins deux heures. C’est pourquoi, dans une cellule lean, un équipe se passe de la manière suivante : deux heures de cycle continu et concentré de travail à valeur ajoutée (sans interruption par des « fréquentiels »), dix minutes de pause au cours de laquelle les opérateurs « tournent » dans la cellule (s’ils sont suffisamment formés à chaque poste, ce qui est rarement le cas en France), deux heures de travail concentré, etc. Le but des chantiers est donc avant tout de retirer toute variabilité du travail de l’opérateur. Il faut travailler avec les opérateurs pour modifier les stations de travail afin qu’ils puissent suivre leur cycle de valeur ajoutée sans la moindre anicroche.
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Le troisième « moment magique » est souvent spectaculaire : l’usine obtient de la charge supplémentaire ou des produits nouveaux grâce à la reconnaissance que lui apportent ses progrès. Beaucoup des usines qui progressent en Lean le font parce qu’elles sentent qu’au regard de leur position géographique, leur futur est incertain. En parallèle, les logiques industrielles d’allocations des produits ne cessent de changer en fonction des souhaits des clients, de la mode de la délocalisation « low-cost » (alors même que beaucoup des pays « low-cost » sont maintenant saturés et que le différentiel en coût de main d’½uvre se réduit) ou de l’augmentation des coûts de transports. Dans des débats compliqués d’allocations de produits, une usine qui tient des résultats opérationnels supérieurs aux autres et qui démontre au quotidien sa capacité d’amélioration garde de bonnes chances de voir des « miracles » se produire en termes d’allocation de charge. Malgré tous les débats idéologiques sur ces questions, managers et clients industriels tendent tout de même à charger les usines exceptionnelles. L’excellence est la meilleure des protections.
 
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Un des reproches les plus souvent adressés aux chantiers hoshin est de se caler sur les temps minimum, et donc de viser des cadences impossibles à tenir. Pourtant, si les temps sont observés en conditions réelles, c’est bien que la cadence n’est pas impossible à tenir. En fait, la "cadence" de production elle même n'est pas changée, les opérateurs produisent toujours des pièces au même rythme. l'objectif horaire de production, par contre, est augmneté, simplement parce qu'on essaye de retirer le plus de tâches inutiles possibles du travail de l'opérateur (les fameux 7 gaspillages): chaque tâche inutile retirée restitue du temps de production, donc des pièces bonnes en plus. En revanche, il est crucial de voir pourquoi on ne l’atteint pas cet objectif habituellement : le problème n’est pas un opérateur qui serait paresseux ou démotivé, mais un management qui ne fait pas ce qu’il faut. Nul ne considère dans le lean que les opérateurs doivent tenir des cadences "parfaites" tant que leur poste de travail ne le leur permet pas ! Et c’est au management de s’assurer que les opérateurs sont en mesure d’atteindre leurs objectifs, pas le contraire. Les chantiers kaizen sont donc avant tout des chantiers d’amélioration des conditions de travail pour pouvoir obtenir le potentiel de productivité sans augmenter (et souvent en réduisant) la pénibilité. Et cet incontournable est si souvent contourné par le management qui laisse consultants et équipes le soin de réimplanter les lignes et n’essaient aucunement d’améliorer les postes de travail. L’expérience montre pourtant que les gains à la réimplantation sans travail sur l’ergonomie tiennent rarement plus d’une semaine. Le but d’un chantier est de prouver le potentiel de productivité, mais il n’en reste pas moins qu’il faut faire le travail de fond pour permettre aux opérateurs de tenir le travail standardisé sans difficulté.
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La réussite d'un lancement d'un nouveau produit est un quatrième « moment magique » du Lean, qui est également clairement identifiable. Lorsque les équipes projets et les équipes de l’usine ont l’habitude de travailler ensemble, l’intégration des nouveaux produits peut mieux se préparer et, surtout, on voit des idées issues de kaizen des opérateurs ou des managers de proximité être prises en compte par les concepteurs de process. Au début, il s’agit essentiellement de problèmes de manutention (dont on peut tout de même évaluer l’impact sur la productivité horaire à près de 30%) mais, progressivement, des astuces techniques sont explicitées qui impactent la facilité de montage des produits et leur fiabilité. Pour savoir si ce moment est atteint, le truc est de visiter les installations de nouveaux process et produits et de demander à ce qu’on vous montre quelles idées de kaizen ont été intégrées dans le programme. A l’évidence, de nombreuses entreprises en sont encore bien loin, mais il s’agit d’un but clair à garder en tête lorsqu’on essaye de déployer le Lean dans son entreprise. Les vrais gains du Lean commencent à apparaître lorsque les améliorations faites sur les process existant sont intégrés dans les nouveaux développements. Un nouveau site de production de Toyota, par exemple, doit tenir les contraintes Lean les plus dures issues du kaizen de tous les autres sites similaires.
 
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C’est là qu’interviennent le 5S (comment tenir un cycle standard si les outils et pièces ne sont pas rangées au bon endroit, propres et bien maintenues ?), et la TPM (comment tenir un cycle standard si les machines subissent des micro-arrêts ou des ralentissements ?). De fait, rien ne démotive plus les opérateurs que les nombreuses interruptions que leur impose le système et qui les empêchent de produire. De même, la cause majeure d’interruption de cycle reste souvent l’approvisionnement (comment tenir un cycle standard s’il manque une pièce ?), et c’est pourquoi une des améliorations prioritaires des postes de travail est l’approvisionnement en petit bac (c’est à dire en bacs qui ne nécessitent pas une deuxième manipulation par l’opérateur avant usage) et donc par petit train, qui permet de livrer fréquemment tous les composant en petites quantités.
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Finalement, le cinquième « moment magique » du Lean intervient quand les améliorations des process conduisent à des améliorations des produits. Il peut s’agir, dans un premier temps, de faciliter leur fabrication ; plus en avant, on peut proposer aux clients des niveaux de qualité supérieurs. L’un des secrets de la réussite de Toyota est de pouvoir offrir au marché des véhicules « sur-ingéniérés » pour leur gamme sans pour autant faire exploser leurs coûts de production. Le kaizen systématique des lignes Toyota permet en effet à l’entreprise de tenir des tolérances bien plus serrées et d’intégrer cette capacité dans leur développement produit, autorisant des niveaux de performance supérieur pour un même coût. C’est là que le Lean paye réellement au niveau industriel : lorsque les produits proposés par l’entreprise sont meilleurs que ceux des concurrents de la même gamme, alors que les moyens de production restent moins cher. Bien entendu, ceci requiert une animation du travail en équipe bien au-delà de l’usine, impliquant le marketing, l’ingénierie et la production.
 
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Le lean est bien un système : si l’on produit en flux tiré, dans des cellules pièce-à-pièce et avec un arrêt à chaque pièce mauvaise, chaque difficulté de production va apparaître tout de suite et pourra être traitée immédiatement. Pour que ce système fonctionne, il faut que le management cesse de contourner les incontournables et, au lieu de continuer à expliquer que « ça ne s’applique pas chez nous », décide une fois pour toutes que son rôle est de trouver comment la production en flux tiré par kanban avec arrêt au premier défaut et amélioration des postes de travail peut s’appliquer dans n’importe quelles situation de production. Il s’agit là de la base du métier de manufacturing définie par Toyota, et la source de la compétitivité industrielle.
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Car, bien entendu, ces « moments magiques » sont le résultat d’un travail en équipe assidu et d’une résolution de problèmes constante. En revanche, ces moments sont clairement visibles lorsqu’ils se produisent, si on sait ce que l’on cherche. Ils commencent par se produire « par hasard », au gré des opportunités et des personnalités, mais c’est bien le rôle du management de se servir de la démarche Lean pour les systématiser.
 
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Soulignons pour finir qu’un tel système permet de mieux s’adapter au mix des demandes clients, mais permet également d’être plus performant lors de l’introduction de nouveaux produits. En effet, des opérateurs stabilisés dans une cellule et qui collaborent quotidiennement avec les services techniques pour améliorer la production, seront d’excellent conseil sur le manufacturing de nouveaux produits et d’une aide précieuse pour résoudre les difficultés de démarrage.
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Voilà toute la magie du Lean, qui met le management dans le rôle du prestidigitateur (pour lequel le travail standardisé n'a pas de secret !) dont on connaît la devise : « s’il n’y a pas de truc, c’est fort ! Et s’il y a un truc, c’est encore plus fort ! »
 
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Les débats sur le lean ne cessent de ce multiplier au fur et à mesure que de nouvelles entreprises entament des démarches et cherchent à justifier que leurs résultats, si décevants soient-ils, sont tout de même "du lean" Mais personne ne devrait faire "du lean" pour faire du lean, mais utiliser ces techniques pour progresser dans son métier. Il est clair que l’auto-justification sera toujours une des plus puissantes forces psychologiques (et une nécessité de survie politique dans les organisations), mais les praticiens du lean ne rencontreront le succès (et donc ne survivront dans la durée) que s’ils arrêtent de contourner les incontournables.

(20 février 2008)

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(8 septembre 2008)
 
Les Anciens Editos
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (44 - 2008-02-20 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Editorial - Pourquoi le lean est (aussi) l'affaire du PDG
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Editorial - Des Incontournables contournés
 
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En ces temps de tempête boursière, d'incertitude sur les taux et de disparition soudaine de toute cette "liquidité excédentaire" qui semblait, ces dernières années, pouvoir absorber tout problème de trésorerie, il n'est pas inintéressant de se repencher sur le cas déjà ancien de Wiremold. Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, l'un des dirigeants d'entreprise qui a sans équivoque réussi la transformation lean : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier et l'un des principaux actionnaires a été multipliée par 25 en dix ans de démarche lean, de 30 à 770 millions de dollars de 1991 à 2000.
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Le Système de Production Toyota est essentiellement un système d’amélioration de la manière de produire, qui vise à répondre à la question suivante : « comment utiliser au mieux les ressources humaines, les équipements et les matières et composants pour fabriquer des produits de qualité, avec peu de stocks et des coûts et investissements minimaux ? » La réponse de Toyota à cette question est d’avoir défini et mis en place trois pratiques incontournables :
 
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Le message principal d'Orry est que les chances de succès sont faibles tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de production. Pour lui, le lean est une stratégie de prise de marchés et d'avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne, ex-CEO de Wiremold, qui est plus tranchant encore : « si le CEO n'est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Et Orry d'observer, comme nous l'avons tous fait sans toujours oser l'admettre, que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génèrent certes des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais débouché sur un accroissement visible de la part de marché, de la rentabilité ou de la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. C'est même souvent le contraire : « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous a enseignée Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »
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  • l’arrêt au premier défaut ;
  • le flux tiré ;
  • l’amélioration continue des postes de travail.
 
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Pour ceux qui font du lean depuis longtemps, ce message est sans surprise. Lors d’un récent Lean Summit de la Lean Enterprise Academy , Pat Lancaster ne pouvait être plus clair dans son unique conseil pour réussir une transformation lean : « partir du CEO, trouver un sensei avec lequel on peut travailler, et dérouler du haut vers le bas. » Le débat sur l’implication du haut management revient constamment, sans progrès réel des directions en vingt ans. Toutefois, cette injonction d' « implication du management » peut apparaître insatisfaisante, voire suspecte : après tout, l'implication du PDG est de nature à faire progresser n'importe quel projet, et la première ligne de défense d'un responsable en difficulté peut facilement être de se défausser sur le manque d'implication de sa hiérarchie. C'est pourquoi il importe d'expliciter les causes profondes de cette nécessité dans le cas du lean.
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A première vue, ces trois pratiques sont pleines de bon sens. Leur puissance est considérable : elles sont au c½ur de l’extraordinaire efficacité de Toyota dans tous les domaines. En ce sens, on ne devrait pouvoir se réclamer du « lean » -- le nom générique donné par Womack et Jones au système de production Toyota -- que pour autant qu’on les respecte. Hélas ! Ces pratiques sont extrêmement difficiles à mettre en ½uvre dans un système de production installé, où elles impliquent souvent des changements d’organisation profonds. Il est donc bien tentant de labéliser « lean » des programmes qui s’écartent de ces trois pratiques fondamentales. Et c’est bien ce qui se passe ! L’étude des programmes « lean » que développent actuellement la plupart des entreprises industrielles montre que la mise en place du lean dans les usines se fait souvent en contournant ces incontournables – le problème étant que les résultats ne sont pas au rendez-vous une fois que les fruits les plus accessibles sont ramassés. Pour progresser, il est essentiel de revenir sans cesse à ces trois pratiques fondamentales. Passons-les en revue tour à tour.
 
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Orry Fiume propose à cet effet une analyse précise du mécanisme de transformation. Pour lui, les employés de l’entreprise respectent les contraintes formelles des systèmes de management tels que les indicateurs financiers, les objectifs et les procédures, bien plus qu'ils n'obéissent directement à leurs responsables. En ce sens, un chef peut bien exiger qu'on « fasse du lean », s'il a mis en place un objectif mesuré est d’avoir le moins de stock possible à chaque fin de mois, la logistique et la production ne sauront jamais lisser les programmes pour éviter de passer la première quinzaine à chercher des pièces, et la deuxième à produire. De même, des objectifs de vente trimestriels génèrent mécaniquement des remises de fin de période pour tenir les objectifs et rendent impossible le lissage des demandes quel que soit l'exigence informelle en la matière du responsable.
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On sait que la difficulté principale de la qualité est qu’on ne peut jamais relâcher l’attention : il faut fabriquer la qualité chaque jour, dans les moindres détails d’un processus. Dès qu’un processus se met à tourner « normalement », il produit fatalement des défauts de qualité ne serait-ce que par inattention. La qualité s’obtient certes par la « capabilité » intrinsèque des moyens, c’est-à-dire la performance de l’équipement en temps normal – car certains processus produisent plus de bonnes pièces du premier coup car ils sont mieux maîtrisés que d’autres – mais s’obtient également par le contrôle, c’est à dire la capacité du processus à repérer les pièces mauvaises immédiatement. Par exemple, une station de travail sur une ligne d’assemblage peut s’évaluer selon deux critères :
 
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En tant que directeur financier d’une entreprise lean, Orry Fiume a observé de près les conséquences délétères des systèmes en place sur les efforts de changement. Son originalité, fondatrice du succès durable de Wiremold, est d'avoir accepté de transformer complètement le fonctionnement du système financier de Wiremold pour l'aligner avec l'effort lean, puis à implanter le nouveau système au sein de vingt acquisitions à travers le monde. Pour Orry, une entreprise en cours de transformation est l'arène d'une lutte à mort entre 10% d’agents de changement qui souhaitent réellement le succès de la démarche et 10% de « concreteheads » ( littéralement "qui ont du béton entre les oreilles"), devant une audience de 80% des employés qui attendent de voir de quel côté la barque va pencher.
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  • son taux de pièces bonnes du premier coup ;
  • son taux de pièces mauvaises passées à l’étape suivante, c’est-à-dire non repérées par l’opérateur ou l’équipement comme non conformes et donc « vendues » mauvaises à l’étape suivante.
 
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Alors, pourquoi l'implication du CEO est-elle essentielle, et pourquoi ce dernier doit-il comprendre les détails du lean et ne peut-il se contenter de donner son imprimatur à une "stratégie lean" portée par d'autres ? Parce que tôt ou tard, les pro-lean qui mènent des chantiers d’amélioration dans l’entreprise vont réclamer instamment la mise en cause - ou la mise à mort - de nombreuses procédures et systèmes, des coûts standards aux ristournes de fin de trimestre. Or ce genre de décision remonte facilement en COMEX et, si le CEO ne comprend pas d'où proviennent ces remises en cause (parfois assez radicale) des systèmes de l’entreprise, il ne peut que pencher tantôt d’un côté, tantôt de l’autre – tranchant au gré des instants, des alliances et des humeurs en faveur de l'un ou l'autre camp. L'incohérence de ces arbitrages conduit alors à une terrible confusion dans l’entreprise. La stratégie lean se trouve vite empêtrée dans des contraintes dont chacun de ses champions sait qu'elles sont contradictoires avec l'objectif lean, et la majorité des "sans opinion", qui ne demande que de savoir ce qu’elle doit faire pour travailler dans le sens que demande la direction, retrouve bien vite ses habitude de gestion selon les indicateurs et systèmes en place, et non selon l'injonction lean qui va à leur encontre. Si personne n'a jamais été licencié pour avoir bâclé un atelier Kaizen, nombreux sont les dirigeants qui ont rencontré des difficultés pour ne pas avoir joué le jeu du reporting financier...
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Tout le monde travaille bien sûr sur l’amélioration de la capabilité des postes de travail, le plus souvent par des investissements techniques. La subtilité lean est de s’attaquer d’abord au contrôle en se donnant pour objectif de ne jamais passer une pièce mauvaise à l’étape suivante – de la même manière qu’on s’impose de ne jamais vendre un produit mauvais à ses clients. Ce faisant, on essaye de comprendre ce qui a produit une pièce non conforme afin d’améliorer la capabilité. Pour ce faire, le plus simple est d’arrêter le processus dès qu’il a produit une pièce non conforme pour vérifier si tous les paramètres sont standards et regarder par quel mystère, à un instant donné, on produit une pièce mauvaise. La fabrication n’a rien de magique : si les pièces précédentes étaient bonnes et celle-ci est mauvaise, une condition a bien dû changer. En pratique, il s’agit de doter chaque station de travail d’un "bac rouge" pour isoler les pièces mauvaises, d’un paperboard (dans la zone elle-même, et pas "à proximité", quoi que cela puisse vouloir dire) et de demander aux opérateurs de s’arrêter quelques secondes à chaque pièce douteuse pour décrire le problème tels qu’ils le rencontrent. Selon le cas de figure, la ligne se remet à produire immédiatement ou, si le problème est grave, reste à l’arrêt tant qu’un superviseur ou un manager n’est pas intervenu pour décider ou non de reprendre la production. Ces paperboards et bac rouges sont visités une fois par équipe par une petit groupe constitué de responsables qualité, technique, maintenance et production pour choisir les problèmes à résoudre sur le champ et ceux qui méritent une exploration en profondeur.
 
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En revanche si, et c'est le secret du succès de Wiremold, de Lantech ou de... Toyota, le CEO comprend les détails du lean, c’est lui ou elle qui mènera la bataille auprès de ses directeurs fonctionnels (Finances, RH, Qualité, Ingénierie, etc.) et opérationnels pour qu’ils changent leur politiques opérationnelles dans un sens lean. Evidemment, il n'est pas dans la moins bonne position pour gagner cette bataille. C'est cette nécessité d'une constance dans les arbitrages sur les systèmes qui explique pourquoi, bien que plusieurs entreprises ont ou aient eu des succès avec le lean, ces résultats survivent rarement à une acquisition ou à un changement de direction. C'est là la véritable exception Toyota : le TPS s'y est maintienu jusqu'ici à chaque passage de témoin à la tête de l'entreprise.
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Une telle approche n’a rien de bien mystérieux et relève du simple bon sens – il n’est pas déraisonnable qu’un responsable de production s’inquiète de son niveau de qualité tout de suite, et non simplement à la fin du mois lors du "comité qualité". Toutefois, elle nécessite un haut niveau de discipline et une organisation capable de mener des investigations immédiates. En particulier, cela implique souvent que les opérateurs soient stabilisés dans des cellules de production, qu’ils connaissent bien les pièces et les postes de travail et qu’ils soient formés à distinguer les pièces bonnes des mauvaises, ainsi qu’à repérer si un équipement opère dans les conditions normales ou s’il s’en écarte. Bien souvent, les programmes d’amélioration tentent justement de contourner cette rigueur de base : les groupes d’analyse qualité "six sigma" chargés du recueil des données, de l’analyse et de la résolution des problèmes, ne sont rien d’autres qu’une manière de décharger la ligne hiérarchique de sa responsabilité fondamentale : ne pas passer de pièces mauvaises à l’étape suivante du processus.
 
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La théorie qu’avance Orry Fiume est d’autant plus crédible qu’elle est au c½ur d’un des autres succès récents de transformation organisationnelle, celui de General Electric. Bien avant d’adopter le "Six Sigma", Jack Welch y avait lancé un effort monumental et spectaculaire d’amélioration de ses opérations, le « work-out ». Une séance typique consistait à envoyer le directeur d’une Business Unit en vacances trois jours et à réunir en séminaire une centaine de membres influents de l'unité. La question qui leur était posée : « quelles procédures caduques que l'on suit dans cette Business Unit nous empêchent-elles d’améliorer nos résultats ? » - en d’autres mots, "Arrêtons de perdre du business pour faire du bon management." En groupes de travail multi-fonctionnels, puis fonctionnels, les participants devaient identifier un bon nombre de mécanismes de management qu’ils considéraient contre-productifs. A l'issue des trois jours, les procédures à éliminer étaient présentées au directeur de l’unité, en séance plénière ; ce dernier devait statuer sur le champ si, oui ou non, telle procédure ou tel système devait être éliminé. Cette approche a été le moteur de changement sous-jacent à la démarche Six Sigma de GE dans les années 1990, et met clairement en évidence le rôle des systèmes comme éléments de rigidité - rigidité qui devient cadavérique si un ERP est venu ossifier les procédures en place.
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La deuxième pratique "basique" du lean est le flux tiré par cartes kanban. L’expérience montre que cela reste la seule méthode connue à ce jour permettant de livrer au client ce qu’il demande tout en baissant les stocks. Le flux tiré complet implique des zones de préparation des camions, un programme de production lissé, un séquenceur, des prélèvement réguliers, une reconstitution de la production via boîte de constitution de lots, un lanceur de production et un petit train d’approvisionnement des composants, le tout géré par kanban ; il permet de créer un système d’approvisionnement sans jamais avoir à modifier la demande client pour des raisons internes : on produit en séquence, dans l’ordre des prélèvements clients. Tenir ce mode de production implique que chacun soit responsabilisé, et fasse tout ce qui est nécessaire pour positionner les bonnes quantités aux bons endroits, de manière à toujours pouvoir livrer les clients internes. Le challenge quotidien du manager est de maintenir sa zone en situation de juste-à-temps, et il a un effet analogue à celui de l’arrêt au premier défaut : il oblige les managers à rester perpétuellement concentrés sur les problèmes immédiats, et à les résoudre, de manière à produire à tout moment avec des niveaux de stocks minimum.
 
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A leur manière, les sensei cherchent eux aussi à modifier les systèmes de management. Leur méthode est contre-intuitive, mais systématique et claire :
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Le flux tiré par cartes kanban est le loup blanc du lean : on en parle depuis les années quatre vingt, il est connu dans le détail depuis au moins dix ans et pourtant on ne croise que très peu d’usines qui travaillent réellement en flux tiré. Beaucoup de sites de production ont des expérimentations locales avec des kanbans, mais cela reste anecdotique et, bien souvent, sans guère de résultats visibles. Comme l’arrêt au premier défaut, les managers considèrent bien souvent que le flux tiré est quelque chose dans lequel on se lancera quand on sera « bons en lean. » En pratique, c’est précisément par le flux tiré et l’arrêt au premier défaut qu’on devient bon – non pas « en lean », mais dans son métier ; pour le dire autrement, l’arrêt au premier défaut et le flux tiré sont la manière lean de s’améliorer.
 
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  1. aller voir sur le terrain où les problèmes apparaissent ;
  2. se mettre d’accord sur quelques problèmes prioritaires ;
  3. constituer des groupes de kaizen avec les équipes et expérimenter jusqu’à résolution locale ;
  4. tirer les conclusions managériales de ces expériences pour remettre en cause les habitudes, systèmes et fonctionnements du management.
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Mettre en place un flux tiré en kanban demande du travail, certes. Mais y renoncer conduit a des niveaux de stocks élevés, c’est-à-dire à faire le choix d’investir dans des stocks plutôt que dans des équipements industriels, par exemple. L’un des choix les plus irrationnels des directions industrielles et de tolérer que leurs usines ne fonctionnent pas toutes en flux tiré, par simple manque d’intérêt ou d’engagement, et de leur offrir ce luxe en finançant leur stocks. Mais alors, pourquoi tant de réticences ? C’est que le flux tiré implique de reconcevoir l’organisation d’usine. Il nécessite d’augmenter le nombre des changements d’outils, et donc de flexiibiliser l’outil industriel. Ce sont, mécaniquement, les usines qui changent leur fabrication plus souvent qui réduisent leurs stocks.
 
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Ce quatrième point est crucial. Les échecs de transformation lean au-delà des premiers succès - les fameux "low hanging fruits" - s'expliquent par son oubli ou son contournement. Et l'implication du PDG est justement le point de contrôle qui interdit ce contournement... Le lean n'est pas un système de gestion opérationnelle, utile localement, mais un outil de transformation stratégique de l'entreprise : le moteur de l'amélioration inlassable de l'ensemble des pratiques managériales et des systèmes de gestion en place. A défaut, et comme l’explique Orry Fiume, les systèmes qui génèrent le niveau de performance actuelle de l’entreprise ne seront jamais mis en cause, et il n’y a donc aucune raison d'espérer que l’entreprise dans son ensemble améliorera ses performances, quelles que soient les réussites des chantiers lean sur le terrain !
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De fait, le flux tiré est lié à l’arrêt au premier défaut. En effet, si l’on tire la production boîte par boîte (c’est à dire carte kanban par carte kanban), l’effet d’une pièce mauvaise ou d’un arrêt de production est bien plus visible. Pour reprendre la formule de Gilberto Kosaka, ancien directeur des opérations de Toyota Brésil, "le lean c’est : flux continu, stop (alerte qualité), flux continu, stop, et la tension entre les deux."
 
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(8 septembre 2007)
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Enfin, l’action lean la plus connue en France est celle des chantiers de productivité, souvent appelés « chantiers hoshin » (qui est, on le sait, une terminologie erronée dont les origines remontent aux années 90). Lors de ces chantiers, les experts lean prennent vingt temps de cycle de chaque station de travail et calculent le nombre d’opérateurs qui serait nécessaire si l’on fonctionnait en permanence au temps de cycle minimum. Comme une large part de la variation est causée par des déplacements de pièces et de personnes, le "chantier" consiste le plus souvent une réimplantation pour les limiter les mouvements. L’analyse est pertinente, et tout marche habituellement bien au début, mais on n’en passe pas moins complètement à côté de l’essence des chantiers d’amélioration, qui est l’optimisation du poste de travail. Toyota a découvert il y a longtemps que, pour produire efficacement et à un haut niveau de qualité, un opérateur ne doit pas être déconcentré de son cycle pendant au moins deux heures. C’est pourquoi, dans une cellule lean, un équipe se passe de la manière suivante : deux heures de cycle continu et concentré de travail à valeur ajoutée (sans interruption par des « fréquentiels »), dix minutes de pause au cours de laquelle les opérateurs « tournent » dans la cellule (s’ils sont suffisamment formés à chaque poste, ce qui est rarement le cas en France), deux heures de travail concentré, etc. Le but des chantiers est donc avant tout de retirer toute variabilité du travail de l’opérateur. Il faut travailler avec les opérateurs pour modifier les stations de travail afin qu’ils puissent suivre leur cycle de valeur ajoutée sans la moindre anicroche.

Un des reproches les plus souvent adressés aux chantiers hoshin est de se caler sur les temps minimum, et donc de viser des cadences impossibles à tenir. Pourtant, si les temps sont observés en conditions réelles, c’est bien que la cadence n’est pas impossible à tenir. En fait, la "cadence" de production elle même n'est pas changée, les opérateurs produisent toujours des pièces au même rythme. l'objectif horaire de production, par contre, est augmneté, simplement parce qu'on essaye de retirer le plus de tâches inutiles possibles du travail de l'opérateur (les fameux 7 gaspillages): chaque tâche inutile retirée restitue du temps de production, donc des pièces bonnes en plus. En revanche, il est crucial de voir pourquoi on ne l’atteint pas cet objectif habituellement : le problème n’est pas un opérateur qui serait paresseux ou démotivé, mais un management qui ne fait pas ce qu’il faut. Nul ne considère dans le lean que les opérateurs doivent tenir des cadences "parfaites" tant que leur poste de travail ne le leur permet pas ! Et c’est au management de s’assurer que les opérateurs sont en mesure d’atteindre leurs objectifs, pas le contraire. Les chantiers kaizen sont donc avant tout des chantiers d’amélioration des conditions de travail pour pouvoir obtenir le potentiel de productivité sans augmenter (et souvent en réduisant) la pénibilité. Et cet incontournable est si souvent contourné par le management qui laisse consultants et équipes le soin de réimplanter les lignes et n’essaient aucunement d’améliorer les postes de travail. L’expérience montre pourtant que les gains à la réimplantation sans travail sur l’ergonomie tiennent rarement plus d’une semaine. Le but d’un chantier est de prouver le potentiel de productivité, mais il n’en reste pas moins qu’il faut faire le travail de fond pour permettre aux opérateurs de tenir le travail standardisé sans difficulté.

C’est là qu’interviennent le 5S (comment tenir un cycle standard si les outils et pièces ne sont pas rangées au bon endroit, propres et bien maintenues ?), et la TPM (comment tenir un cycle standard si les machines subissent des micro-arrêts ou des ralentissements ?). De fait, rien ne démotive plus les opérateurs que les nombreuses interruptions que leur impose le système et qui les empêchent de produire. De même, la cause majeure d’interruption de cycle reste souvent l’approvisionnement (comment tenir un cycle standard s’il manque une pièce ?), et c’est pourquoi une des améliorations prioritaires des postes de travail est l’approvisionnement en petit bac (c’est à dire en bacs qui ne nécessitent pas une deuxième manipulation par l’opérateur avant usage) et donc par petit train, qui permet de livrer fréquemment tous les composant en petites quantités.

Le lean est bien un système : si l’on produit en flux tiré, dans des cellules pièce-à-pièce et avec un arrêt à chaque pièce mauvaise, chaque difficulté de production va apparaître tout de suite et pourra être traitée immédiatement. Pour que ce système fonctionne, il faut que le management cesse de contourner les incontournables et, au lieu de continuer à expliquer que « ça ne s’applique pas chez nous », décide une fois pour toutes que son rôle est de trouver comment la production en flux tiré par kanban avec arrêt au premier défaut et amélioration des postes de travail peut s’appliquer dans n’importe quelles situation de production. Il s’agit là de la base du métier de manufacturing définie par Toyota, et la source de la compétitivité industrielle.

Soulignons pour finir qu’un tel système permet de mieux s’adapter au mix des demandes clients, mais permet également d’être plus performant lors de l’introduction de nouveaux produits. En effet, des opérateurs stabilisés dans une cellule et qui collaborent quotidiennement avec les services techniques pour améliorer la production, seront d’excellent conseil sur le manufacturing de nouveaux produits et d’une aide précieuse pour résoudre les difficultés de démarrage.

Les débats sur le lean ne cessent de ce multiplier au fur et à mesure que de nouvelles entreprises entament des démarches et cherchent à justifier que leurs résultats, si décevants soient-ils, sont tout de même "du lean" Mais personne ne devrait faire "du lean" pour faire du lean, mais utiliser ces techniques pour progresser dans son métier. Il est clair que l’auto-justification sera toujours une des plus puissantes forces psychologiques (et une nécessité de survie politique dans les organisations), mais les praticiens du lean ne rencontreront le succès (et donc ne survivront dans la durée) que s’ils arrêtent de contourner les incontournables.

(20 février 2008)

 
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Les anciens éditos
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Les Anciens Editos
 
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (43 - 2007-09-17 - Main.GodefroyBeauvallet)
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  En ces temps de tempête boursière, d'incertitude sur les taux et de disparition soudaine de toute cette "liquidité excédentaire" qui semblait, ces dernières années, pouvoir absorber tout problème de trésorerie, il n'est pas inintéressant de se repencher sur le cas déjà ancien de Wiremold. Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, l'un des dirigeants d'entreprise qui a sans équivoque réussi la transformation lean : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier et l'un des principaux actionnaires a été multipliée par 25 en dix ans de démarche lean, de 30 à 770 millions de dollars de 1991 à 2000.
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Le message principal d'Orry est que les chances de succès sont faibles tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de production. Pour lui, le lean est une stratégie de prise de marchés et d'avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne, ex-CEO de Wiremold, qui est plus tranchant encore : « si le CEO n'est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Et Orry d'observer, comme nous l'avons tous fait sans toujours oser l'admettre, que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génèrent certes des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais débouché sur un accroissement visible de la part de marché, de la rentabilité ou de la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. C'est même souvent le contraire : « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous as enseigné Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »
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Le message principal d'Orry est que les chances de succès sont faibles tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de production. Pour lui, le lean est une stratégie de prise de marchés et d'avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne, ex-CEO de Wiremold, qui est plus tranchant encore : « si le CEO n'est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Et Orry d'observer, comme nous l'avons tous fait sans toujours oser l'admettre, que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génèrent certes des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais débouché sur un accroissement visible de la part de marché, de la rentabilité ou de la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. C'est même souvent le contraire : « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous a enseignée Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »
  Pour ceux qui font du lean depuis longtemps, ce message est sans surprise. Lors d’un récent Lean Summit de la Lean Enterprise Academy , Pat Lancaster ne pouvait être plus clair dans son unique conseil pour réussir une transformation lean : « partir du CEO, trouver un sensei avec lequel on peut travailler, et dérouler du haut vers le bas. » Le débat sur l’implication du haut management revient constamment, sans progrès réel des directions en vingt ans. Toutefois, cette injonction d' « implication du management » peut apparaître insatisfaisante, voire suspecte : après tout, l'implication du PDG est de nature à faire progresser n'importe quel projet, et la première ligne de défense d'un responsable en difficulté peut facilement être de se défausser sur le manque d'implication de sa hiérarchie. C'est pourquoi il importe d'expliciter les causes profondes de cette nécessité dans le cas du lean.

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (42 - 2007-09-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Editorial - Stabiliser, Impliquer, Agir
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Editorial - Pourquoi le lean est (aussi) l'affaire du PDG
 
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De nombreuses entreprises qui tentent de mettre en ½uvre le lean en viennent à questionner leur organisation de terrain et à définir une organisation cible calquée sur celle de Toyota : un team leader pour cinq à sept opérateurs, un superviseur pour cinq team leaders. Encore faut-il clarifier une question fondamentale : quels sont les rôles respectifs des superviseurs et des team leaders ?
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En ces temps de tempête boursière, d'incertitude sur les taux et de disparition soudaine de toute cette "liquidité excédentaire" qui semblait, ces dernières années, pouvoir absorber tout problème de trésorerie, il n'est pas inintéressant de se repencher sur le cas déjà ancien de Wiremold. Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, l'un des dirigeants d'entreprise qui a sans équivoque réussi la transformation lean : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier et l'un des principaux actionnaires a été multipliée par 25 en dix ans de démarche lean, de 30 à 770 millions de dollars de 1991 à 2000.
 
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Dans de nombreux cas, on découvre que des « team leaders » ont été nommés sans que les « teams » soient constitués ! Pourtant, l’organisation lean repose sur l’équipe comme l’unité de base ! Il ne s’agit pas tant de créer des « relais » pour transmettre efficacement les directives du sommet que de coordonner des équipes pour stabiliser la production.
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Le message principal d'Orry est que les chances de succès sont faibles tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de production. Pour lui, le lean est une stratégie de prise de marchés et d'avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne, ex-CEO de Wiremold, qui est plus tranchant encore : « si le CEO n'est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Et Orry d'observer, comme nous l'avons tous fait sans toujours oser l'admettre, que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génèrent certes des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais débouché sur un accroissement visible de la part de marché, de la rentabilité ou de la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. C'est même souvent le contraire : « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous as enseigné Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »
 
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C’est pour tenir la qualité et la capacité que les mêmes opérateurs restent dans une zone clairement définie, qu’ils dominent parfaitement et qu’ils ont améliorée par des actions de kaizen (bien qu’ils puissent tourner sur les postes dans cette zone). La stabilité des processus de fabrication est assurée avant tout par la bonne connaissance qu’a une équipe stable d’opérateurs de ses équipements et de ses modes de travail.
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Pour ceux qui font du lean depuis longtemps, ce message est sans surprise. Lors d’un récent Lean Summit de la Lean Enterprise Academy , Pat Lancaster ne pouvait être plus clair dans son unique conseil pour réussir une transformation lean : « partir du CEO, trouver un sensei avec lequel on peut travailler, et dérouler du haut vers le bas. » Le débat sur l’implication du haut management revient constamment, sans progrès réel des directions en vingt ans. Toutefois, cette injonction d' « implication du management » peut apparaître insatisfaisante, voire suspecte : après tout, l'implication du PDG est de nature à faire progresser n'importe quel projet, et la première ligne de défense d'un responsable en difficulté peut facilement être de se défausser sur le manque d'implication de sa hiérarchie. C'est pourquoi il importe d'expliciter les causes profondes de cette nécessité dans le cas du lean.
 
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Dans cette zone, le management est un management d’équipe, au sens d’une équipe sportive - de football par exemple. Le team leader est l’homologue du capitaine, sur le terrain ; le superviseur, celui du coach, sur le banc. Le team leader est un opérateur qui maîtrise bien la zone et qui y assure autant que possible la stabilité de la production, soit en recalant les processus dans le standard si c’est possible rapidement, soit en alertant son superviseur si un problème qualité conduit à arrêter la production plutôt que de continuer à produire des pièces mauvaises. Le team leader se coordonne également avec son homologue de l’équipe précédente pour échanger sur la manière dont celle-ci s’est déroulée, et la « réunion de cinq minutes » avec l’équipe traite essentiellement des problèmes de stabilité rencontrés par l’équipe précédente et des points d’attention spécifiques pour éviter ces difficultés dans les heures à venir.
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Orry Fiume propose à cet effet une analyse précise du mécanisme de transformation. Pour lui, les employés de l’entreprise respectent les contraintes formelles des systèmes de management tels que les indicateurs financiers, les objectifs et les procédures, bien plus qu'ils n'obéissent directement à leurs responsables. En ce sens, un chef peut bien exiger qu'on « fasse du lean », s'il a mis en place un objectif mesuré est d’avoir le moins de stock possible à chaque fin de mois, la logistique et la production ne sauront jamais lisser les programmes pour éviter de passer la première quinzaine à chercher des pièces, et la deuxième à produire. De même, des objectifs de vente trimestriels génèrent mécaniquement des remises de fin de période pour tenir les objectifs et rendent impossible le lissage des demandes quel que soit l'exigence informelle en la matière du responsable.
 
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Les team leaders ne définissent pas les standards – ils en sont les garants, comme le capitaine de l’équipe de football est celui de la bonne application de la stratégie définir avec le coach. La définition des standards et la formation des opérateurs aux standards est la responsabilité essentielle du superviseur. Ce qui ne veut pas dire que les superviseurs définissent arbitrairement les standards ou font appliquer les gammes produites par les méthodes, mais qu’ils se mettent d’accord avec les opérateurs sur la meilleure façon de produire dans des conditions données. C’est là un travail patient de standardisation non par la procédure écrite, mais en convaincant les gens que travailler toujours de la même façon produit de meilleurs résultats. Cet effort conduit à une compréhension détaillée de la réalité des modes opératoires, et se fonde sur les trois disciplines définies dans le [[TheRootsOfLean]|[TWI]] : la formation aux standards, l’amélioration continue des standards, et les relations avec les opérateurs.
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En tant que directeur financier d’une entreprise lean, Orry Fiume a observé de près les conséquences délétères des systèmes en place sur les efforts de changement. Son originalité, fondatrice du succès durable de Wiremold, est d'avoir accepté de transformer complètement le fonctionnement du système financier de Wiremold pour l'aligner avec l'effort lean, puis à implanter le nouveau système au sein de vingt acquisitions à travers le monde. Pour Orry, une entreprise en cours de transformation est l'arène d'une lutte à mort entre 10% d’agents de changement qui souhaitent réellement le succès de la démarche et 10% de « concreteheads » ( littéralement "qui ont du béton entre les oreilles"), devant une audience de 80% des employés qui attendent de voir de quel côté la barque va pencher.
 
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Pour le management traditionnel, cette approche pose un grand nombre de problèmes concrets. Premièrement, stabiliser les opérateurs au poste retire de la « flexibilité » dans la mesure où il est plus difficile d’ajuster la ressource humaine à des programmes de production variables – ce qui conduit à renforcer une vision « takt time » de la programmation de la production et de la main d’½uvre. Deuxièmement, au cours vingt dernières années, de plus en plus de tâches administratives ont été attribuées aux superviseurs au nom de l’autonomie, au détriment du travail technique sur les processus. La vision lean d’une organisation portée sur la stabilité des processus et l’amélioration continue remet l’ingéniosité technique au premier plan et nécessite de dégager les superviseurs des soucis de programmation logistique, de gestion des ressources humaines, et de l’extinction des feux en fonction des nombreux dysfonctionnements quotidiens.
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Alors, pourquoi l'implication du CEO est-elle essentielle, et pourquoi ce dernier doit-il comprendre les détails du lean et ne peut-il se contenter de donner son imprimatur à une "stratégie lean" portée par d'autres ? Parce que tôt ou tard, les pro-lean qui mènent des chantiers d’amélioration dans l’entreprise vont réclamer instamment la mise en cause - ou la mise à mort - de nombreuses procédures et systèmes, des coûts standards aux ristournes de fin de trimestre. Or ce genre de décision remonte facilement en COMEX et, si le CEO ne comprend pas d'où proviennent ces remises en cause (parfois assez radicale) des systèmes de l’entreprise, il ne peut que pencher tantôt d’un côté, tantôt de l’autre – tranchant au gré des instants, des alliances et des humeurs en faveur de l'un ou l'autre camp. L'incohérence de ces arbitrages conduit alors à une terrible confusion dans l’entreprise. La stratégie lean se trouve vite empêtrée dans des contraintes dont chacun de ses champions sait qu'elles sont contradictoires avec l'objectif lean, et la majorité des "sans opinion", qui ne demande que de savoir ce qu’elle doit faire pour travailler dans le sens que demande la direction, retrouve bien vite ses habitude de gestion selon les indicateurs et systèmes en place, et non selon l'injonction lean qui va à leur encontre. Si personne n'a jamais été licencié pour avoir bâclé un atelier Kaizen, nombreux sont les dirigeants qui ont rencontré des difficultés pour ne pas avoir joué le jeu du reporting financier...
 
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Comme d’habitude, la première vertu des outils lean est de challenger les systèmes de management et pousse les responsables à mettre en cause leur mode actuel de fonctionnement. Dérouler une « organisation lean » sans ce travail de questionnement conduit souvent à une grande confusion sur le terrain, et des résultats plus que décevants. Quels sont les grands sujets managériaux à remettre sur l’établi ?
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En revanche si, et c'est le secret du succès de Wiremold, de Lantech ou de... Toyota, le CEO comprend les détails du lean, c’est lui ou elle qui mènera la bataille auprès de ses directeurs fonctionnels (Finances, RH, Qualité, Ingénierie, etc.) et opérationnels pour qu’ils changent leur politiques opérationnelles dans un sens lean. Evidemment, il n'est pas dans la moins bonne position pour gagner cette bataille. C'est cette nécessité d'une constance dans les arbitrages sur les systèmes qui explique pourquoi, bien que plusieurs entreprises ont ou aient eu des succès avec le lean, ces résultats survivent rarement à une acquisition ou à un changement de direction. C'est là la véritable exception Toyota : le TPS s'y est maintienu jusqu'ici à chaque passage de témoin à la tête de l'entreprise.
 
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Le constat fondamental, c’est qu’alors que les systèmes de management (reporting, audits, procédures) sont souvent définis dans un très grand détail, la production de la valeur, en revanche, ne l’est pas. La précision du reporting financier est un sujet de souci constant, et la moindre case Excel® non remplie est un drame mais, en revanche, il suffit de vingt minutes d’observation pour se rendre compte qu’il n’y a pas deux opérateurs qui travaillent de la même manière et même que bien souvent la même opératrice ne fait pas deux fois son cycle de la même façon. Les équipements et machines sont bien souvent utilisés de manière très locale, et réglés par des « artistes ». Quant à la logistique… Les conducteurs de chariots déplacent les caisses au fil de l’eau sans aucun circuit standardisé, ni même parfois de circulation définie dans l’usine. C’est donc sans surprise que la qualité et les budgets sont si difficiles à tenir en pratique. Il ne sont rien d’autre qu’un tir dans le brouillard.
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La théorie qu’avance Orry Fiume est d’autant plus crédible qu’elle est au c½ur d’un des autres succès récents de transformation organisationnelle, celui de General Electric. Bien avant d’adopter le "Six Sigma", Jack Welch y avait lancé un effort monumental et spectaculaire d’amélioration de ses opérations, le « work-out ». Une séance typique consistait à envoyer le directeur d’une Business Unit en vacances trois jours et à réunir en séminaire une centaine de membres influents de l'unité. La question qui leur était posée : « quelles procédures caduques que l'on suit dans cette Business Unit nous empêchent-elles d’améliorer nos résultats ? » - en d’autres mots, "Arrêtons de perdre du business pour faire du bon management." En groupes de travail multi-fonctionnels, puis fonctionnels, les participants devaient identifier un bon nombre de mécanismes de management qu’ils considéraient contre-productifs. A l'issue des trois jours, les procédures à éliminer étaient présentées au directeur de l’unité, en séance plénière ; ce dernier devait statuer sur le champ si, oui ou non, telle procédure ou tel système devait être éliminé. Cette approche a été le moteur de changement sous-jacent à la démarche Six Sigma de GE dans les années 1990, et met clairement en évidence le rôle des systèmes comme éléments de rigidité - rigidité qui devient cadavérique si un ERP est venu ossifier les procédures en place.
 
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Cette réflexion sur la standardisation conduit à une interrogation plus profonde sur les modes d’implication des opérateurs dans l’usine. Le plus souvent, le management visuel « lean » permet bien de visualiser les problèmes mais a pour conséquence immédiate de noyer les services supports de demandes d’intervention, souvent nécessaires, mais pas toujours, et en tout cas impossible à traiter instantanément. Or le but du management visuel n’est pas tant de mettre toujours plus de pression sur les services support que d’apprendre au personnel de terrain à mieux utiliser ses équipements ! Le travail des superviseurs sur les standards doit conduire à de meilleures pratiques au sein des cellules opérationnelles, pour dégager les services spécialisés d’interventions banales. En explorant ce thème, on butte souvent sur une différence fondamentale d’approche de l’animation des équipes entre lean et pratiques courantes. Le lean est une question d’ implication et non de participation -- au sens où, dans l’omelette au lard, la poule participe en contribuant un ½uf, mais le cochon est impliqué en fournissant une partie de lui-même :
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A leur manière, les sensei cherchent eux aussi à modifier les systèmes de management. Leur méthode est contre-intuitive, mais systématique et claire :
 
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  • dans nos mode traditionnels, le management participatif consiste à interroger les collaborateurs de terrain sur leurs difficultés et à leur promettre d’y répondre. Ceci conduit à deux situations inextricables. La première est que l’on crée des attentes auxquelles on ne saura jamais répondre car il est matériellement impossible de résoudre les problèmes de tout le monde. La deuxième est que les collaborateurs s’expriment souvent sur des problèmes globaux sur lesquelles ils ont certes des idées, mais dont ils ne maîtrisent pas la perspective d’ensemble. Ils sont donc toujours déçus quand la hiérarchie choisit (pour des raisons pertinentes) de ne pas suivre leurs suggestions ;
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  1. aller voir sur le terrain où les problèmes apparaissent ;
  2. se mettre d’accord sur quelques problèmes prioritaires ;
  3. constituer des groupes de kaizen avec les équipes et expérimenter jusqu’à résolution locale ;
  4. tirer les conclusions managériales de ces expériences pour remettre en cause les habitudes, systèmes et fonctionnements du management.
 
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  • l’implication lean est fondamentalement différente. Elle se traduit par le fait que les collaborateurs se « mouillent » en résolvant des problèmes dans leur travail normal. Le 5S est un excellent outil pour mettre en lumière bon nombre de problèmes de stabilité fondamentale que les opérateurs sont tout à fait à même de résoudre – et que personne d’autre dans l’usine ne saura résoudre pour eux ! Le 5S est la clef de la qualité dans le lean car c’est l’outil de prédilection pour montrer aux opérateurs quels problèmes il leur revient de résoudre, et donc de générer des suggestions sur des questions qui relèvent de leur travail quotidien et non de celui des autres services.
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Ce quatrième point est crucial. Les échecs de transformation lean au-delà des premiers succès - les fameux "low hanging fruits" - s'expliquent par son oubli ou son contournement. Et l'implication du PDG est justement le point de contrôle qui interdit ce contournement... Le lean n'est pas un système de gestion opérationnelle, utile localement, mais un outil de transformation stratégique de l'entreprise : le moteur de l'amélioration inlassable de l'ensemble des pratiques managériales et des systèmes de gestion en place. A défaut, et comme l’explique Orry Fiume, les systèmes qui génèrent le niveau de performance actuelle de l’entreprise ne seront jamais mis en cause, et il n’y a donc aucune raison d'espérer que l’entreprise dans son ensemble améliorera ses performances, quelles que soient les réussites des chantiers lean sur le terrain !
 
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La vision lean est bien une vision d’implication et non de participation. Elle repose sur l’exercice du PDCA (Problème, Démarrer, Contrôler, Ajuster) à chaque niveau : il s’agit de faire tourner la roue du PDCA à tous les niveaux, en définissant un problème précisément comme un écart à un standard. Les opérateurs sont impliqués car ils modifient eux-mêmes leur environnement de travail sur des sujets qui font partie de leur travail normal. Leurs propositions, la manière même dont ils posent leurs problèmes, en sont radicalement transformées. Le but d’un programme d’implication est de ne jamais dire non à une suggestion – et pour cela il est essentiel que les suggestions répondent à des questions très précises.

Standardiser, impliquer : ces deux nécessités managériales reposent en définitive sur le recours au PDCA, qui est la méthode d’action spécifique du lean. En effet, le mode courant de management des équipes d’encadrement est le « plan d’action ». Une fois la situation analysée, un plan d’action long et détaillé est produit et puis… l’intendance suivra. L’intendance ne suit malheureusement pas. Dans la multitude des actions planifiées, les acteurs ont tendance à choisir celles qu’ils savent faire et ignorer celles qui posent problème. Lors des revues de projet, on assiste souvent à de nombreux changements (il n’est pas question d’immobilisme), mais pas nécessairement de résultats concluants – et même quand les actions marchent, sait-on vraiment pourquoi ?

L’outil de base du management lean est le PDCA, plus que le plan d’action. Il s’agit moins de faire de longues listes d’actions que d’identifier précisément les problèmes qu’on ne sait pas résoudre et qui nous empêchent d’obtenir le résultat espéré à coup sûr. Sur ces quelques points, le PDCA se déroule de la façon suivante :

  1. Plan : définir le problème (en quoi est-ce un problème ? pour qui ? avec quels enjeux ?) et le décrire comme un écart avec un standard i) de performance et ii) de méthode. Puis faire une analyse de point de cause, identifier les facteurs influents et conduire un « cinq pourquoi » et « trois comment » ;
  2. Do : mener une expérience locale pour voir si on sait faire ce que l’on a théorisé. Jusque-là, le plan d’action et le PDCA se rejoignent, hormis que le PDCA conduit à mener une action à la fois et non pas une longue liste plus ou moins simultanée ;
  3. Check : c’est à ce moment que les deux méthodes divergent le plus. Il s’agit de vérifier quantitativement, rigoureusement, si l’action menée donne les résultats espérés – et quelles conclusions en tirer ;
  4. Adjust : le plus souvent, on obtient 40 à 60% de l’objectif simplement en travaillant plus dur ou en faisant plus attention dans le même processus – c’est pour ce la que le kaizen n’échoue jamais sur le terrain. En pratique, en convaincant les gens de faire plus attention, on obtient toujours des gains : c’est un effet « Placebo ». Le lean commence aux 40% restant - c’est-à-dire le résultat qu’on ne peut pas obtenir dans le système actuel, quels que soient nos efforts, et qui nécessite donc un changement de système. Le A du PDCA est le point crucial pour l’apprentissage organisationnel : c’est là que le management tire les conclusions de l’expérience menée.

En déroulant le PDCA, on comprend combien les outils du lean sont malaisés à appliquer. Ils conduisent souvent à une mise en cause de mécanismes de management solidement ancrés dans les pratiques. Et c’est ainsi que le débat sur l’organisation en team leaders/superviseurs conduit à trois challenges managériaux :

  1. stabiliser les processus de production en stabilisant les effectifs et en permettant à des équipes de s’approprier une zone de travail ;
  2. définir dans le détail, avec les opérateurs, les processus de valeur ajoutée plutôt que les processus de management, et soutenir les mécanismes de standardisation et d’amélioration (les deux faces de la même pièce) par une organisation appropriée et disponible ;
  3. impliquer tous les niveaux de l’organisation par une utilisation systématique du PDCA plutôt que des plans d’action, qui permette d’isoler les problèmes, les expériences, et de tirer les bonnes conclusions des actions menées.

(1er avril 2007)

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(8 septembre 2007)
 
Les anciens éditos
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (41 - 2007-04-01 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Editorial - Le kanban, outil de kaizen
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Editorial - Stabiliser, Impliquer, Agir
 
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Au fil de nombreuses discussions que nous avons et des visites de sites que nous faisons avec des chefs d'entreprise ou des responsables de production, un malentendu fondamental sur l'approche lean se clarifie progressivement. Inondés de problèmes de toutes sortes (délocalisations, marchés saturés, hausse des matières, innovations technologiques, etc.), la plupart des dirigeants cherchent au fond des solutions "clef-en-main", des "kits" pour répondre à leurs problèmes les plus pressants. Or l'un des plus brûlants est la compétitivité opérationnelle des entreprises françaises, ainsi que le souligne un rapport récent de Mc Kinsey.
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De nombreuses entreprises qui tentent de mettre en ½uvre le lean en viennent à questionner leur organisation de terrain et à définir une organisation cible calquée sur celle de Toyota : un team leader pour cinq à sept opérateurs, un superviseur pour cinq team leaders. Encore faut-il clarifier une question fondamentale : quels sont les rôles respectifs des superviseurs et des team leaders ?
 
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Les solutions les plus prisées aujourd'hui pour améliorer la productivité et la compétitivité sont :
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Dans de nombreux cas, on découvre que des « team leaders » ont été nommés sans que les « teams » soient constitués ! Pourtant, l’organisation lean repose sur l’équipe comme l’unité de base ! Il ne s’agit pas tant de créer des « relais » pour transmettre efficacement les directives du sommet que de coordonner des équipes pour stabiliser la production.
 
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  1. remplacer la main d'oeuvre par des automates, ce qui rigidifie fortement les capacités de production et les rend dépendantes de compétences complexes, rares et chères ;
  2. améliorer les performances logistiques en s'équipant de systèmes informatiques toujours plus sophistiqués, au risque que l'ordinateur soit bientôt le seul à comprendre ce qui se passe sur les flux de valeurs ;
  3. "passer au lean".
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C’est pour tenir la qualité et la capacité que les mêmes opérateurs restent dans une zone clairement définie, qu’ils dominent parfaitement et qu’ils ont améliorée par des actions de kaizen (bien qu’ils puissent tourner sur les postes dans cette zone). La stabilité des processus de fabrication est assurée avant tout par la bonne connaissance qu’a une équipe stable d’opérateurs de ses équipements et de ses modes de travail.
 
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Le lecteur n'est probablement pas surpris de lire ici les critiques des deux premières méthodes. Il le sera certainement plus de savoir que la troisième témoigne à notre d'une mauvaise compréhension de ce qu'est le lean.
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Dans cette zone, le management est un management d’équipe, au sens d’une équipe sportive - de football par exemple. Le team leader est l’homologue du capitaine, sur le terrain ; le superviseur, celui du coach, sur le banc. Le team leader est un opérateur qui maîtrise bien la zone et qui y assure autant que possible la stabilité de la production, soit en recalant les processus dans le standard si c’est possible rapidement, soit en alertant son superviseur si un problème qualité conduit à arrêter la production plutôt que de continuer à produire des pièces mauvaises. Le team leader se coordonne également avec son homologue de l’équipe précédente pour échanger sur la manière dont celle-ci s’est déroulée, et la « réunion de cinq minutes » avec l’équipe traite essentiellement des problèmes de stabilité rencontrés par l’équipe précédente et des points d’attention spécifiques pour éviter ces difficultés dans les heures à venir.
 
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En effet, ces vingt dernières années nous ont appris deux choses qui chacun accepte sans réfléchir à ce qu'elles révèlent :
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Les team leaders ne définissent pas les standards – ils en sont les garants, comme le capitaine de l’équipe de football est celui de la bonne application de la stratégie définir avec le coach. La définition des standards et la formation des opérateurs aux standards est la responsabilité essentielle du superviseur. Ce qui ne veut pas dire que les superviseurs définissent arbitrairement les standards ou font appliquer les gammes produites par les méthodes, mais qu’ils se mettent d’accord avec les opérateurs sur la meilleure façon de produire dans des conditions données. C’est là un travail patient de standardisation non par la procédure écrite, mais en convaincant les gens que travailler toujours de la même façon produit de meilleurs résultats. Cet effort conduit à une compréhension détaillée de la réalité des modes opératoires, et se fonde sur les trois disciplines définies dans le [[TheRootsOfLean]|[TWI]] : la formation aux standards, l’amélioration continue des standards, et les relations avec les opérateurs.
 
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  • si beaucoup d'entreprises essayent de passer au lean, peu y arrivent avec succès ;
  • en revanche, les entreprises qui réussissent grâce à leur passage au lean obtiennent des résultats spectaculaires.
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Pour le management traditionnel, cette approche pose un grand nombre de problèmes concrets. Premièrement, stabiliser les opérateurs au poste retire de la « flexibilité » dans la mesure où il est plus difficile d’ajuster la ressource humaine à des programmes de production variables – ce qui conduit à renforcer une vision « takt time » de la programmation de la production et de la main d’½uvre. Deuxièmement, au cours vingt dernières années, de plus en plus de tâches administratives ont été attribuées aux superviseurs au nom de l’autonomie, au détriment du travail technique sur les processus. La vision lean d’une organisation portée sur la stabilité des processus et l’amélioration continue remet l’ingéniosité technique au premier plan et nécessite de dégager les superviseurs des soucis de programmation logistique, de gestion des ressources humaines, et de l’extinction des feux en fonction des nombreux dysfonctionnements quotidiens.
 
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De manière plus précise, en observant de nombreuses expériences lean au cas par cas, on parvient à distinguer deux attitudes vis-à-vis de l'amélioration continue :
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Comme d’habitude, la première vertu des outils lean est de challenger les systèmes de management et pousse les responsables à mettre en cause leur mode actuel de fonctionnement. Dérouler une « organisation lean » sans ce travail de questionnement conduit souvent à une grande confusion sur le terrain, et des résultats plus que décevants. Quels sont les grands sujets managériaux à remettre sur l’établi ?
 
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  • la plupart des entreprises, qui tentent d'adapter les techniques du lean à leur culture, chez lesquelles le lean est un programme de changement qui vient après - et sans doute avant - beaucoup d'autres, comme la qualité totale, le reengineering, le Six Sigma...
  • quelques rares entreprises qui s'appuient sur les techniques lean pour questionner fondamentalement leurs modes de fonctionnement et évoluer.
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Le constat fondamental, c’est qu’alors que les systèmes de management (reporting, audits, procédures) sont souvent définis dans un très grand détail, la production de la valeur, en revanche, ne l’est pas. La précision du reporting financier est un sujet de souci constant, et la moindre case Excel® non remplie est un drame mais, en revanche, il suffit de vingt minutes d’observation pour se rendre compte qu’il n’y a pas deux opérateurs qui travaillent de la même manière et même que bien souvent la même opératrice ne fait pas deux fois son cycle de la même façon. Les équipements et machines sont bien souvent utilisés de manière très locale, et réglés par des « artistes ». Quant à la logistique… Les conducteurs de chariots déplacent les caisses au fil de l’eau sans aucun circuit standardisé, ni même parfois de circulation définie dans l’usine. C’est donc sans surprise que la qualité et les budgets sont si difficiles à tenir en pratique. Il ne sont rien d’autre qu’un tir dans le brouillard.
 
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Ce sont ces dernières qui obtiennent des résultats spectaculaires. Les premières n'obtiennent que des résultats marginaux et abandonnent leurs programmes lean après quelques années pour courir après une nouvelle mode managériale.
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Cette réflexion sur la standardisation conduit à une interrogation plus profonde sur les modes d’implication des opérateurs dans l’usine. Le plus souvent, le management visuel « lean » permet bien de visualiser les problèmes mais a pour conséquence immédiate de noyer les services supports de demandes d’intervention, souvent nécessaires, mais pas toujours, et en tout cas impossible à traiter instantanément. Or le but du management visuel n’est pas tant de mettre toujours plus de pression sur les services support que d’apprendre au personnel de terrain à mieux utiliser ses équipements ! Le travail des superviseurs sur les standards doit conduire à de meilleures pratiques au sein des cellules opérationnelles, pour dégager les services spécialisés d’interventions banales. En explorant ce thème, on butte souvent sur une différence fondamentale d’approche de l’animation des équipes entre lean et pratiques courantes. Le lean est une question d’ implication et non de participation -- au sens où, dans l’omelette au lard, la poule participe en contribuant un ½uf, mais le cochon est impliqué en fournissant une partie de lui-même :
 
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Que nous apprennent ces quelques observations ? Que l'approche lean n'offre pas de "solution" exogène aux problèmes des entreprises. Ce qu'elle apporte, c'est une méthode pour apprendre à mieux gérer dans les circonstances actuelles. Les outils lean permettent de mieux voir et comprendre les problèmes de l'entreprise, mais ce sont les personnels de l'entreprise qui doivent les résoudre ; le lean permet alors de capitaliser sur ces résolutions.
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  • dans nos mode traditionnels, le management participatif consiste à interroger les collaborateurs de terrain sur leurs difficultés et à leur promettre d’y répondre. Ceci conduit à deux situations inextricables. La première est que l’on crée des attentes auxquelles on ne saura jamais répondre car il est matériellement impossible de résoudre les problèmes de tout le monde. La deuxième est que les collaborateurs s’expriment souvent sur des problèmes globaux sur lesquelles ils ont certes des idées, mais dont ils ne maîtrisent pas la perspective d’ensemble. Ils sont donc toujours déçus quand la hiérarchie choisit (pour des raisons pertinentes) de ne pas suivre leurs suggestions ;
 
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Un excellent exemple, qui remonte à l'origine même du lean, est fourni par le kanban. Il a été repéré avec justesse par Shigeo Shingo, qui souligne : "certains s'imaginent que Toyota s'est offert un nouvel habit très chic, le système kanban, et s'achètent alors le même pour l'essayer. Ils découvrent vite qu'ils sont bien trop gros pour le porter. Ils doivent éliminer les gaspillages et améliorer le fond de leur système de production avant que des techniques comme le kanban ne puissent les aider."
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  • l’implication lean est fondamentalement différente. Elle se traduit par le fait que les collaborateurs se « mouillent » en résolvant des problèmes dans leur travail normal. Le 5S est un excellent outil pour mettre en lumière bon nombre de problèmes de stabilité fondamentale que les opérateurs sont tout à fait à même de résoudre – et que personne d’autre dans l’usine ne saura résoudre pour eux ! Le 5S est la clef de la qualité dans le lean car c’est l’outil de prédilection pour montrer aux opérateurs quels problèmes il leur revient de résoudre, et donc de générer des suggestions sur des questions qui relèvent de leur travail quotidien et non de celui des autres services.
 
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Un quart de siècle plus tard, on trouve de nombreux "kanbans" plaqués sur des systèmes de production en flux tirés classiques - et dont les opérationnels sont plutôt contents car l'outil permet de gérer au quotidien des mouvements de flux. L'outil sert.
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La vision lean est bien une vision d’implication et non de participation. Elle repose sur l’exercice du PDCA (Problème, Démarrer, Contrôler, Ajuster) à chaque niveau : il s’agit de faire tourner la roue du PDCA à tous les niveaux, en définissant un problème précisément comme un écart à un standard. Les opérateurs sont impliqués car ils modifient eux-mêmes leur environnement de travail sur des sujets qui font partie de leur travail normal. Leurs propositions, la manière même dont ils posent leurs problèmes, en sont radicalement transformées. Le but d’un programme d’implication est de ne jamais dire non à une suggestion – et pour cela il est essentiel que les suggestions répondent à des questions très précises.
 
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Mais qui s'en sert ? Pour en faire quoi ? Le kanban, dans le TPS, est explicitement un outil de kaizen. On utilise les kanbans pour permettre le kaizen, pas le contraire. En effet, le kanban sert à visualiser les problèmes de livraison spécifiques dans les supermarchés pour que les opérationnels :
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Standardiser, impliquer : ces deux nécessités managériales reposent en définitive sur le recours au PDCA, qui est la méthode d’action spécifique du lean. En effet, le mode courant de management des équipes d’encadrement est le « plan d’action ». Une fois la situation analysée, un plan d’action long et détaillé est produit et puis… l’intendance suivra. L’intendance ne suit malheureusement pas. Dans la multitude des actions planifiées, les acteurs ont tendance à choisir celles qu’ils savent faire et ignorer celles qui posent problème. Lors des revues de projet, on assiste souvent à de nombreux changements (il n’est pas question d’immobilisme), mais pas nécessairement de résultats concluants – et même quand les actions marchent, sait-on vraiment pourquoi ?
 
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  1. visualisent leurs problèmes (quand est-on à marée basse ?) ;
  2. les analysent (s'agit-il de problèmes d'approvisionnements, de stabilité de la machine, de qualité, etc.)
  3. apprennent à livrer leurs client interne à coup sûr avec moins de stocks.
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L’outil de base du management lean est le PDCA, plus que le plan d’action. Il s’agit moins de faire de longues listes d’actions que d’identifier précisément les problèmes qu’on ne sait pas résoudre et qui nous empêchent d’obtenir le résultat espéré à coup sûr. Sur ces quelques points, le PDCA se déroule de la façon suivante :
 
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Mettre en place un kanban sans rechercher ces trois objectifs revient à faire un contre-sens massif sur l'origine du succès de l'amélioration continue chez Toyota et chez les entreprises qui réussissent en utilisant le lean. Les résultats sont immanquablement décevants.
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  1. Plan : définir le problème (en quoi est-ce un problème ? pour qui ? avec quels enjeux ?) et le décrire comme un écart avec un standard i) de performance et ii) de méthode. Puis faire une analyse de point de cause, identifier les facteurs influents et conduire un « cinq pourquoi » et « trois comment » ;
  2. Do : mener une expérience locale pour voir si on sait faire ce que l’on a théorisé. Jusque-là, le plan d’action et le PDCA se rejoignent, hormis que le PDCA conduit à mener une action à la fois et non pas une longue liste plus ou moins simultanée ;
  3. Check : c’est à ce moment que les deux méthodes divergent le plus. Il s’agit de vérifier quantitativement, rigoureusement, si l’action menée donne les résultats espérés – et quelles conclusions en tirer ;
  4. Adjust : le plus souvent, on obtient 40 à 60% de l’objectif simplement en travaillant plus dur ou en faisant plus attention dans le même processus – c’est pour ce la que le kaizen n’échoue jamais sur le terrain. En pratique, en convaincant les gens de faire plus attention, on obtient toujours des gains : c’est un effet « Placebo ». Le lean commence aux 40% restant - c’est-à-dire le résultat qu’on ne peut pas obtenir dans le système actuel, quels que soient nos efforts, et qui nécessite donc un changement de système. Le A du PDCA est le point crucial pour l’apprentissage organisationnel : c’est là que le management tire les conclusions de l’expérience menée.
 
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C'est pourquoi les règles complémentaires à la mise en place d'un kanban sont :
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En déroulant le PDCA, on comprend combien les outils du lean sont malaisés à appliquer. Ils conduisent souvent à une mise en cause de mécanismes de management solidement ancrés dans les pratiques. Et c’est ainsi que le débat sur l’organisation en team leaders/superviseurs conduit à trois challenges managériaux :
 
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  1. effectuer une revue mensuelle du nombre de cartes ;
  2. chercher à minimiser la marge de sécurité, par le kaizen ;
  3. ramasser les cartes kanban au moins une fois par heure ;
  4. lisser le ramassage des pièces ;
  5. définir des cartes spéciales pour les heures de travail exceptionnelles.
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  1. stabiliser les processus de production en stabilisant les effectifs et en permettant à des équipes de s’approprier une zone de travail ;
  2. définir dans le détail, avec les opérateurs, les processus de valeur ajoutée plutôt que les processus de management, et soutenir les mécanismes de standardisation et d’amélioration (les deux faces de la même pièce) par une organisation appropriée et disponible ;
  3. impliquer tous les niveaux de l’organisation par une utilisation systématique du PDCA plutôt que des plans d’action, qui permette d’isoler les problèmes, les expériences, et de tirer les bonnes conclusions des actions menées.
 
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Si ces règles ne sont pas mises en place, le kanban est un outil de gestion, mais pas d'amélioration. Il ne devient tel que si quelqu'un s'en sert comme tel ! Un marteau ne sert que si l'artisan sait ce qu'il en fait.
 
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Dans la plupart des sites que nous voyons, la préoccupation des responsables est de faire "tenir" le kanban. Ils devraient bien plutôt se soucier de se servir du kanban tous les jours pour visualiser les problèmes et tous les mois pour réduire les stocks.

Cette analyse du kanban vaut pour tous les outils du lean, du SMED à la mise à plat des stocks en passant par les bacs rouges, les tableaux de marche ou les petits trains. Tant que le responsable d'une zone n'a pas décidé de se servir de l'outil pour améliorer sa performance opérationnelle, et tant qu'il ne s'en sert pas chaque jour dans ce sens, mettre en place les outils du lean ne fait que remplacer un système par un autre, au fond moins robuste, qu'il faut donc faire tenir à la force du poignet et qui finit toujours par être abandonné.

Si l'on ne s'en sert pas pour s'améliorer continûment, le lean est en fait sous-optimal par rapport aux outils de gestion traditionnels. Ce n'est qu'avec l'amélioration continue que l'avantage du lean se révèle. "Passer au lean" n'améliorera pas automatiquement la productivité ou la compétitivité, de la même manière que commencer un entraînement de marathonien ne permet pas de courir 42 km en 2 heures. Mais si vous voulez vous attaquer au record du monde de marathon, il vous faut une sérieuse méthode d'entraînement...

Le lean n'est pas un ensemble de solutions "secrètes" au problème générique de la compétitivité. C'est une méthode d'entraînement quotidien pour apprendre à être plus performant dans le contexte présent de l'entreprise - c'est-à-dire sans investissements nouveaux en équipements et sans personnel supplémentaire : utiliser ses idées, pas son argent.

Rien de plus, mais rien de moins.

(5 décembre 2006)

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(1er avril 2007)
 
Les anciens éditos
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Editorial - Le kanban, outil de kaizen
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Au fil de nombreuses discussions que nous avons et des visites de sites que nous faisons avec des chefs d'entreprise ou des responsables de production, un malentendu fondamental sur l'approche lean se clarifie progressivement. Inondés de problèmes de toutes sortes (délocalisations, marchés saturés, hausse des matières, innovations technologiques, etc.), la plupart des dirigeants cherchent au fond des solutions "clef-en-main", des "kits" pour répondre à leurs problèmes les plus pressants. Or l�un des plus brûlants est la compétitivité opérationnelle des entreprises françaises, ainsi que le souligne un rapport récent de Mc Kinsey.
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Au fil de nombreuses discussions que nous avons et des visites de sites que nous faisons avec des chefs d'entreprise ou des responsables de production, un malentendu fondamental sur l'approche lean se clarifie progressivement. Inondés de problèmes de toutes sortes (délocalisations, marchés saturés, hausse des matières, innovations technologiques, etc.), la plupart des dirigeants cherchent au fond des solutions "clef-en-main", des "kits" pour répondre à leurs problèmes les plus pressants. Or l'un des plus brûlants est la compétitivité opérationnelle des entreprises françaises, ainsi que le souligne un rapport récent de Mc Kinsey.
 
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Les solutions les plus prisées aujourd�hui pour améliorer la productivité et la compétitivité sont :
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Les solutions les plus prisées aujourd'hui pour améliorer la productivité et la compétitivité sont :
 
  1. remplacer la main d'oeuvre par des automates, ce qui rigidifie fortement les capacités de production et les rend dépendantes de compétences complexes, rares et chères ;
  2. améliorer les performances logistiques en s'équipant de systèmes informatiques toujours plus sophistiqués, au risque que l'ordinateur soit bientôt le seul à comprendre ce qui se passe sur les flux de valeurs ;
  3. "passer au lean".
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Le lecteur n'est probablement pas surpris de lire ici les critiques des deux premières méthodes. Il le sera certainement plus de savoir que la troisième témoigne à notre d'une mauvaise compréhension de ce qu�est le lean.
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Le lecteur n'est probablement pas surpris de lire ici les critiques des deux premières méthodes. Il le sera certainement plus de savoir que la troisième témoigne à notre d'une mauvaise compréhension de ce qu'est le lean.
 
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En effet, ces vingt dernières années nous ont appris deux choses qui chacun accepte sans réfléchir à ce qu�elles révèlent :
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En effet, ces vingt dernières années nous ont appris deux choses qui chacun accepte sans réfléchir à ce qu'elles révèlent :
 
  • si beaucoup d'entreprises essayent de passer au lean, peu y arrivent avec succès ;
  • en revanche, les entreprises qui réussissent grâce à leur passage au lean obtiennent des résultats spectaculaires.

De manière plus précise, en observant de nombreuses expériences lean au cas par cas, on parvient à distinguer deux attitudes vis-à-vis de l'amélioration continue :

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  • la plupart des entreprises, qui tentent d'adapter les techniques du lean à leur culture, chez lesquelles le lean est un programme de changement qui vient après � et sans doute avant � beaucoup d�autres, comme la qualité totale, le reengineering, le Six Sigma...
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  • la plupart des entreprises, qui tentent d'adapter les techniques du lean à leur culture, chez lesquelles le lean est un programme de changement qui vient après - et sans doute avant - beaucoup d'autres, comme la qualité totale, le reengineering, le Six Sigma...
 
  • quelques rares entreprises qui s'appuient sur les techniques lean pour questionner fondamentalement leurs modes de fonctionnement et évoluer.
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Ce sont ces dernières qui obtiennent des résultats spectaculaires. Les premières n�obtiennent que des résultats marginaux et abandonnent leurs programmes lean après quelques années pour courir après une nouvelle mode managériale.
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Ce sont ces dernières qui obtiennent des résultats spectaculaires. Les premières n'obtiennent que des résultats marginaux et abandonnent leurs programmes lean après quelques années pour courir après une nouvelle mode managériale.
 
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Que nous apprennent ces quelques observations ? Que l'approche lean n'offre pas de "solution" exogène aux problèmes des entreprises. Ce qu�elle apporte, c�est une méthode pour apprendre à mieux gérer dans les circonstances actuelles. Les outils lean permettent de mieux voir et comprendre les problèmes de l�entreprise, mais ce sont les personnels de l�entreprise qui doivent les résoudre ; le lean permet alors de capitaliser sur ces résolutions.
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Que nous apprennent ces quelques observations ? Que l'approche lean n'offre pas de "solution" exogène aux problèmes des entreprises. Ce qu'elle apporte, c'est une méthode pour apprendre à mieux gérer dans les circonstances actuelles. Les outils lean permettent de mieux voir et comprendre les problèmes de l'entreprise, mais ce sont les personnels de l'entreprise qui doivent les résoudre ; le lean permet alors de capitaliser sur ces résolutions.
  Un excellent exemple, qui remonte à l'origine même du lean, est fourni par le kanban. Il a été repéré avec justesse par Shigeo Shingo, qui souligne : "certains s'imaginent que Toyota s'est offert un nouvel habit très chic, le système kanban, et s'achètent alors le même pour l'essayer. Ils découvrent vite qu'ils sont bien trop gros pour le porter. Ils doivent éliminer les gaspillages et améliorer le fond de leur système de production avant que des techniques comme le kanban ne puissent les aider."
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 Mais qui s'en sert ? Pour en faire quoi ? Le kanban, dans le TPS, est explicitement un outil de kaizen. On utilise les kanbans pour permettre le kaizen, pas le contraire. En effet, le kanban sert à visualiser les problèmes de livraison spécifiques dans les supermarchés pour que les opérationnels :

  1. visualisent leurs problèmes (quand est-on à marée basse ?) ;
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  1. les analysent (s�agit-il de problèmes d'approvisionnements, de stabilité de la machine, de qualité, etc.
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  1. les analysent (s'agit-il de problèmes d'approvisionnements, de stabilité de la machine, de qualité, etc.)
 
  1. apprennent à livrer leurs client interne à coup sûr avec moins de stocks.
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Mettre en place un kanban sans rechercher ces trois objectifs revient à faire un contre-sens massif sur l�origine du succès de l�amélioration continue chez Toyota et chez les entreprises qui réussissent en utilisant le lean. Les résultats sont immanquablement décevants.
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Mettre en place un kanban sans rechercher ces trois objectifs revient à faire un contre-sens massif sur l'origine du succès de l'amélioration continue chez Toyota et chez les entreprises qui réussissent en utilisant le lean. Les résultats sont immanquablement décevants.
 
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C�est pourquoi les règles complémentaires à la mise en place d�un kanban sont :
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C'est pourquoi les règles complémentaires à la mise en place d'un kanban sont :
 
  1. effectuer une revue mensuelle du nombre de cartes ;
  2. chercher à minimiser la marge de sécurité, par le kaizen ;
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  1. lisser le ramassage des pièces ;
  2. définir des cartes spéciales pour les heures de travail exceptionnelles.
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Si ces règles ne sont pas mises en place, le kanban est un outil de gestion, mais pas d�amélioration. Il ne devient tel que si quelqu'un s'en sert comme tel ! Un marteau ne sert que si l'artisan sait ce qu'il en fait.
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Si ces règles ne sont pas mises en place, le kanban est un outil de gestion, mais pas d'amélioration. Il ne devient tel que si quelqu'un s'en sert comme tel ! Un marteau ne sert que si l'artisan sait ce qu'il en fait.
  Dans la plupart des sites que nous voyons, la préoccupation des responsables est de faire "tenir" le kanban. Ils devraient bien plutôt se soucier de se servir du kanban tous les jours pour visualiser les problèmes et tous les mois pour réduire les stocks.
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Cette analyse du kanban vaut pour tous les outils du lean, du SMED à la mise à plat des stocks en passant par les bacs rouges, les tableaux de marche ou les petits trains. Tant que le responsable d�une zone n'a pas décidé de se servir de l'outil pour améliorer sa performance opérationnelle, et tant qu'il ne s'en sert pas chaque jour dans ce sens, mettre en place les outils du lean ne fait que remplacer un système par un autre, au fond moins robuste, qu'il faut donc faire tenir à la force du poignet et qui finit toujours par être abandonné.
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Cette analyse du kanban vaut pour tous les outils du lean, du SMED à la mise à plat des stocks en passant par les bacs rouges, les tableaux de marche ou les petits trains. Tant que le responsable d'une zone n'a pas décidé de se servir de l'outil pour améliorer sa performance opérationnelle, et tant qu'il ne s'en sert pas chaque jour dans ce sens, mettre en place les outils du lean ne fait que remplacer un système par un autre, au fond moins robuste, qu'il faut donc faire tenir à la force du poignet et qui finit toujours par être abandonné.
 
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Si l�on ne s�en sert pas pour s�améliorer continûment, le lean est en fait sous-optimal par rapport aux outils de gestion traditionnels. Ce n�est qu�avec l�amélioration continue que l�avantage du lean se révèle. "Passer au lean" n'améliorera pas automatiquement la productivité ou la compétitivité, de la même manière que commencer un entraînement de marathonien ne permet pas de courir 42 km en 2 heures. Mais si vous voulez vous attaquer au record du monde de marathon, il vous faut une sérieuse méthode d'entraînement...
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Si l'on ne s'en sert pas pour s'améliorer continûment, le lean est en fait sous-optimal par rapport aux outils de gestion traditionnels. Ce n'est qu'avec l'amélioration continue que l'avantage du lean se révèle. "Passer au lean" n'améliorera pas automatiquement la productivité ou la compétitivité, de la même manière que commencer un entraînement de marathonien ne permet pas de courir 42 km en 2 heures. Mais si vous voulez vous attaquer au record du monde de marathon, il vous faut une sérieuse méthode d'entraînement...
 
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Le lean n�est pas un ensemble de solutions "secrètes" au problème générique de la compétitivité. C�est une méthode d'entraînement quotidien pour apprendre à être plus performant dans le contexte présent de l�entreprise � c�est-à-dire sans investissements nouveaux en équipements et sans personnel supplémentaire : utiliser ses idées, pas son argent.
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Le lean n'est pas un ensemble de solutions "secrètes" au problème générique de la compétitivité. C'est une méthode d'entraînement quotidien pour apprendre à être plus performant dans le contexte présent de l'entreprise - c'est-à-dire sans investissements nouveaux en équipements et sans personnel supplémentaire : utiliser ses idées, pas son argent.
  Rien de plus, mais rien de moins.

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (39 - 2007-03-13 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Editorial - Le kanban, outil de kaizen
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Au fil de nombreuses discussions que nous avons et des visites de sites que nous faisons avec des chefs d'entreprise ou des responsables de production, un malentendu fondamental sur l'approche lean se clarifie progressivement. Inondés de problèmes de toutes sortes (délocalisations, marchés saturés, hausse des matières, innovations technologiques, etc.), la plupart des dirigeants cherchent au fond des solutions "clef-en-main", des "kits" pour répondre à leurs problèmes les plus pressants. Or l’un des plus brûlants est la compétitivité opérationnelle des entreprises françaises, ainsi que le souligne un rapport récent de Mc Kinsey.
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Au fil de nombreuses discussions que nous avons et des visites de sites que nous faisons avec des chefs d'entreprise ou des responsables de production, un malentendu fondamental sur l'approche lean se clarifie progressivement. Inondés de problèmes de toutes sortes (délocalisations, marchés saturés, hausse des matières, innovations technologiques, etc.), la plupart des dirigeants cherchent au fond des solutions "clef-en-main", des "kits" pour répondre à leurs problèmes les plus pressants. Or l�un des plus brûlants est la compétitivité opérationnelle des entreprises françaises, ainsi que le souligne un rapport récent de Mc Kinsey.
 
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Les solutions les plus prisées aujourd’hui pour améliorer la productivité et la compétitivité sont :
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Les solutions les plus prisées aujourd�hui pour améliorer la productivité et la compétitivité sont :
 
  1. remplacer la main d'oeuvre par des automates, ce qui rigidifie fortement les capacités de production et les rend dépendantes de compétences complexes, rares et chères ;
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  1. améliorer les performances logistiques en s’équipant de systèmes informatiques toujours plus sophistiqués, au risque que l’ordinateur soit bientôt le seul à comprendre ce qui se passe sur les flux de valeurs ;
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  1. améliorer les performances logistiques en s'équipant de systèmes informatiques toujours plus sophistiqués, au risque que l'ordinateur soit bientôt le seul à comprendre ce qui se passe sur les flux de valeurs ;
 
  1. "passer au lean".
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Le lecteur n’est probablement pas surpris de lire ici les critiques des deux premières méthodes. Il le sera certainement plus de savoir que la troisième témoigne à notre d’une mauvaise compréhension de ce qu’est le lean.
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Le lecteur n'est probablement pas surpris de lire ici les critiques des deux premières méthodes. Il le sera certainement plus de savoir que la troisième témoigne à notre d'une mauvaise compréhension de ce qu�est le lean.
 
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En effet, ces vingt dernières années nous ont appris deux choses qui chacun accepte sans réfléchir à ce qu’elles révèlent :
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En effet, ces vingt dernières années nous ont appris deux choses qui chacun accepte sans réfléchir à ce qu�elles révèlent :
 
  • si beaucoup d'entreprises essayent de passer au lean, peu y arrivent avec succès ;
  • en revanche, les entreprises qui réussissent grâce à leur passage au lean obtiennent des résultats spectaculaires.

De manière plus précise, en observant de nombreuses expériences lean au cas par cas, on parvient à distinguer deux attitudes vis-à-vis de l'amélioration continue :

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  • la plupart des entreprises, qui tentent d'adapter les techniques du lean à leur culture, chez lesquelles le lean est un programme de changement qui vient après – et sans doute avant – beaucoup d’autres, comme la qualité totale, le reengineering, le Six Sigma...
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  • la plupart des entreprises, qui tentent d'adapter les techniques du lean à leur culture, chez lesquelles le lean est un programme de changement qui vient après � et sans doute avant � beaucoup d�autres, comme la qualité totale, le reengineering, le Six Sigma...
 
  • quelques rares entreprises qui s'appuient sur les techniques lean pour questionner fondamentalement leurs modes de fonctionnement et évoluer.
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Ce sont ces dernières qui obtiennent des résultats spectaculaires. Les premières n’obtiennent que des résultats marginaux et abandonnent leurs programmes lean après quelques années pour courir après une nouvelle mode managériale.
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Ce sont ces dernières qui obtiennent des résultats spectaculaires. Les premières n�obtiennent que des résultats marginaux et abandonnent leurs programmes lean après quelques années pour courir après une nouvelle mode managériale.
 
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Que nous apprennent ces quelques observations ? Que l'approche lean n'offre pas de "solution" exogène aux problèmes des entreprises. Ce qu’elle apporte, c’est une méthode pour apprendre à mieux gérer dans les circonstances actuelles. Les outils lean permettent de mieux voir et comprendre les problèmes de l’entreprise, mais ce sont les personnels de l’entreprise qui doivent les résoudre ; le lean permet alors de capitaliser sur ces résolutions.
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Que nous apprennent ces quelques observations ? Que l'approche lean n'offre pas de "solution" exogène aux problèmes des entreprises. Ce qu�elle apporte, c�est une méthode pour apprendre à mieux gérer dans les circonstances actuelles. Les outils lean permettent de mieux voir et comprendre les problèmes de l�entreprise, mais ce sont les personnels de l�entreprise qui doivent les résoudre ; le lean permet alors de capitaliser sur ces résolutions.
  Un excellent exemple, qui remonte à l'origine même du lean, est fourni par le kanban. Il a été repéré avec justesse par Shigeo Shingo, qui souligne : "certains s'imaginent que Toyota s'est offert un nouvel habit très chic, le système kanban, et s'achètent alors le même pour l'essayer. Ils découvrent vite qu'ils sont bien trop gros pour le porter. Ils doivent éliminer les gaspillages et améliorer le fond de leur système de production avant que des techniques comme le kanban ne puissent les aider."
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 Mais qui s'en sert ? Pour en faire quoi ? Le kanban, dans le TPS, est explicitement un outil de kaizen. On utilise les kanbans pour permettre le kaizen, pas le contraire. En effet, le kanban sert à visualiser les problèmes de livraison spécifiques dans les supermarchés pour que les opérationnels :

  1. visualisent leurs problèmes (quand est-on à marée basse ?) ;
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  1. les analysent (s’agit-il de problèmes d'approvisionnements, de stabilité de la machine, de qualité, etc.
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  1. les analysent (s�agit-il de problèmes d'approvisionnements, de stabilité de la machine, de qualité, etc.
 
  1. apprennent à livrer leurs client interne à coup sûr avec moins de stocks.
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Mettre en place un kanban sans rechercher ces trois objectifs revient à faire un contre-sens massif sur l’origine du succès de l’amélioration continue chez Toyota et chez les entreprises qui réussissent en utilisant le lean. Les résultats sont immanquablement décevants.
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Mettre en place un kanban sans rechercher ces trois objectifs revient à faire un contre-sens massif sur l�origine du succès de l�amélioration continue chez Toyota et chez les entreprises qui réussissent en utilisant le lean. Les résultats sont immanquablement décevants.
 
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C’est pourquoi les règles complémentaires à la mise en place d’un kanban sont :
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C�est pourquoi les règles complémentaires à la mise en place d�un kanban sont :
 
  1. effectuer une revue mensuelle du nombre de cartes ;
  2. chercher à minimiser la marge de sécurité, par le kaizen ;
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  1. lisser le ramassage des pièces ;
  2. définir des cartes spéciales pour les heures de travail exceptionnelles.
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Si ces règles ne sont pas mises en place, le kanban est un outil de gestion, mais pas d’amélioration. Il ne devient tel que si quelqu'un s'en sert comme tel ! Un marteau ne sert que si l'artisan sait ce qu'il en fait.
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Si ces règles ne sont pas mises en place, le kanban est un outil de gestion, mais pas d�amélioration. Il ne devient tel que si quelqu'un s'en sert comme tel ! Un marteau ne sert que si l'artisan sait ce qu'il en fait.
  Dans la plupart des sites que nous voyons, la préoccupation des responsables est de faire "tenir" le kanban. Ils devraient bien plutôt se soucier de se servir du kanban tous les jours pour visualiser les problèmes et tous les mois pour réduire les stocks.
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Cette analyse du kanban vaut pour tous les outils du lean, du SMED à la mise à plat des stocks en passant par les bacs rouges, les tableaux de marche ou les petits trains. Tant que le responsable d’une zone n'a pas décidé de se servir de l'outil pour améliorer sa performance opérationnelle, et tant qu'il ne s'en sert pas chaque jour dans ce sens, mettre en place les outils du lean ne fait que remplacer un système par un
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Cette analyse du kanban vaut pour tous les outils du lean, du SMED à la mise à plat des stocks en passant par les bacs rouges, les tableaux de marche ou les petits trains. Tant que le responsable d�une zone n'a pas décidé de se servir de l'outil pour améliorer sa performance opérationnelle, et tant qu'il ne s'en sert pas chaque jour dans ce sens, mettre en place les outils du lean ne fait que remplacer un système par un
 autre, au fond moins robuste, qu'il faut donc faire tenir à la force du poignet et qui finit toujours par être abandonné.
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Si l’on ne s’en sert pas pour s’améliorer continûment, le lean est en fait sous-optimal par rapport aux outils de gestion traditionnels. Ce n’est qu’avec l’amélioration continue que l’avantage du lean se révèle. "Passer au lean" n'améliorera pas automatiquement la productivité ou la compétitivité, de la même manière que commencer un entraînement de marathonien ne permet pas de courir 42 km en 2 heures. Mais si vous voulez vous attaquer au record du monde de marathon, il vous faut une sérieuse méthode d'entraînement...
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Si l�on ne s�en sert pas pour s�améliorer continûment, le lean est en fait sous-optimal par rapport aux outils de gestion traditionnels. Ce n�est qu�avec l�amélioration continue que l�avantage du lean se révèle. "Passer au lean" n'améliorera pas automatiquement la productivité ou la compétitivité, de la même manière que commencer un entraînement de marathonien ne permet pas de courir 42 km en 2 heures. Mais si vous voulez vous attaquer au record du monde de marathon, il vous faut une sérieuse méthode d'entraînement...
 
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Le lean n’est pas un ensemble de solutions "secrètes" au problème générique de la compétitivité. C’est une méthode d'entraînement quotidien pour apprendre à être plus performant dans le contexte présent de l’entreprise – c’est-à-dire sans investissements nouveaux en équipements et sans personnel supplémentaire : utiliser ses idées, pas son argent.
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Le lean n�est pas un ensemble de solutions "secrètes" au problème générique de la compétitivité. C�est une méthode d'entraînement quotidien pour apprendre à être plus performant dans le contexte présent de l�entreprise � c�est-à-dire sans investissements nouveaux en équipements et sans personnel supplémentaire : utiliser ses idées, pas son argent.
  Rien de plus, mais rien de moins.

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (38 - 2006-12-05 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Editorial - Le kanban, outil de kaizen
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Au fil de nombreuses discussions que nous avons et des visites de sites que nous faisons avec des chefs d'entreprise ou des responsables de production, un malentendu fondamental sur l'approche lean se clarifie progressivement. Inondés de problèmes de toutes sortes (délocalisations, marchés saturés, hausse des matières, innovations technologiques, etc.), la plupart des dirigeants cherchent au fond des solutions "clef-en-main", des "kits" pour répondre à leurs problèmes les plus pressants. Or l’un des plus brûlants est la compétitivité opérationnelles des entreprises françaises, ainsi que le souligne un rapport récent de Mc Kinsey.
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Au fil de nombreuses discussions que nous avons et des visites de sites que nous faisons avec des chefs d'entreprise ou des responsables de production, un malentendu fondamental sur l'approche lean se clarifie progressivement. Inondés de problèmes de toutes sortes (délocalisations, marchés saturés, hausse des matières, innovations technologiques, etc.), la plupart des dirigeants cherchent au fond des solutions "clef-en-main", des "kits" pour répondre à leurs problèmes les plus pressants. Or l’un des plus brûlants est la compétitivité opérationnelle des entreprises françaises, ainsi que le souligne un rapport récent de Mc Kinsey.
  Les solutions les plus prisées aujourd’hui pour améliorer la productivité et la compétitivité sont :

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (37 - 2006-12-05 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Editorial - Pour apprendre, tirez sur le système
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Editorial - Le kanban, outil de kaizen
 
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L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :
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Au fil de nombreuses discussions que nous avons et des visites de sites que nous faisons avec des chefs d'entreprise ou des responsables de production, un malentendu fondamental sur l'approche lean se clarifie progressivement. Inondés de problèmes de toutes sortes (délocalisations, marchés saturés, hausse des matières, innovations technologiques, etc.), la plupart des dirigeants cherchent au fond des solutions "clef-en-main", des "kits" pour répondre à leurs problèmes les plus pressants. Or l’un des plus brûlants est la compétitivité opérationnelles des entreprises françaises, ainsi que le souligne un rapport récent de Mc Kinsey.
 
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  1. la pression concurrentielle que subissent aujourd’hui les entreprises du panel les conduit à réduire leurs stocks, à améliorer la qualité de leur production et, bien entendu, à optimiser leurs coûts de main d'œuvre ;
  2. dans l'ensemble, ces entreprises retiennent pour réaliser ces objectifs des solutions reposant sur l’amélioration de leurs systèmes de management et de contrôle, et non sur l’amélioration directe des paramètres opérationnels :
    • elles cherchent à améliorer leurs prévisions (de demande, de production, de stocks, etc.) plutôt qu’à flexibiliser leur production en réduisant les tailles de lot ;
    • elles renforcent leurs systèmes Qualité plutôt qu’elles n'accroissent la réactivité des ateliers face à chaque pièce mauvaise ;
    • elles conduisent des chantiers d’amélioration de la productivité mais ne s’attachent pas à mettre en place des standards de travail.
  3. ce faisant, les entreprises industrielles françaises pensent avoir retenu « ce qui est important » du lean (le triptyque vulgarisé : « zéro défaut, zéro stock, kaizen », mais elles ne pratiquent pas les disciplines qui expliquent le succès durable du Toyota Production System (le triptyque complémentaire : « réaction au premier défaut, flux tendus, standards de travail »).
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Les solutions les plus prisées aujourd’hui pour améliorer la productivité et la compétitivité sont :
 
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Pourquoi les industriels ont-ils choisi ce comportement ? Nous avons récemment exploré une piste, qui fait appel à la difficulté à réaliser la transformation complète de regard impliquée par le lean (c’est le sujet du Lean Working Paper « The Thinking Production System »). Cependant, une autre explication peut être apportée : en renforçant leurs systèmes de management et de contrôle, les entreprises recourent à des méthodes qu’elles utilisent déjà et qu’elles maîtrisent ; pour modifier leurs opérations, il leur faudrait – et c’est infiniment plus difficile - apprendre à faire des choses qu'elles ne savent pas faire comme :
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  1. remplacer la main d'oeuvre par des automates, ce qui rigidifie fortement les capacités de production et les rend dépendantes de compétences complexes, rares et chères ;
  2. améliorer les performances logistiques en s’équipant de systèmes informatiques toujours plus sophistiqués, au risque que l’ordinateur soit bientôt le seul à comprendre ce qui se passe sur les flux de valeurs ;
  3. "passer au lean".
 
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  • produire de plus petits lots sans faire s’effondrer la productivité et, pour cela, maîtriser les temps de changement de série ;
  • refuser de produire la moindre pièce défectueuse et, pour cela, apprendre à limiter et à encaisser les arrêts de production impliqués par chaque problème ;
  • améliorer continûment les cellules de production et, pour cela, faire partager le souci de cette amélioration à l’ensemble des personnels de production (opérateurs, maîtrise, cadre) et pas seulement à des fonctionnels spécialisés (méthodes, contrôle de gestion, qualité, etc.).
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Le lecteur n’est probablement pas surpris de lire ici les critiques des deux premières méthodes. Il le sera certainement plus de savoir que la troisième témoigne à notre d’une mauvaise compréhension de ce qu’est le lean.
 
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Dont acte : les industriels français observés par l’enquête partageraient les objectifs du lean mais semblent avoir développé d’autres méthodes pour les atteindre que celles du TPS. En quoi est-ce un problème ? Qu’apporteraient ces trois apprentissages (petites séries, réactivité face aux problèmes, amélioration continue) ?
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En effet, ces vingt dernières années nous ont appris deux choses qui chacun accepte sans réfléchir à ce qu’elles révèlent :
 
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Une réponse possible est donnée par le récent ouvrage de Susan Berger, Made in Monde. Cette économiste américaine a réalisé, avec une large équipe du MIT et de partenaires internationaux, une enquête de cinq ans sur la mondialisation. Elle y présente l'exemple intéressant de cette entreprise japonaise d'électronique qui a fait le choix de réintégrer sa production délocalisée en Malaisie au Japon. Le motif de ce retour était la diversification des produits et le raccourcissement des cycles. En effet, l’explosion des petites séries de fabrication et la réduction des cycles de produits jusqu’à six mois renforcent la part dans le coût de revient d’un produit des coûts de changement de production et de modèle, et diminuent la part des coûts de main d'œuvre directe. Or leurs opérateurs de l'usine japonaise, s’ils bénéficiaient de salaires bien plus élevés que leurs collègues malais, étaient également bien mieux formés par des années de kaizen à :
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  • si beaucoup d'entreprises essayent de passer au lean, peu y arrivent avec succès ;
  • en revanche, les entreprises qui réussissent grâce à leur passage au lean obtiennent des résultats spectaculaires.
 
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  • produire des produits de qualité excellente dès les débuts de série et en produisant de nombreuses variantes (ce qui, la diversification croissant, finit par compenser leur surcoût salarial) ;
  • réussir les démarrages de production (ce qui, la durée de vie des produits raccourcissant, devient un enjeu crucial).
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De manière plus précise, en observant de nombreuses expériences lean au cas par cas, on parvient à distinguer deux attitudes vis-à-vis de l'amélioration continue :
 
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Cet exemple illustre une nouvelle loi de la compétitivité internationale : le facteur temps devenant de plus en plus important, être capable de modifier sa production plus vite que ses concurrents s’avère fondamental.
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  • la plupart des entreprises, qui tentent d'adapter les techniques du lean à leur culture, chez lesquelles le lean est un programme de changement qui vient après – et sans doute avant – beaucoup d’autres, comme la qualité totale, le reengineering, le Six Sigma...
  • quelques rares entreprises qui s'appuient sur les techniques lean pour questionner fondamentalement leurs modes de fonctionnement et évoluer.
 
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S’agit-il là d’une coïncidence ? N’est-ce qu’un hasard si le lean est particulièrement adapté à cette situation concurrentielle ? C’est en fait un objectif du TPS depuis son origine : l’un des anciens manuels TPS de Toyota l’exprime clairement en indiquant que "l'objectif principal de la formation chez Toyota est de développer la capacité des opérateurs de faire face au changement." Cette affirmation est usuellement analysée comme se référant aux changements organisationnels, comme ceux que nous vivons dans nos entreprises à l'heure actuelle (changement de responsable, d'organisation, rachat, grand chantier informatique, etc.) ; il s’agit en fait plutôt de changements opérationnels - changement de production, de produit ou de technologie. D’une certaine manière, le lean peut même se définir comme l’ensemble des apprentissages nécessaires à maîtriser les changements opérationnels.
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Ce sont ces dernières qui obtiennent des résultats spectaculaires. Les premières n’obtiennent que des résultats marginaux et abandonnent leurs programmes lean après quelques années pour courir après une nouvelle mode managériale.
 
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Certes, le lean n’est pas la seule manière de tenter d’améliorer sa situation dans cette nouvelle donne concurrentielle. Ce n’est d’ailleurs pas la méthode la plus pratiquée. Les tactiques les plus courantes ne reposent pas sur l’apprentissage des compétences nécessaires à la maîtrise des changements, mais sur l’acceptation d’un niveau de risques ou de coûts exceptionnels accru :
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Que nous apprennent ces quelques observations ? Que l'approche lean n'offre pas de "solution" exogène aux problèmes des entreprises. Ce qu’elle apporte, c’est une méthode pour apprendre à mieux gérer dans les circonstances actuelles. Les outils lean permettent de mieux voir et comprendre les problèmes de l’entreprise, mais ce sont les personnels de l’entreprise qui doivent les résoudre ; le lean permet alors de capitaliser sur ces résolutions.
 
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  • réduire les stocks de produits finis, quitte à faire beaucoup de taxis pour livrer les clients à temps ;
  • réduire les stocks de matières premières (en diminuant les stocks de sécurité dans l’ERP), quitte à générer des arrêts de production pour pièces manquantes.
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Un excellent exemple, qui remonte à l'origine même du lean, est fourni par le kanban. Il a été repéré avec justesse par Shigeo Shingo, qui souligne : "certains s'imaginent que Toyota s'est offert un nouvel habit très chic, le système kanban, et s'achètent alors le même pour l'essayer. Ils découvrent vite qu'ils sont bien trop gros pour le porter. Ils doivent éliminer les gaspillages et améliorer le fond de leur système de production avant que des techniques comme le kanban ne puissent les aider."
 
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Pour dire les choses plus directement encore, le lean consiste à apprendre à réduire les stocks sans augmenter le niveau de risque et les coûts exceptionnels. Ne nous y trompons pas : ces apprentissages n’ont rien de miraculeux, ils impliquent que les personnels concernés comprennent et résolvent les problèmes métiers qui se posent de production, en design, en marketing, etc. Les « outils » lean sont des méthodes d’apprentissage éprouvées, pas des tours de magie. Rien de tout cela n'est facile, et il faut une grande détermination pour persévérer dans cette volonté d’apprentissage collectif !
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Un quart de siècle plus tard, on trouve de nombreux "kanbans" plaqués sur des systèmes de production en flux tirés classiques - et dont les opérationnels sont plutôt contents car l'outil permet de gérer au quotidien des mouvements de flux. L'outil sert.
 
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De ce point de vue, mettre en place le flux tiré est un pas essentiel, et il est regrettable de constater que de nombreux efforts lean s’auto-censurent sur ce point. En effet, en tirant, on crée une architecture logistique qui permet en premier lieu de voir immédiatement lenteurs et rigidités. Il devient alors possible d'apprendre à les résoudre les unes après les autres. Comment cela se fait-il ? Prenons quelques exemples :
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Mais qui s'en sert ? Pour en faire quoi ? Le kanban, dans le TPS, est explicitement un outil de kaizen. On utilise les kanbans pour permettre le kaizen, pas le contraire. En effet, le kanban sert à visualiser les problèmes de livraison spécifiques dans les supermarchés pour que les opérationnels :
 
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  • préparation de "faux camions" : il s’agit de stocker les produits finis sous la forme de "faux camions" (marquages au sol préparés en avance de livraison). En observant cette discipline (qui offre par ailleurs l’avantage de sécuriser la livraison aux clients) et en analysant les causes de difficultés à la tenir, l'usine apprend à mieux maîtriser son stock de produits finis et acquiert plus de précision dans les transports et les appels de pièces.
  • lissage du programme de production : il s’agit de tirer régulièrement la production pour la protéger des variations non maîtrisées en provenance du client. Cela nécessite d'apprendre à mieux programmer la demande dans le détail, et conduit à clarifier les besoins réels de production en interne (entre production, logistique et administration des ventes) et en externe (en discutant avec les clients de la logique sous-jacente à leurs programmes d'appels).
  • Shop stock en production : il s’agit de mettre en place au pied de la ligne un supermarché qui doit toujours contenir au moins une caisse de chaque référence courante, et dans lequel la logistique vient se servir. Ce qui apprend à la production à produire par petits lots en fonction des appels clients, et implique des changements de série plus fréquents, donc mieux maitrisés.
  • « petit train » pour les pièces en approvisionnement : il s’agit de limiter le volume des composants sur poste à une heure de production et de les approvisionner régulièrement par "petit train". Pour y parvenir, la logistique doit apprendre à livrer en juste-à-temps : ce qu'il faut, où il faut et quand il faut. Cet apprentissage joue à son tour un rôle essentiel dans la maîtrise des stocks d'en-cours et de matières premières.
  • supermarché de pièces achetées et de matières premières : la "gare" du "petit train" est elle-même un supermarché de pièces achetées. Sa gestion en flux tendu permet d’optimiser les appels de pièces depuis les fournisseurs, c’est-à-dire à stabiliser les appels, à réduire au minimum les livraisons, et à lisser le message envoyé aux fournisseurs.
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  1. visualisent leurs problèmes (quand est-on à marée basse ?) ;
  2. les analysent (s’agit-il de problèmes d'approvisionnements, de stabilité de la machine, de qualité, etc.
  3. apprennent à livrer leurs client interne à coup sûr avec moins de stocks.
 
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Outre cette révélation des lenteurs et rigidités, la mise en place des flux tirés met également en valeur la nécessité de recourir aux autres éléments du système lean. Les installer sans avoir de capacité de réaction rapide aux problèmes (jidoka) conduit à des arrêts de production pour manque de pièces. Et flux tirés et jidoka mis en place sur des opérations non standardisées et des équipements non stabilisés font émerger une foule de problèmes récurrents qui avaient jusqu’alors été considérés comme secondaires et n’avaient jamais vraiment été réglés – et qui prennent soudain une importance capitale.
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Mettre en place un kanban sans rechercher ces trois objectifs revient à faire un contre-sens massif sur l’origine du succès de l’amélioration continue chez Toyota et chez les entreprises qui réussissent en utilisant le lean. Les résultats sont immanquablement décevants.
 
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En ce sens, et comme l’enseigne Toyota depuis fort longtemps, les flux tirés sont bien au cœur de la démarche lean. Mais, là encore, pas pour les raisons que l’on invoque habituellement. Il s’agit moins de réduire les stocks et le lead time que de mettre en place une situation structurellement propice aux apprentissages. Sans flux tirés, chaque amélioration est un confort supplémentaire ; en flux tirés, tout le monde souffre le martyre dès qu’un problème apparaît et tant qu’on ne l’a pas résolu… L’environnement est infiniment plus propice à l'apprentissage pour chaque acteur. C’est pourquoi, dès la démarche lean engagée, il faut lancer les flux tirés le plus vite possible.
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C’est pourquoi les règles complémentaires à la mise en place d’un kanban sont :
 
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(1er septembre 2006)
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  1. effectuer une revue mensuelle du nombre de cartes ;
  2. chercher à minimiser la marge de sécurité, par le kaizen ;
  3. ramasser les cartes kanban au moins une fois par heure ;
  4. lisser le ramassage des pièces ;
  5. définir des cartes spéciales pour les heures de travail exceptionnelles.

Si ces règles ne sont pas mises en place, le kanban est un outil de gestion, mais pas d’amélioration. Il ne devient tel que si quelqu'un s'en sert comme tel ! Un marteau ne sert que si l'artisan sait ce qu'il en fait.

Dans la plupart des sites que nous voyons, la préoccupation des responsables est de faire "tenir" le kanban. Ils devraient bien plutôt se soucier de se servir du kanban tous les jours pour visualiser les problèmes et tous les mois pour réduire les stocks.

Cette analyse du kanban vaut pour tous les outils du lean, du SMED à la mise à plat des stocks en passant par les bacs rouges, les tableaux de marche ou les petits trains. Tant que le responsable d’une zone n'a pas décidé de se servir de l'outil pour améliorer sa performance opérationnelle, et tant qu'il ne s'en sert pas chaque jour dans ce sens, mettre en place les outils du lean ne fait que remplacer un système par un autre, au fond moins robuste, qu'il faut donc faire tenir à la force du poignet et qui finit toujours par être abandonné.

Si l’on ne s’en sert pas pour s’améliorer continûment, le lean est en fait sous-optimal par rapport aux outils de gestion traditionnels. Ce n’est qu’avec l’amélioration continue que l’avantage du lean se révèle. "Passer au lean" n'améliorera pas automatiquement la productivité ou la compétitivité, de la même manière que commencer un entraînement de marathonien ne permet pas de courir 42 km en 2 heures. Mais si vous voulez vous attaquer au record du monde de marathon, il vous faut une sérieuse méthode d'entraînement...

Le lean n’est pas un ensemble de solutions "secrètes" au problème générique de la compétitivité. C’est une méthode d'entraînement quotidien pour apprendre à être plus performant dans le contexte présent de l’entreprise – c’est-à-dire sans investissements nouveaux en équipements et sans personnel supplémentaire : utiliser ses idées, pas son argent.

Rien de plus, mais rien de moins.

(5 décembre 2006)

 
Les anciens éditos

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (36 - 2006-09-01 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Editorial - Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI
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Editorial - Pour apprendre, tirez sur le système
 
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L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le Lean Enterprise Institute lors d'un séminaire sur le web (un "webinar") qui, et c'est une indication de l'importance que les acteurs du lean accordent à ce débat, a accueilli 1700 auditeurs situés aux États-Unis et dans le monde.
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L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :
 
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D'horizons et d'expériences très différentes, les intervenants ont présenté des approches du management lean d'une homogénéité inattendue. Les points essentiels qui se dégagent des présentations et des discussions sont les suivants :
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  1. la pression concurrentielle que subissent aujourd’hui les entreprises du panel les conduit à réduire leurs stocks, à améliorer la qualité de leur production et, bien entendu, à optimiser leurs coûts de main d'œuvre ;
  2. dans l'ensemble, ces entreprises retiennent pour réaliser ces objectifs des solutions reposant sur l’amélioration de leurs systèmes de management et de contrôle, et non sur l’amélioration directe des paramètres opérationnels :
    • elles cherchent à améliorer leurs prévisions (de demande, de production, de stocks, etc.) plutôt qu’à flexibiliser leur production en réduisant les tailles de lot ;
    • elles renforcent leurs systèmes Qualité plutôt qu’elles n'accroissent la réactivité des ateliers face à chaque pièce mauvaise ;
    • elles conduisent des chantiers d’amélioration de la productivité mais ne s’attachent pas à mettre en place des standards de travail.
  3. ce faisant, les entreprises industrielles françaises pensent avoir retenu « ce qui est important » du lean (le triptyque vulgarisé : « zéro défaut, zéro stock, kaizen », mais elles ne pratiquent pas les disciplines qui expliquent le succès durable du Toyota Production System (le triptyque complémentaire : « réaction au premier défaut, flux tendus, standards de travail »).
 
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  • la mise en oeuvre efficace d'un système lean repose sur l'implication des managers et non de fonctionnels spécialisés ;
  • les activités lean doivent être clairement reliées aux enjeux business et aux résultats financiers par des indicateurs de performance ;
  • l'approche lean repose sur le développement des gens autant que sur l'amélioration des processus ;
  • le développement des personnes se fait par des actions d'amélioration sur le terrain ;
  • l'encouragement et la promotion de ceux qui "accrochent" au lean est crucial pour la pérennité de la démarche.
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Pourquoi les industriels ont-ils choisi ce comportement ? Nous avons récemment exploré une piste, qui fait appel à la difficulté à réaliser la transformation complète de regard impliquée par le lean (c’est le sujet du Lean Working Paper « The Thinking Production System »). Cependant, une autre explication peut être apportée : en renforçant leurs systèmes de management et de contrôle, les entreprises recourent à des méthodes qu’elles utilisent déjà et qu’elles maîtrisent ; pour modifier leurs opérations, il leur faudrait – et c’est infiniment plus difficile - apprendre à faire des choses qu'elles ne savent pas faire comme :
 
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Passons-les en revue rapidement.
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  • produire de plus petits lots sans faire s’effondrer la productivité et, pour cela, maîtriser les temps de changement de série ;
  • refuser de produire la moindre pièce défectueuse et, pour cela, apprendre à limiter et à encaisser les arrêts de production impliqués par chaque problème ;
  • améliorer continûment les cellules de production et, pour cela, faire partager le souci de cette amélioration à l’ensemble des personnels de production (opérateurs, maîtrise, cadre) et pas seulement à des fonctionnels spécialisés (méthodes, contrôle de gestion, qualité, etc.).
 
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Les intervenants ont souligné la nécessité de l'implication du management, que l'on traite d'industrie ou de services. Cela passe par une participation volontariste de chaque manager aux activités lean sur le terrain. Cette implication personnelle a le double avantage de leur donner une meilleure compréhension concrète de ce qu'est le lean en pratique (plutôt qu'en théorie) et leur donner un rôle exemplaire vis-à-vis de l'ensemble des collaborateurs, des membres de l'équipe de direction aux opérateurs.
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Dont acte : les industriels français observés par l’enquête partageraient les objectifs du lean mais semblent avoir développé d’autres méthodes pour les atteindre que celles du TPS. En quoi est-ce un problème ? Qu’apporteraient ces trois apprentissages (petites séries, réactivité face aux problèmes, amélioration continue) ?
 
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Beaucoup de managers rechignent à s'investir directement dans les activités lean, par manque de temps, incompréhension du lien des activités lean avec les crises en cours ou les budgets à tenir, ou encore appréhension d’une possible prise de risque à dévoiler leurs incertitudes, leurs erreurs ou leurs faiblesses. Ils ont donc tendance à passer leur temps à combattre héroïquement les feux et à déléguer la responsabilité de mise en place du lean à des consultants internes ou externes. Il s’avère difficile de faire comprendre aux managers que l'amélioration continue des cycles de travail "normaux" est une façon efficace et sûre de satisfaire les clients, tenir son budget et d'avoir moins de feux à éteindre. En effet, l'amélioration continue des activités normales réduit structurellement les coûts récurrents sans obérer l’avenir, alors que les "crises d'austérité" ponctuelles conduisent bien souvent à bloquer pour un temps recrutement, formations ou déplacements. Par ailleurs, l'amélioration continue des processus conduit le manager à développer ses collaborateurs de manière à les rendre plus autonomes en résolution de problèmes, par exemple, ce qui permet progressivement de ne plus faire reposer l'activité de pompier uniquement sur elle ou lui. Comme l'exprime Cinthya K. Swank, vice-présidente de Lincoln Financial Group et auteure de l'article « The Lean Service Machine » : "ne soyez pas un héros !"
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Une réponse possible est donnée par le récent ouvrage de Susan Berger, Made in Monde. Cette économiste américaine a réalisé, avec une large équipe du MIT et de partenaires internationaux, une enquête de cinq ans sur la mondialisation. Elle y présente l'exemple intéressant de cette entreprise japonaise d'électronique qui a fait le choix de réintégrer sa production délocalisée en Malaisie au Japon. Le motif de ce retour était la diversification des produits et le raccourcissement des cycles. En effet, l’explosion des petites séries de fabrication et la réduction des cycles de produits jusqu’à six mois renforcent la part dans le coût de revient d’un produit des coûts de changement de production et de modèle, et diminuent la part des coûts de main d'œuvre directe. Or leurs opérateurs de l'usine japonaise, s’ils bénéficiaient de salaires bien plus élevés que leurs collègues malais, étaient également bien mieux formés par des années de kaizen à :
 
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La mobilisation directe des managers implique de les convaincre que les résultats financiers sont liés aux activités lean. Les intervenants du webinar ont souligné unanimement l'importance d'indicateurs permettant de démontrer ce lien fort entre l'activité sur le terrain et les budgets. Il est possible de construire et de tenir des indicateurs concrets sur la sécurité, la qualité, les coûts et les délais, que l’on soit dans l’industrie ou dans les services - Cindy Swank insiste particulièrement sur l'indicateur « bon dès la première fois » (Right First Time) dans le montage de dossiers financiers.
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  • produire des produits de qualité excellente dès les débuts de série et en produisant de nombreuses variantes (ce qui, la diversification croissant, finit par compenser leur surcoût salarial) ;
  • réussir les démarrages de production (ce qui, la durée de vie des produits raccourcissant, devient un enjeu crucial).
 
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On entend parfois opposer le lean « stratégique » ou « tâche de fond » aux difficultés opérationnelles du moment à livrer le client. A un auditeur qui posait la question en ces termes, Gary Berndt, responsable de production d'Andersen Corporation (leader américain de la fabrication de fenêtres) et ancien de Delphi et de GM (projet Saturn), répond clairement que le lean commence par la satisfaction des clients, et toute action qui se prétend lean doit se traduire par une amélioration rapide de l'indicateur de livraisons bonnes et à l'heure. Freddy Ballé a également insisté sur l'indicateur Sécurité qui, bien que sans lien apparent direct avec le budget, est essentiel pour établir une relation entre management et opérateurs fondée sur le respect et la confiance. Il est en effet difficile de demander des efforts d'implication aux gens de terrain si le management ne se préoccupe pas de leurs conditions de travail.
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Cet exemple illustre une nouvelle loi de la compétitivité internationale : le facteur temps devenant de plus en plus important, être capable de modifier sa production plus vite que ses concurrents s’avère fondamental.
 
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Trop souvent, les indicateurs utilisés pour mesurer les progrès d’une transformation lean concernent le nombre de processus touchés. Or, selon les participants du webinar, l'approche lean repose avant tout sur le développement des personnes. Aussi, pour évaluer le succès de votre programme lean, la question "Combien de personnes avons-nous développées ?" s’avère plus pertinente que celle "combien de processus avons-nous touchés ?" Bien entendu, les deux questions sont liées car, d’un point de vue lean, développer des personnes passe par leur faire résoudre des problèmes concrets en appliquant les principes lean, de manière ce qu'ils découvrent des solutions pour fiabiliser leurs activités de tous les jours. Michael Ballé précise que le mode d'apprentissage préférenciel du lean est l'expérimentation rapide. Cela consiste à tester rapidement des idées multiples, en observant très rigoureusement les effets de chaque nouvelle tentative. En menant des expériences quotidiennement, les collaborateurs deviennent des experts de leurs propres activités, et en décuplent la performance. Comme le disent les sensei, il faut « produire des gens avant de produire des pièces. »
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S’agit-il là d’une coïncidence ? N’est-ce qu’un hasard si le lean est particulièrement adapté à cette situation concurrentielle ? C’est en fait un objectif du TPS depuis son origine : l’un des anciens manuels TPS de Toyota l’exprime clairement en indiquant que "l'objectif principal de la formation chez Toyota est de développer la capacité des opérateurs de faire face au changement." Cette affirmation est usuellement analysée comme se référant aux changements organisationnels, comme ceux que nous vivons dans nos entreprises à l'heure actuelle (changement de responsable, d'organisation, rachat, grand chantier informatique, etc.) ; il s’agit en fait plutôt de changements opérationnels - changement de production, de produit ou de technologie. D’une certaine manière, le lean peut même se définir comme l’ensemble des apprentissages nécessaires à maîtriser les changements opérationnels.
 
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Pour Freddy Ballé, le management lean consiste à challenger incessamment les opérationnels et à les soutenir dans leurs actions d'amélioration des processus. Le challenge constant est essentiel car, généralement, quand on améliore un processus, des problèmes cachés jusque là par la désorganisation ambiante apparaissent et nécessitent d'être réglés à leur tour :
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Certes, le lean n’est pas la seule manière de tenter d’améliorer sa situation dans cette nouvelle donne concurrentielle. Ce n’est d’ailleurs pas la méthode la plus pratiquée. Les tactiques les plus courantes ne reposent pas sur l’apprentissage des compétences nécessaires à la maîtrise des changements, mais sur l’acceptation d’un niveau de risques ou de coûts exceptionnels accru :
 
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  • si l'on tente de renvoyer tous les stocks à l'endroit de leur production, on se rend vite compte de l’existence de problèmes de surproduction, de programmation et de manque de flexibilité.
  • le passage aux flux tirés fait apparaître de nouveaux problèmes, concernant notamment la disponibilité des équipements, la taille des conteneurs, la nécessité de résoudre rapidement les problèmes, etc.
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  • réduire les stocks de produits finis, quitte à faire beaucoup de taxis pour livrer les clients à temps ;
  • réduire les stocks de matières premières (en diminuant les stocks de sécurité dans l’ERP), quitte à générer des arrêts de production pour pièces manquantes.
 
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A quoi voit-on qu’un collaborateur est entré dans la démarche lean ? Pas par sa connaissance théorique du lean, ni par les présentations multimédias qu’il sait réaliser sur la théorie des contraintes. La perspective lean consiste bien plus en une réaction émotionnelle face à des problèmes. Quand quelqu'un est entré dans la démarche, il ou elle ne peut plus tomber sur des gaspillages, des surcharges ergonomiques pour les opérateurs ou une programmation stop-and-go sans vouloir immédiatement agir. Agir dans le cadre lean, c’est-à-dire non résoudre le problème pour les gens qui en souffrent, mais leur faire comprendre le problème et encourager leurs suggestions. Comme le souligne Gary Berndt, il est crucial que les personnes qui travaillent sur les processus expérimentent la possibilité de les transformer ; pour cela, le management doit forger un environnement où il est acceptable de se tromper, si l'on en a appris quelque chose.
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Pour dire les choses plus directement encore, le lean consiste à apprendre à réduire les stocks sans augmenter le niveau de risque et les coûts exceptionnels. Ne nous y trompons pas : ces apprentissages n’ont rien de miraculeux, ils impliquent que les personnels concernés comprennent et résolvent les problèmes métiers qui se posent de production, en design, en marketing, etc. Les « outils » lean sont des méthodes d’apprentissage éprouvées, pas des tours de magie. Rien de tout cela n'est facile, et il faut une grande détermination pour persévérer dans cette volonté d’apprentissage collectif !
 
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Le panel est revenu pour finir sur la question de la conduite du changement : comment convaincre les personnes de l'organisation, et particulièrement la hiérarchie, de se mettre au lean ? Une première réponse est que le TPS n'a pas été élaboré par Toyota pour lui-même, mais pour produire de meilleures automobiles avec moins de gaspillages. Le véritable critère de succès de votre démarche lean n'est pas que vos employés sachent "parler lean ", mais qu'un de vos clients apprécie tellement votre travail qu'il vous passe des commandes supplémentaires.
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De ce point de vue, mettre en place le flux tiré est un pas essentiel, et il est regrettable de constater que de nombreux efforts lean s’auto-censurent sur ce point. En effet, en tirant, on crée une architecture logistique qui permet en premier lieu de voir immédiatement lenteurs et rigidités. Il devient alors possible d'apprendre à les résoudre les unes après les autres. Comment cela se fait-il ? Prenons quelques exemples :
 
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Pour cela, il faut "savoir ce qu'on veut", pour reprendre une expression du management de l'usine Toyota d'Onnaing. Savoir ce qu'on veut, c’est notamment savoir promouvoir les collaborateurs qui réussissent à améliorer leur taux de service client et leur « qualité dès la première fois », et à réduire leurs coûts dans des environnements de travail sans risques. Inversement, il faut également savoir reconnaître les qualités de ceux qui refusent de se mettre au lean (ils peuvent être bons vendeurs, ou techniciens géniaux) et les mettre dans des positions organisationnelles qui ne handicaperont pas le progrès de la ligne hiérarchique en termes de QCDS – tout en espérant qu'on finira par les convaincre.
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  • préparation de "faux camions" : il s’agit de stocker les produits finis sous la forme de "faux camions" (marquages au sol préparés en avance de livraison). En observant cette discipline (qui offre par ailleurs l’avantage de sécuriser la livraison aux clients) et en analysant les causes de difficultés à la tenir, l'usine apprend à mieux maîtriser son stock de produits finis et acquiert plus de précision dans les transports et les appels de pièces.
  • lissage du programme de production : il s’agit de tirer régulièrement la production pour la protéger des variations non maîtrisées en provenance du client. Cela nécessite d'apprendre à mieux programmer la demande dans le détail, et conduit à clarifier les besoins réels de production en interne (entre production, logistique et administration des ventes) et en externe (en discutant avec les clients de la logique sous-jacente à leurs programmes d'appels).
  • Shop stock en production : il s’agit de mettre en place au pied de la ligne un supermarché qui doit toujours contenir au moins une caisse de chaque référence courante, et dans lequel la logistique vient se servir. Ce qui apprend à la production à produire par petits lots en fonction des appels clients, et implique des changements de série plus fréquents, donc mieux maitrisés.
  • « petit train » pour les pièces en approvisionnement : il s’agit de limiter le volume des composants sur poste à une heure de production et de les approvisionner régulièrement par "petit train". Pour y parvenir, la logistique doit apprendre à livrer en juste-à-temps : ce qu'il faut, où il faut et quand il faut. Cet apprentissage joue à son tour un rôle essentiel dans la maîtrise des stocks d'en-cours et de matières premières.
  • supermarché de pièces achetées et de matières premières : la "gare" du "petit train" est elle-même un supermarché de pièces achetées. Sa gestion en flux tendu permet d’optimiser les appels de pièces depuis les fournisseurs, c’est-à-dire à stabiliser les appels, à réduire au minimum les livraisons, et à lisser le message envoyé aux fournisseurs.
 
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De ce point de vue, les entreprises elles-mêmes sont souvent leur pire ennemi car le management a tellement de choses à faire qu'il a bien du mal à "savoir ce qu'il veut" et à se concentrer jour après jour sur l'amélioration des cycles de travail normaux : une nouvelle crise ou une nouvelle idée brillante surgissent bien vite, et les ressources compétentes (et rares, comme le souligne Gary Berndt) sont redéployées. Pour le management, le "problème lean " est réglé. Les résultats de Toyota et des autres entreprises qui pratiquent le lean avec succès ne se sont pas construits en six mois, mais dans une continuité sans faille pendant des dizaines d'années d’un management par le challenge et par la résolution de problèmes visant à ce que chaque client compte, chaque pièce compte et chaque opérateur soit porteur de suggestions.
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Outre cette révélation des lenteurs et rigidités, la mise en place des flux tirés met également en valeur la nécessité de recourir aux autres éléments du système lean. Les installer sans avoir de capacité de réaction rapide aux problèmes (jidoka) conduit à des arrêts de production pour manque de pièces. Et flux tirés et jidoka mis en place sur des opérations non standardisées et des équipements non stabilisés font émerger une foule de problèmes récurrents qui avaient jusqu’alors été considérés comme secondaires et n’avaient jamais vraiment été réglés – et qui prennent soudain une importance capitale.
 
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Pour réussir le lean, l'implication du management doit non seulement être profonde, sur le terrain et tous les jours, mais également durable, pendant des années et dans la continuité. Vraiment, il faut "savoir ce qu'on veut !"
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En ce sens, et comme l’enseigne Toyota depuis fort longtemps, les flux tirés sont bien au cœur de la démarche lean. Mais, là encore, pas pour les raisons que l’on invoque habituellement. Il s’agit moins de réduire les stocks et le lead time que de mettre en place une situation structurellement propice aux apprentissages. Sans flux tirés, chaque amélioration est un confort supplémentaire ; en flux tirés, tout le monde souffre le martyre dès qu’un problème apparaît et tant qu’on ne l’a pas résolu… L’environnement est infiniment plus propice à l'apprentissage pour chaque acteur. C’est pourquoi, dès la démarche lean engagée, il faut lancer les flux tirés le plus vite possible.
 
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(9 juin 2006)
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(1er septembre 2006)
 
Les anciens éditos

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (35 - 2006-09-01 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Les anciens éditos
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  Beaucoup de managers rechignent à s'investir directement dans les activités lean, par manque de temps, incompréhension du lien des activités lean avec les crises en cours ou les budgets à tenir, ou encore appréhension d’une possible prise de risque à dévoiler leurs incertitudes, leurs erreurs ou leurs faiblesses. Ils ont donc tendance à passer leur temps à combattre héroïquement les feux et à déléguer la responsabilité de mise en place du lean à des consultants internes ou externes. Il s’avère difficile de faire comprendre aux managers que l'amélioration continue des cycles de travail "normaux" est une façon efficace et sûre de satisfaire les clients, tenir son budget et d'avoir moins de feux à éteindre. En effet, l'amélioration continue des activités normales réduit structurellement les coûts récurrents sans obérer l’avenir, alors que les "crises d'austérité" ponctuelles conduisent bien souvent à bloquer pour un temps recrutement, formations ou déplacements. Par ailleurs, l'amélioration continue des processus conduit le manager à développer ses collaborateurs de manière à les rendre plus autonomes en résolution de problèmes, par exemple, ce qui permet progressivement de ne plus faire reposer l'activité de pompier uniquement sur elle ou lui. Comme l'exprime Cinthya K. Swank, vice-présidente de Lincoln Financial Group et auteure de l'article « The Lean Service Machine » : "ne soyez pas un héros !"
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La mobilisation directe des managers implique de les convaincre que les résultats financiers sont liés aux activités lean. Les intervenants du webinar ont souligné unanimement l'importance d'indicateurs permettant de démontrer ce lien fort entre l'activité sur le terrain et les budgets. Il est possible de construire et de tenir des indicateurs concrets sur la sécurité, la qualité, les coûts et les délais, que l’on soit dans l’industrie ou dans les services - Cindy Swank insiste particulièrement sur l'indicateur « bon dès la première fois » (« Right First Time » dans le montage de dossiers financiers.
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La mobilisation directe des managers implique de les convaincre que les résultats financiers sont liés aux activités lean. Les intervenants du webinar ont souligné unanimement l'importance d'indicateurs permettant de démontrer ce lien fort entre l'activité sur le terrain et les budgets. Il est possible de construire et de tenir des indicateurs concrets sur la sécurité, la qualité, les coûts et les délais, que l’on soit dans l’industrie ou dans les services - Cindy Swank insiste particulièrement sur l'indicateur « bon dès la première fois » (Right First Time) dans le montage de dossiers financiers.
  On entend parfois opposer le lean « stratégique » ou « tâche de fond » aux difficultés opérationnelles du moment à livrer le client. A un auditeur qui posait la question en ces termes, Gary Berndt, responsable de production d'Andersen Corporation (leader américain de la fabrication de fenêtres) et ancien de Delphi et de GM (projet Saturn), répond clairement que le lean commence par la satisfaction des clients, et toute action qui se prétend lean doit se traduire par une amélioration rapide de l'indicateur de livraisons bonnes et à l'heure. Freddy Ballé a également insisté sur l'indicateur Sécurité qui, bien que sans lien apparent direct avec le budget, est essentiel pour établir une relation entre management et opérateurs fondée sur le respect et la confiance. Il est en effet difficile de demander des efforts d'implication aux gens de terrain si le management ne se préoccupe pas de leurs conditions de travail.

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (32 - 2006-06-09 - Main.GodefroyBeauvallet)
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  Les intervenants ont souligné la nécessité de l'implication du management, que l'on traite d'industrie ou de services. Cela passe par une participation volontariste de chaque manager aux activités lean sur le terrain. Cette implication personnelle a le double avantage de leur donner une meilleure compréhension concrète de ce qu'est le lean en pratique (plutôt qu'en théorie) et leur donner un rôle exemplaire vis-à-vis de l'ensemble des collaborateurs, des membres de l'équipe de direction aux opérateurs.
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Beaucoup de managers rechignent à s'investir directement dans les activités lean, par manque de temps, incompréhension du lien entre les activités lean et crises en cours ou les budgets à tenir, ou encore appréhension d’une possible prise de risque à dévoiler leurs incertitudes, leurs erreurs ou leurs faiblesses. Ils ont donc tendance à passer leur temps combattre héroïquement les feux et à déléguer la responsabilité de mise en place du lean à des consultants internes ou externes. Il s’avère difficile de faire comprendre aux managers que l'amélioration continue des cycles de travail "normaux" est une façon efficace et sûre de satisfaire les clients, tenir son budget et d'avoir moins de feux à éteindre. En effet, l'amélioration continue des activités normales réduit structurellement les coûts récurrents sans obérer l’avenir, alors que les "crises d'austérité" ponctuelles conduisent bien souvent à bloquer pour un temps recrutement, formations ou déplacements. Par ailleurs, l'amélioration continue des processus conduit le manager à développer ses collaborateurs de manière à les rendre plus autonomes en résolution de problèmes, par exemple, ce qui permet progressivement de ne plus faire reposer l'activité de pompier uniquement sur elle ou lui. Comme l'exprime Cinthya K. Swank, vice-présidente de Lincoln Financial Group et auteure de l'article « The Lean Service Machine » : "ne soyez pas un héros !"
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Beaucoup de managers rechignent à s'investir directement dans les activités lean, par manque de temps, incompréhension du lien des activités lean avec les crises en cours ou les budgets à tenir, ou encore appréhension d’une possible prise de risque à dévoiler leurs incertitudes, leurs erreurs ou leurs faiblesses. Ils ont donc tendance à passer leur temps à combattre héroïquement les feux et à déléguer la responsabilité de mise en place du lean à des consultants internes ou externes. Il s’avère difficile de faire comprendre aux managers que l'amélioration continue des cycles de travail "normaux" est une façon efficace et sûre de satisfaire les clients, tenir son budget et d'avoir moins de feux à éteindre. En effet, l'amélioration continue des activités normales réduit structurellement les coûts récurrents sans obérer l’avenir, alors que les "crises d'austérité" ponctuelles conduisent bien souvent à bloquer pour un temps recrutement, formations ou déplacements. Par ailleurs, l'amélioration continue des processus conduit le manager à développer ses collaborateurs de manière à les rendre plus autonomes en résolution de problèmes, par exemple, ce qui permet progressivement de ne plus faire reposer l'activité de pompier uniquement sur elle ou lui. Comme l'exprime Cinthya K. Swank, vice-présidente de Lincoln Financial Group et auteure de l'article « The Lean Service Machine » : "ne soyez pas un héros !"
  La mobilisation directe des managers implique de les convaincre que les résultats financiers sont liés aux activités lean. Les intervenants du webinar ont souligné unanimement l'importance d'indicateurs permettant de démontrer ce lien fort entre l'activité sur le terrain et les budgets. Il est possible de construire et de tenir des indicateurs concrets sur la sécurité, la qualité, les coûts et les délais, que l’on soit dans l’industrie ou dans les services - Cindy Swank insiste particulièrement sur l'indicateur « bon dès la première fois » (« Right First Time » dans le montage de dossiers financiers.

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (31 - 2006-06-09 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Editorial - Premières pistes pour appliquer le Lean au développement
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Editorial - Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI
 
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Appliqués avec détermination, les principes du lean ont en production un impact qui n'est plus à démontrer. L’exemple de Tokheim est particulièrement impressionnant : en appliquant rigoureusement la notion de Takt Time, l'usine de Grentheville a réduit son temps de traversée (lead time) de 9 jours à 3,5, amélioré son taux de service de 85% à 98% et réduit ses stocks de 600 000 à 240 000 euros. Ce succès a justifié tant leur intervention au séminaire « Lean en France IV » en octobre dernier que l’article très positif que leur a consacré le magazine L’Usine Nouvelle en février.
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L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le Lean Enterprise Institute lors d'un séminaire sur le web (un "webinar") qui, et c'est une indication de l'importance que les acteurs du lean accordent à ce débat, a accueilli 1700 auditeurs situés aux États-Unis et dans le monde.
 
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Toutefois, près des deux tiers des coûts d'un produit industriel sont fixés lors de la conception, et les gains que l’on peut obtenir en appliquant le lean en production sont limités par le processus de conception : un produit mal conçu restera plus cher à produire qu’un produit bien conçu, même après des années de kaizen ; et les améliorations proposées par la production grâce au lean ont toutes chances de rester lettre morte si le processus de développement est incapable de les intégrer. C’est pourquoi les véritables enjeux pour devenir ou rester compétitif sur les marchés globaux résident dans l'application des méthodes lean aux processus de développement.
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D'horizons et d'expériences très différentes, les intervenants ont présenté des approches du management lean d'une homogénéité inattendue. Les points essentiels qui se dégagent des présentations et des discussions sont les suivants :
 
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Comme en production, les résultats de Toyota, l'entreprise référence en lean, sont spectaculaires dans le domaine du développement – et pourtant mal compris. Le Projet Lean Entreprise s'intéresse à ces questions depuis sa fondation, ce qui a permis d’obtenir plusieurs premiers acquis :
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  • la mise en oeuvre efficace d'un système lean repose sur l'implication des managers et non de fonctionnels spécialisés ;
  • les activités lean doivent être clairement reliées aux enjeux business et aux résultats financiers par des indicateurs de performance ;
  • l'approche lean repose sur le développement des gens autant que sur l'amélioration des processus ;
  • le développement des personnes se fait par des actions d'amélioration sur le terrain ;
  • l'encouragement et la promotion de ceux qui "accrochent" au lean est crucial pour la pérennité de la démarche.
 
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  • « Lean Development » est un article sur ce sujet publié en 2005 par la Business Strategy Review, la revue de la London Business School ;
  • des membres du projet ont également collaboré avec l'un des pionniers du lean dans le développement, Durward K. Sobek II, pour écrire le Lean Working Paper n°5 publié en exclusivité sur notre site le mois dernier (et qui a également eu les honneurs de l'Usine Nouvelle) : "The Thinking Production System" ;
  • nous avons également eu de nombreux échanges avec les experts du développement lean James Morgan et Jeff Liker au sujet de leur ouvrage à paraître sur le sujet : Toyota's Product Development System ;
  • nous avons également des contacts avec les tenants de l’approche « agile » dans le développement informatiques et, notamment, avec Mary Poppendieck dont le livre Lean Software Development est une des principales contributions du lean sur le sujet.
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Passons-les en revue rapidement.
 
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Dans le cadre de ces recherches, le Projet Lean Entreprise a organisé le 17 février 2006 une première rencontre sur les expériences françaises d'application du lean aux processus de développement. Les présentations ont permis de mettre en exergue quatre pièces du puzzle :
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Les intervenants ont souligné la nécessité de l'implication du management, que l'on traite d'industrie ou de services. Cela passe par une participation volontariste de chaque manager aux activités lean sur le terrain. Cette implication personnelle a le double avantage de leur donner une meilleure compréhension concrète de ce qu'est le lean en pratique (plutôt qu'en théorie) et leur donner un rôle exemplaire vis-à-vis de l'ensemble des collaborateurs, des membres de l'équipe de direction aux opérateurs.
 
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  • standardiser le travail en développement : qu'il s'agisse du processus de développement lui-même, des "check-lists" à appliquer à chaque étape de développement, des remontées d'information depuis la production, de la description des interfaces ou de l'adéquation des différents outils lean avec les objectifs que l'on cherche à atteindre en termes de performance, la standardisation du travail revient systématiquement comme une pièce cruciale du lean development. Une des entreprises présente lors du séminaire du 17 s'efforce ainsi de créer un processus standardisé dans les phases amont du développement, afin d'éviter de faire des choix définitifs en matière d'ingénierie avant d'avoir entièrement compris les spécifications ;
  • généraliser les boucles de rétro-action : une autre entreprise participante a systématisé les retours d'expérience (hansei) à trois niveaux dans les projets (au quotidien dans l'équipe, lors des Gate Reviews et mensuellement sur les modifications tardives) ; à chaque niveau, il s'agit d'analyser les causes profondes et de mettre en place des boucles PDCA pour les éliminer. La cause principale de problèmes identifiée est le mauvais respect des règles de design, l'action à mettre en oeuvre la formation des jeunes ingénieurs.
  • focaliser l'attention sur la performance : par la définition d'indicateurs alignés du top management aux ingénieurs de développement (hoshin kanri), une troisième entreprise témoignant le 17 a pu focaliser l'attention de tous sur la performance. Les "bons" indicateurs dans cette optique sont ceux qui ont un pouvoir explicatif/prédictif. Cet alignement par les indicateurs facilite la mise en place des "groupes autonomes de prestation". Grâce à ces deux méthodes (indicateurs, GAP), cette entreprise a pu améliorer, par exemple, la performance de ses unités de test. De même, en traçant par de simples « feuilles de temps » le temps passé par leurs ingénieurs, une autre entreprise participante a pu augmenter le temps passé par ces derniers à faire du travail de développement - qui est passé de 40% à 60% de leur temps.
  • anticiper les problèmes de production dès le développement : c'est un rôle crucial du Manufacturing Engineering. Chez une autre entreprise participante, c'est un ingénieur qui a effectué six passages de kaizen sur un même ligne de production (avec un grand succès dans des circonstances difficiles) qui porte à présent la voix de la production dans le processus de développement du produit "remplaçant". De même, une dernière entreprise s'appuie sur son travail de mise en place du lean en production pour définir une séquence "standard" d'assemblage permettant de guider le développement de produit.
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Beaucoup de managers rechignent à s'investir directement dans les activités lean, par manque de temps, incompréhension du lien entre les activités lean et crises en cours ou les budgets à tenir, ou encore appréhension d’une possible prise de risque à dévoiler leurs incertitudes, leurs erreurs ou leurs faiblesses. Ils ont donc tendance à passer leur temps combattre héroïquement les feux et à déléguer la responsabilité de mise en place du lean à des consultants internes ou externes. Il s’avère difficile de faire comprendre aux managers que l'amélioration continue des cycles de travail "normaux" est une façon efficace et sûre de satisfaire les clients, tenir son budget et d'avoir moins de feux à éteindre. En effet, l'amélioration continue des activités normales réduit structurellement les coûts récurrents sans obérer l’avenir, alors que les "crises d'austérité" ponctuelles conduisent bien souvent à bloquer pour un temps recrutement, formations ou déplacements. Par ailleurs, l'amélioration continue des processus conduit le manager à développer ses collaborateurs de manière à les rendre plus autonomes en résolution de problèmes, par exemple, ce qui permet progressivement de ne plus faire reposer l'activité de pompier uniquement sur elle ou lui. Comme l'exprime Cinthya K. Swank, vice-présidente de Lincoln Financial Group et auteure de l'article « The Lean Service Machine » : "ne soyez pas un héros !"
 
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Certes, ces expériences et ces premières recommandations ne sont que l’embryon d’une réflexion sur le lean dans le développement. Elles rejoignent les recommandations de James Morgan, qui observe les tentatives américaines en la matière. Pour lui, les deux clefs semblent être :
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La mobilisation directe des managers implique de les convaincre que les résultats financiers sont liés aux activités lean. Les intervenants du webinar ont souligné unanimement l'importance d'indicateurs permettant de démontrer ce lien fort entre l'activité sur le terrain et les budgets. Il est possible de construire et de tenir des indicateurs concrets sur la sécurité, la qualité, les coûts et les délais, que l’on soit dans l’industrie ou dans les services - Cindy Swank insiste particulièrement sur l'indicateur « bon dès la première fois » (« Right First Time » dans le montage de dossiers financiers.
 
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  • l'apprentissage continu par les équipes en charge du développement, ce qui implique une organisation fonctionnelle pour développer des spécialistes techniques ;
  • une coordination transversale par des "poids lourds" (Chief Engineer et Simultaneous Engineers) permettant de combattre efficacement les effets sclérosants de cette organisation fonctionnelle.
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On entend parfois opposer le lean « stratégique » ou « tâche de fond » aux difficultés opérationnelles du moment à livrer le client. A un auditeur qui posait la question en ces termes, Gary Berndt, responsable de production d'Andersen Corporation (leader américain de la fabrication de fenêtres) et ancien de Delphi et de GM (projet Saturn), répond clairement que le lean commence par la satisfaction des clients, et toute action qui se prétend lean doit se traduire par une amélioration rapide de l'indicateur de livraisons bonnes et à l'heure. Freddy Ballé a également insisté sur l'indicateur Sécurité qui, bien que sans lien apparent direct avec le budget, est essentiel pour établir une relation entre management et opérateurs fondée sur le respect et la confiance. Il est en effet difficile de demander des efforts d'implication aux gens de terrain si le management ne se préoccupe pas de leurs conditions de travail.
 
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Le développement est un continent largement inexploré par les exégètes du lean et la connaissance des principes de base du lean dans le développement est encore très peu développée. C’est pourquoi, comme le fait encore remarquer James Morgan, il est essentiel de multiplier les tentatives et les approches pour clarifier ce qu’est le « lean development ». Nous serions très heureux que vous nous fassiez partager les vôtres !
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Trop souvent, les indicateurs utilisés pour mesurer les progrès d’une transformation lean concernent le nombre de processus touchés. Or, selon les participants du webinar, l'approche lean repose avant tout sur le développement des personnes. Aussi, pour évaluer le succès de votre programme lean, la question "Combien de personnes avons-nous développées ?" s’avère plus pertinente que celle "combien de processus avons-nous touchés ?" Bien entendu, les deux questions sont liées car, d’un point de vue lean, développer des personnes passe par leur faire résoudre des problèmes concrets en appliquant les principes lean, de manière ce qu'ils découvrent des solutions pour fiabiliser leurs activités de tous les jours. Michael Ballé précise que le mode d'apprentissage préférenciel du lean est l'expérimentation rapide. Cela consiste à tester rapidement des idées multiples, en observant très rigoureusement les effets de chaque nouvelle tentative. En menant des expériences quotidiennement, les collaborateurs deviennent des experts de leurs propres activités, et en décuplent la performance. Comme le disent les sensei, il faut « produire des gens avant de produire des pièces. »
 
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(7 mars 2006)
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Pour Freddy Ballé, le management lean consiste à challenger incessamment les opérationnels et à les soutenir dans leurs actions d'amélioration des processus. Le challenge constant est essentiel car, généralement, quand on améliore un processus, des problèmes cachés jusque là par la désorganisation ambiante apparaissent et nécessitent d'être réglés à leur tour :

  • si l'on tente de renvoyer tous les stocks à l'endroit de leur production, on se rend vite compte de l’existence de problèmes de surproduction, de programmation et de manque de flexibilité.
  • le passage aux flux tirés fait apparaître de nouveaux problèmes, concernant notamment la disponibilité des équipements, la taille des conteneurs, la nécessité de résoudre rapidement les problèmes, etc.

A quoi voit-on qu’un collaborateur est entré dans la démarche lean ? Pas par sa connaissance théorique du lean, ni par les présentations multimédias qu’il sait réaliser sur la théorie des contraintes. La perspective lean consiste bien plus en une réaction émotionnelle face à des problèmes. Quand quelqu'un est entré dans la démarche, il ou elle ne peut plus tomber sur des gaspillages, des surcharges ergonomiques pour les opérateurs ou une programmation stop-and-go sans vouloir immédiatement agir. Agir dans le cadre lean, c’est-à-dire non résoudre le problème pour les gens qui en souffrent, mais leur faire comprendre le problème et encourager leurs suggestions. Comme le souligne Gary Berndt, il est crucial que les personnes qui travaillent sur les processus expérimentent la possibilité de les transformer ; pour cela, le management doit forger un environnement où il est acceptable de se tromper, si l'on en a appris quelque chose.

Le panel est revenu pour finir sur la question de la conduite du changement : comment convaincre les personnes de l'organisation, et particulièrement la hiérarchie, de se mettre au lean ? Une première réponse est que le TPS n'a pas été élaboré par Toyota pour lui-même, mais pour produire de meilleures automobiles avec moins de gaspillages. Le véritable critère de succès de votre démarche lean n'est pas que vos employés sachent "parler lean ", mais qu'un de vos clients apprécie tellement votre travail qu'il vous passe des commandes supplémentaires.

Pour cela, il faut "savoir ce qu'on veut", pour reprendre une expression du management de l'usine Toyota d'Onnaing. Savoir ce qu'on veut, c’est notamment savoir promouvoir les collaborateurs qui réussissent à améliorer leur taux de service client et leur « qualité dès la première fois », et à réduire leurs coûts dans des environnements de travail sans risques. Inversement, il faut également savoir reconnaître les qualités de ceux qui refusent de se mettre au lean (ils peuvent être bons vendeurs, ou techniciens géniaux) et les mettre dans des positions organisationnelles qui ne handicaperont pas le progrès de la ligne hiérarchique en termes de QCDS – tout en espérant qu'on finira par les convaincre.

De ce point de vue, les entreprises elles-mêmes sont souvent leur pire ennemi car le management a tellement de choses à faire qu'il a bien du mal à "savoir ce qu'il veut" et à se concentrer jour après jour sur l'amélioration des cycles de travail normaux : une nouvelle crise ou une nouvelle idée brillante surgissent bien vite, et les ressources compétentes (et rares, comme le souligne Gary Berndt) sont redéployées. Pour le management, le "problème lean " est réglé. Les résultats de Toyota et des autres entreprises qui pratiquent le lean avec succès ne se sont pas construits en six mois, mais dans une continuité sans faille pendant des dizaines d'années d’un management par le challenge et par la résolution de problèmes visant à ce que chaque client compte, chaque pièce compte et chaque opérateur soit porteur de suggestions.

Pour réussir le lean, l'implication du management doit non seulement être profonde, sur le terrain et tous les jours, mais également durable, pendant des années et dans la continuité. Vraiment, il faut "savoir ce qu'on veut !"

(9 juin 2006)

 
Les anciens éditos

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (30 - 2006-06-09 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Les anciens éditos
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (29 - 2006-06-09 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Les anciens éditos
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 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (28 - 2006-04-03 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 Comme en production, les résultats de Toyota, l'entreprise référence en lean, sont spectaculaires dans le domaine du développement – et pourtant mal compris. Le Projet Lean Entreprise s'intéresse à ces questions depuis sa fondation, ce qui a permis d’obtenir plusieurs premiers acquis :

  • « Lean Development » est un article sur ce sujet publié en 2005 par la Business Strategy Review, la revue de la London Business School ;
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  • des membres du projet ont également collaboré avec l'un des pionniers du lean dans le développement, Durward K. Sobek II, pour écrire le Lean Working Paper n°5 publié en exclusivité sur notre site le mois dernier : "The Thinking Production System" ;
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  • des membres du projet ont également collaboré avec l'un des pionniers du lean dans le développement, Durward K. Sobek II, pour écrire le Lean Working Paper n°5 publié en exclusivité sur notre site le mois dernier (et qui a également eu les honneurs de l'Usine Nouvelle) : "The Thinking Production System" ;
 
  • nous avons également eu de nombreux échanges avec les experts du développement lean James Morgan et Jeff Liker au sujet de leur ouvrage à paraître sur le sujet : Toyota's Product Development System ;
  • nous avons également des contacts avec les tenants de l’approche « agile » dans le développement informatiques et, notamment, avec Mary Poppendieck dont le livre Lean Software Development est une des principales contributions du lean sur le sujet.

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (27 - 2006-03-20 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Editorial - Premières pistes pour appliquer le Lean au développement
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Appliqués avec détermination, les principes du lean ont en production un impact qui n'est plus à démontrer. L’exemple de Tokheim est particulièrement impressionnant : en appliquant rigoureusement la notion de Takt Time, l'usine de Grentheville a réduit son temps de traversée (lead time) de 9 jours à 3,5, amélioré son taux de service de 85% à 98% et réduit ses stocks de 600 000 à 240 000 euros. Ce succès a justifié tant leur intervention au séminaire « Lean en France IV » en octobre dernier que l’article très positif que leur a consacré le magazine L’Usine Nouvelle en février.
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Appliqués avec détermination, les principes du lean ont en production un impact qui n'est plus à démontrer. L’exemple de Tokheim est particulièrement impressionnant : en appliquant rigoureusement la notion de Takt Time, l'usine de Grentheville a réduit son temps de traversée (lead time) de 9 jours à 3,5, amélioré son taux de service de 85% à 98% et réduit ses stocks de 600 000 à 240 000 euros. Ce succès a justifié tant leur intervention au séminaire « Lean en France IV » en octobre dernier que l’article très positif que leur a consacré le magazine L’Usine Nouvelle en février.
  Toutefois, près des deux tiers des coûts d'un produit industriel sont fixés lors de la conception, et les gains que l’on peut obtenir en appliquant le lean en production sont limités par le processus de conception : un produit mal conçu restera plus cher à produire qu’un produit bien conçu, même après des années de kaizen ; et les améliorations proposées par la production grâce au lean ont toutes chances de rester lettre morte si le processus de développement est incapable de les intégrer. C’est pourquoi les véritables enjeux pour devenir ou rester compétitif sur les marchés globaux résident dans l'application des méthodes lean aux processus de développement.

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (26 - 2006-03-09 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Editorial - Premières pistes pour appliquer le Lean au développement
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Appliqués avec détermination, l'impact des principes du lean en production n'est plus à démontrer. L’exemple de Tokheim est particulièrement impressionnant : en appliquant rigoureusement la notion de Takt Time, l'usine de Grentheville a réduit son temps de traversée (lead time) de 9 jours à 3,5, amélioré son taux de service de 85% à 98% et réduit ses stocks de 600 000 à 240 000 euros. Ce succès a justifié tant leur intervention au séminaire « Lean en France IV » en octobre dernier que l’article très positif que leur a consacré le magazine L’Usine Nouvelle en février.
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Appliqués avec détermination, les principes du lean ont en production un impact qui n'est plus à démontrer. L’exemple de Tokheim est particulièrement impressionnant : en appliquant rigoureusement la notion de Takt Time, l'usine de Grentheville a réduit son temps de traversée (lead time) de 9 jours à 3,5, amélioré son taux de service de 85% à 98% et réduit ses stocks de 600 000 à 240 000 euros. Ce succès a justifié tant leur intervention au séminaire « Lean en France IV » en octobre dernier que l’article très positif que leur a consacré le magazine L’Usine Nouvelle en février.
  Toutefois, près des deux tiers des coûts d'un produit industriel sont fixés lors de la conception, et les gains que l’on peut obtenir en appliquant le lean en production sont limités par le processus de conception : un produit mal conçu restera plus cher à produire qu’un produit bien conçu, même après des années de kaizen ; et les améliorations proposées par la production grâce au lean ont toutes chances de rester lettre morte si le processus de développement est incapable de les intégrer. C’est pourquoi les véritables enjeux pour devenir ou rester compétitif sur les marchés globaux résident dans l'application des méthodes lean aux processus de développement.

 <<O>>  Difference Topic EditorialSite (25 - 2006-03-07 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Editorial - Démarrer le lean ici et maintenant
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Editorial - Premières pistes pour appliquer le Lean au développement
 
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On nous demande souvent : "comment faire pour démarrer le lean dans mon entreprise, alors que la direction n'est pas convaincue, que les cadres n’y connaissent rien, que tout le monde résiste aux changements ?…" C'est une excellente question, à laquelle les réponses sont souvent à la fois faussement simples et vraiment décourageantes : "passez un an à faire de la politique", "trouvez un bon consultant", "bâtissez un programme de changement", "trouvez un pilote du programme"…
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Appliqués avec détermination, l'impact des principes du lean en production n'est plus à démontrer. L’exemple de Tokheim est particulièrement impressionnant : en appliquant rigoureusement la notion de Takt Time, l'usine de Grentheville a réduit son temps de traversée (lead time) de 9 jours à 3,5, amélioré son taux de service de 85% à 98% et réduit ses stocks de 600 000 à 240 000 euros. Ce succès a justifié tant leur intervention au séminaire « Lean en France IV » en octobre dernier que l’article très positif que leur a consacré le magazine L’Usine Nouvelle en février.
 
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Ces préalables qui s’empilent tuent bien des programmes lean dans l’œuf. Alors, pourquoi ne pas juste "y aller" ? Le lean ne s'acquiert pas, il s'apprend. Et il ne s’apprend pas en salle, mais par expérimentations rapides et répétées.
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Toutefois, près des deux tiers des coûts d'un produit industriel sont fixés lors de la conception, et les gains que l’on peut obtenir en appliquant le lean en production sont limités par le processus de conception : un produit mal conçu restera plus cher à produire qu’un produit bien conçu, même après des années de kaizen ; et les améliorations proposées par la production grâce au lean ont toutes chances de rester lettre morte si le processus de développement est incapable de les intégrer. C’est pourquoi les véritables enjeux pour devenir ou rester compétitif sur les marchés globaux résident dans l'application des méthodes lean aux processus de développement.
 
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Et si l’on veut démarrer ici et maintenant, comment s’y prendre ? Notre proposition serait d’aller sur le gemba dans l'usine, comme d’habitude, et d’y mener successivement les expériences suivantes :
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Comme en production, les résultats de Toyota, l'entreprise référence en lean, sont spectaculaires dans le domaine du développement – et pourtant mal compris. Le Projet Lean Entreprise s'intéresse à ces questions depuis sa fondation, ce qui a permis d’obtenir plusieurs premiers acquis :
 
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  1. Allez aux expéditions et posez-y la question suivante : "livre-t-on toujours exactement au client ce qu'il souhaite et quand il le souhaite ? " A l'aide d'une simple feuille de papier quadrillée, on peut convaincre le responsable des expéditions de suivre le nombre d'incidents à la semaine (coup de téléphone au client pour reprogrammer la livraison, course dans l'usine pour trouver les pièces, camion en retard, taxi, etc.). On peut ensuite lancer un challenge "zéro incidents" – c’est-à-dire faire un "Cinq pourquoi ?" pour chaque incident et essayer d'en régler la cause fondamentale. Cela n'a rien de bien sorcier et n’est tributaire que de la curiosité et de la conscience professionnelle du personnel des expéditions – lesquelles apprécient souvent de pouvoir enfin régler des problèmes qui les pénalisent depuis longtemps. Dans un deuxième temps, il devient possible de suggérer aux expéditions de protéger les clients des difficultés de l'usine en préparant les camions avec assez d'avance pour avoir le temps de réagir s'il manque des pièces. Pas toujours facile à mettre en œuvre, mais indéniablement simple à concevoir.
  2. Allez dans l'usine dans une cellule qui produit beaucoup de rebuts (scrap) et observez son fonctionnement. Le principe primordial du lean est de livrer au client ce qu'il veut, quand il le veut, et en ne produisant que des pièces bonnes. En discutant avec le superviseur, convainquez-le de placer un "bac rouge" dans lequel les opérateurs poseront les pièces mauvaises (rebuts, retouches) au fur et à mesure qu’elles sont produites. Ensuite, passez le temps d’une équipe à mettre en place avec chaque opérateur un challenge "zéro rebut, zéro retouche" : à chaque fois que la cellule produit une pièce mauvaise, on demande aux opérateurs de garantir que la suivante sera bonne. L'idée est de ne jamais produire sciemment de pièces mauvaises. Ces discussions sont souvent riches d’enseignements sur l’état opérationnel des machines et de formulation d’hypothèses sur les causes de problèmes. On peut ensuite mener des expériences rapides avec une personne de la maintenance pour déterminer si les causes présumées avec les opérateurs sont valides, et s’il est possible de leur apporter facilement une solution. Cela n'a rien de sorcier, et il n'est pas rare de réussie à réduire de moitié les rebuts en une équipe. Cela ne demande ni "programme" lean, ni engagement de la direction, juste une cellule où l’on a une bonne relation avec le superviseur, une personne de la maintenance et les opérateurs. Avec un peu de jugeote, ce mini-chantier sera immanquablement couronné de succès.
  3. Fort du succès sur la qualité, enhardissez-vous et passez à l’expérience suivante. Promenez-vous dans l'usine et installez-vous en face d’une pile particulièrement imposante de containers d'en-cours - il est vraisemblable que vous n’aurez pas à chercher très longtemps pour en trouver une. Demandez au responsable logistique de la zone et à un cariste de prendre toutes ces pièces et de les déposer en vrac au pied de la machine ou de la cellule qui les a produites. A première vue, voilà qui fait désordre… Mais la surproduction devient soudainement une réalité tangible à son point de production. Demandez ensuite au processus client de venir se servir lui-même dans le tas ainsi créé, container par container, au fur et à mesure de ses besoins. En passant quelques jours dans l'atelier à observer ce mécanisme et à le régler, on en arrive bien vite à un flux tiré par kanban parfaitement fonctionnel. De cette manière, rien n’est plus simple que les flux tirés : on commence avec une pièce, puis on prend une deuxième, et ainsi de suite jusqu'à avoir créé un shop stock.
  4. avoir mis en place l’ "arrêt au premier défaut" et les "flux tirés" sur une cellule devrait vous avoir permis d’accumuler un certain crédit. Réinvestissez-le en demandant au superviseur de la cellule ou au pilote de la ligne de suivre sur papier quadrillé deux indicateurs : les pièces bonnes produites par heure et par personne dans la cellule, et les pièces mauvaises (le suivi sur un mois des PPH et PPM tient sur une feuille A3, pas la peine de se lancer dans un tableau Excel avec des macros compliquées et des graphiques automatiques). Faites également indiquer sur une ligne "commentaire" les causes de baisse de ces indicateurs. Ce pilotage simple une fois mis en place, il ne tient qu’à vous de venir voir le superviseur une fois par semaine et de confectionner avec elle ou lui un Pareto des causes de non-production. Les principaux problèmes apparaissent aisément et il est alors possible d'imaginer ensemble des expériences simples pour tenter de les résoudre.
  5. pour terminer, passez la porte du service logistique et demandez-y le programme de production qui sert de base aux livraisons internes. Ce programme est-il bien celui tenu par les opérations, sans reprogrammation réalisée à la logistique ? Les reprogrammations effectuées sont-elles elles-mêmes tenues ? Lancez votre dernière expérience : à partir des demandes réelles des clients, calculez les besoins moyens sur la semaine, et quel niveau de stock il conviendrait de mettre en place pour ne pas avoir à reprogrammer le plan de production dans le cours d'une même semaine ? Ce questionnement est le premier pas dans le travail de lissage (et du calcul du takt time), qui stabilise production et livraisons et ouvre la porte au juste-à-temps.
  6. enfin, allez à la maintenance et identifiez la machine qui pose le plus de problèmes en termes de disponibilité et de qualité: avec l'aide du superviseur et de quelques opérateurs, commencez par nettoyer la machine et ses abords à fond, et puis ayez la patience de regarder pendant une équipe comment la façon dont on se sert de la machine peut affecter son fonctionnement. Puis, ayez la curiosité de retrouver les préconisations de fonctionnement du constructeur de l'équipement, et vérifiez que ces instructions sont respectées. Pour finir, convvenez d'un challenge avec la maintenance: la machine sera arrêtée pour maintenance une équipe par semaine, jusqu'à ce qu'elle ne pose plus de problèmes entre deux équipes. On pourra alors l'arrêter une équipe toute les deux semaines, puis trois, etc.
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  • « Lean Development » est un article sur ce sujet publié en 2005 par la Business Strategy Review, la revue de la London Business School ;
  • des membres du projet ont également collaboré avec l'un des pionniers du lean dans le développement, Durward K. Sobek II, pour écrire le Lean Working Paper n°5 publié en exclusivité sur notre site le mois dernier : "The Thinking Production System" ;
  • nous avons également eu de nombreux échanges avec les experts du développement lean James Morgan et Jeff Liker au sujet de leur ouvrage à paraître sur le sujet : Toyota's Product Development System ;
  • nous avons également des contacts avec les tenants de l’approche « agile » dans le développement informatiques et, notamment, avec Mary Poppendieck dont le livre Lean Software Development est une des principales contributions du lean sur le sujet.
 
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Si vous réalisez ces quelques expériences, vous aurez démarré le lean dans votre entreprise comme Monsieur Jourdain faisait de la prose. Vous aurez également évite l’écueil des programmes lean bureaucratiques : le secret d’une appropriation réussie du lean n'est pas de savoir appliquer les solutions défrichées par Toyota à l’ensemble de nos process, mais bien de développer et de faire partager une attitude d'exigence, de questionnement et d'expérimentation.
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Dans le cadre de ces recherches, le Projet Lean Entreprise a organisé le 17 février 2006 une première rencontre sur les expériences françaises d'application du lean aux processus de développement. Les présentations ont permis de mettre en exergue quatre pièces du puzzle :
 
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Quel manager ne sait pas mener ces cinq actions dans sa zone ? Il n'y a nul besoin de consultants, de programmes, d'engagement de la direction. Il s’agit de :
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  • standardiser le travail en développement : qu'il s'agisse du processus de développement lui-même, des "check-lists" à appliquer à chaque étape de développement, des remontées d'information depuis la production, de la description des interfaces ou de l'adéquation des différents outils lean avec les objectifs que l'on cherche à atteindre en termes de performance, la standardisation du travail revient systématiquement comme une pièce cruciale du lean development. Une des entreprises présente lors du séminaire du 17 s'efforce ainsi de créer un processus standardisé dans les phases amont du développement, afin d'éviter de faire des choix définitifs en matière d'ingénierie avant d'avoir entièrement compris les spécifications ;
  • généraliser les boucles de rétro-action : une autre entreprise participante a systématisé les retours d'expérience (hansei) à trois niveaux dans les projets (au quotidien dans l'équipe, lors des Gate Reviews et mensuellement sur les modifications tardives) ; à chaque niveau, il s'agit d'analyser les causes profondes et de mettre en place des boucles PDCA pour les éliminer. La cause principale de problèmes identifiée est le mauvais respect des règles de design, l'action à mettre en oeuvre la formation des jeunes ingénieurs.
  • focaliser l'attention sur la performance : par la définition d'indicateurs alignés du top management aux ingénieurs de développement (hoshin kanri), une troisième entreprise témoignant le 17 a pu focaliser l'attention de tous sur la performance. Les "bons" indicateurs dans cette optique sont ceux qui ont un pouvoir explicatif/prédictif. Cet alignement par les indicateurs facilite la mise en place des "groupes autonomes de prestation". Grâce à ces deux méthodes (indicateurs, GAP), cette entreprise a pu améliorer, par exemple, la performance de ses unités de test. De même, en traçant par de simples « feuilles de temps » le temps passé par leurs ingénieurs, une autre entreprise participante a pu augmenter le temps passé par ces derniers à faire du travail de développement - qui est passé de 40% à 60% de leur temps.
  • anticiper les problèmes de production dès le développement : c'est un rôle crucial du Manufacturing Engineering. Chez une autre entreprise participante, c'est un ingénieur qui a effectué six passages de kaizen sur un même ligne de production (avec un grand succès dans des circonstances difficiles) qui porte à présent la voix de la production dans le processus de développement du produit "remplaçant". De même, une dernière entreprise s'appuie sur son travail de mise en place du lean en production pour définir une séquence "standard" d'assemblage permettant de guider le développement de produit.
 
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  • s'armer des deux méthodologies fondamentales du lean, ses yeux et ses jambes ;
  • aller sur le gemba ;
  • challenger la situation actuelle ;
  • discuter des faits avec les opérateurs, leur demander : "pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ?" ;
  • mener des expériences rapides pour améliorer la situation et pour apprendre.
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Certes, ces expériences et ces premières recommandations ne sont que l’embryon d’une réflexion sur le lean dans le développement. Elles rejoignent les recommandations de James Morgan, qui observe les tentatives américaines en la matière. Pour lui, les deux clefs semblent être :
 
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