| <<O>> Difference Topic GembaCoach (5 - 2015-06-16 - Main.ThomasHouy) |
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Comment devenir un meilleur Sensei ? | ||||||||
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| < < | Michael Ballé, Gemba Coach Column, Lean Enterprise Institute (2 septembre 2010) | |||||||
| > > | Michael Ballé, Gemba Coach Column, Lean Enterprise Institute (2 septembre 2010) | |||||||
Mon cher Coach, | ||||||||
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| La question suivante tend à être : "bon, d'accord, où est-ce que je trouve un sensei ?" Et à cette question également, il n'y a pas de réponse simple. Mais effectivement, c'est la première étape sur le chemin du "vrai lean", le chemin qui mène à une révolution et des résultats spectaculaires. Et la seule réponse que je connaisse à cette question est que trouver son Sensei est le premier défi sur le chemin du lean. | ||||||||
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| < < | Michael Ballé | |||||||
| > > | Michael Ballé | |||||||
| Co-Fondateur, Projet Lean Entreprise Merci à Emmanuel Jallas, Lysippe, pour cette traduction. | ||||||||
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| < < | Les autres réponses "Gemba Coach" de Michael Ballé | |||||||
| > > | Les autres réponses "Gemba Coach" de Michael Ballé | |||||||
| <<O>> Difference Topic GembaCoach (4 - 2010-11-22 - Main.GodefroyBeauvallet) |
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| < < | Comment répartir les rôles et les responsabilités entre pilotes Lean sur le terrain | |||||||
| > > | Comment devenir un meilleur Sensei ? | |||||||
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| < < | Michael Ballé, Gemba Coach Column, Lean Enterprise Institute (22 août 2010) | |||||||
| > > | Michael Ballé, Gemba Coach Column, Lean Enterprise Institute (2 septembre 2010) | |||||||
Mon cher Coach, | ||||||||
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| < < | Peux-tu me donner quelques conseils sur la répartition des rôles et responsabilités entre les différents pilotes Lean de terrain (équipe support Lean, managers de production, capitaine d'équipe) de façon à obtenir la meilleure formule d'implication et de bons processus ? | |||||||
| > > | Notre directeur des opérations est très déçu par notre programme Lean. Malgré son investissement personnel dans ce programme, celui-ci ne donne pas le niveau de résultats escomptés. Comment peut-il devenir un meilleur Sensei ? Est-ce même la bonne question à poser ? Vos deux livres récents mettent en exergue l'importance du rôle du Sensei. Quel conseil dois-je partager avec mon directeur pour qu'il puisse générer de meilleurs résultats grâce à nos efforts lean ? | |||||||
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| < < | Hmmm… C'est une question très pertinente et politiquement très sensible -– à cause de la préférence des dirigeants pour une approche ou l'autre, ou parce que la décision structurant sur ce point a habituellement été prise avant de comprendre les tenants et aboutissants de l'une ou l'autre de ces approches (typiquement, comment se désengager du contrat signé avec tel ou tel consultant de mener x chantiers Kaizen ?) Plus que tout, le vrai débat ici est : qu'essayons nous de réaliser ? Pour essayer de répondre, je vais caricaturer deux positions extrêmes, puis nous pourrons rechercher des compromis entre les deux. | |||||||
| > > | Le rôle du sensei (un coach ou guide expérimenté) dans les programmes lean est effectivement problématique, et probablement le plus gros goulet d'étranglement pour la diffusion large du "vrai" lean. Les vrais senseis sont rares, chers, et il est notoirement compliqué de travailler avec eux. Ils travaillent souvent avec des dirigeants qui doutent de leur valeur, parce que ces cadres supérieurs croient qu'ils ont suffisamment de cerveaux en interne pour faire fonctionner le programme lean. Ils sont donc souvent considérés comme trop chers, importuns ou inutiles par des sociétés qui sont convaincues d'être effectivement lean. | |||||||
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| < < | La plupart des gens sont d'accord avec le fait que de meilleurs processus se traduisent par de meilleures performances. Plutôt que d'inventer _ ex nihilo_ un "nouveau meilleur processus" (ce que beaucoup de vendeurs de logiciels suggèrent), l'approche Lean consiste à éliminer les gaspillages des processus existants et, ce faisant, de les améliorer -- ce qui va améliorer les performances. Vous me suivez jusqu'ici ? Le sens commun dit que si nous retirons les gaspillages du processus, il va être plus performant, et ainsi aboutir à de meilleurs résultats. La manière évidente de faire cela est de créer une équipe d'experts Lean rompus aux outils Lean, pour remettre au carré chaque processus de l'entreprise l'un après l'autre jusqu'à ce que l'entreprise toute entière soit "leanéarisée". Cependant, l'expérience a montré à maintes reprises que cette équipe Lean rencontre des problèmes avec les cadres et la maîtrise, et qu'il est donc nécessaire de l'épauler. | |||||||
| > > | Alors, pourquoi n'ai-je toujours pas rencontré de transformation lean convaincante qui se soit produite sans l'aide d'un sensei ? Et croyez-moi, je cherche ! Si nous pouvions contourner l'obstacle du sensei, nous pourrions accélérer énormément la vitesse de diffusion du lean. Seulement, dans mon expérience, si de nombreuses entreprises montrent quelques améliorations avec leur programme lean, elles ne parviennent pas à se distinguer radicalement de leurs concurrents. Les résultats spectaculaires se limitent aux rares cas où l'équipe de direction a travaillé avec un sensei expérimenté. Là, vous allez souvent trouver un agrégat précis, et très reconnaissable, de résultats parfaits obtenus grâce à des améliorations Kaizen pas à pas. Nous parlons de 15% d'amélioration de la productivité, de 50% de réduction de rebuts et de 25% de réduction de stocks par an (après deux ou trois ans, le fossé avec les concurrents se voit.) Toute entreprise ne va pas réussir les trois "aces", mais certainement au moins un, et parfois tous les trois. (Ces résultats significatifs sont également obtenus par des changements radicaux des processus, souvent visibles sous la forme d'un système fonctionnel de flux tiré et une focalisation au plus près du terrain sur la détection des problèmes et leur résolution.) | |||||||
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| < < | Montre-moi les gains | |||||||
| > > | Que fait réellement le sensei ? Son pouvoir n'a rien à voir avec le coaching quotidien, ni avec une grande bible qu'il prêcherait. Récemment j'ai visité une usine de composants automobiles que je connais depuis des années. L'usine a réduit son en-cours de production à 0,7 jours, ce qui est bien. Ils ont stoppé leur système informatique de suivi pour encore mieux gérer leur flux interne, car cela force leurs superviseurs à travailler exclusivement avec les cartes kanban. Un manager du flux de valeur récemment embauché était en difficulté du fait de l'absence de logiciel de planification. "Hé les gars, c'est quoi le système de secours ?" demandait-il a ses opérateurs. "J'ai bossé dans l'automobile avant: personne ne suit jamais réellement les cartes. Il doit y avoir un logiciel de planification quelque part : vous pouvez me le dire, je suis votre nouveau chef." Il lui a fallu quelque temps pour accepter qu'il n'y avait vraiment pas de système fantôme, que la réduction continue des en-cours était dûe à la pression maintenue sur les cartes kanbans -- et à l'élimination régulière de quelques-unes (ce qui, bien sûr, générait de nombreux maux de tête concernant la disponibilité des machines et les changements de production, etc.) | |||||||
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| < < | En résolvant les problèmes de performance des processus de cette façon, nous aboutissons généralement avec une équipe support Lean "patronnée" par un dirigeant senior ou intermédiaire, qui gère des projets ponctuels dans l'usine... et parvient à des gains ponctuels. L'espoir sous-jacent est que l'accumulation d'économies locales dope le résultat financier global. Dans cette approche, de fait, la plupart des projets réussissent et, les deux premières années, l'équipe support est fortement motivée, estimée par les opérationnels, et apprend beaucoup. Mais le temps passe, et deux problèmes apparaissent : | |||||||
| > > | Ce nouveau manager fût également surpris lorsqu'il demanda à voir le manuel, et qu'il lui fût répondu qu'il n'y en avait pas. "Mais vous avez eu une aide du consultant lors de l'implantation de ce système tiré," demanda-t-il, "c'est sûr qu'il vous a laissé des diapositives ?" "Non, ça ne s'est pas passé comme ça," lui fût-il répondu. "Le consultant nous visitait une fois par mois et discutait de ce que nous étions en train de faire avec votre prédécesseur. Principalement, il montrait les domaines où nous n'étions pas en phase avec nos propres idées et il argumentait sur une ou deux grosses actions sur lesquelles nous devrions travailler pour l'étape suivante. Il n'y a jamais eu de manuel, parce que nous avons fait le boulot nous-mêmes, lui expliquèrent ses collègues. Cela s'est fait petit à petit, avec le temps. Nous avions quatre jours d'en-cours quand nous avons débuté, mais nous les avons réduit étape par étape. | |||||||
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| > > | Apprendre en faisant | |||||||
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| < < | A cette étape, habituellement, l'entreprise tourne en boucle à la recherche de solutions avec, d'une part, des pilotes Lean seniors qui réclament de la "pérennisation", et des experts de l'équipe qui constatent qu'après deux années dans un poste "Lean", il est difficile de retourner aux avants-postes. | |||||||
| > > | Cette réponse n'aida pas le nouveau manager du flux de valeur, qui, par ailleurs, continua à se débattre encore un moment avant de réaliser que de travailler à réduire encore plus les en-cours était la meilleure façon de rentrer "dans" le flux tiré et d'apprendre, mais cela décrit honnêtement ce qu'est le rôle du sensei. La méthode d'apprentissage du lean est l'apprentissage par l'action, pas l'apprentissage par la conception. Plutôt que d'avoir plusieurs présentations sur les tenants et les aboutissants d'un système tiré puis d'essayer d'installer le système parfait d'un seul coup, l'apprentissage lean va se faire en résolvant un problème après l'autre conformément à une direction conçue par, vous l'avez deviné, le sensei. Un sensei est un coach qui a l'expérience d'accompagner les gens au long du chemin de réalisation et qui peut (1) montrer les problèmes actuels et (2) expliquer ce que devrait être l'étape suivante (dans les termes "kata" de Mike Rother : les "conditions cibles suivantes"). | |||||||
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| < < | Dès le départ, les Sensei nous ont dit que le Lean ne consistait pas à appliquer les outils à tous les processus, mais à développer une attitude Kaizen chez chaque employé. Comment cela pourrait-il impacter la ligne du résultat financier ? De ce point de vue, ce sont les gens qui font les processus, et non l'inverse (ce qui n'invalide pas le fait que le processus génère le comportement). Le raisonnement est le suivant : des gens plus compétents imaginent des processus plus intelligents, qui donnent de meilleurs résultats. Dans cette perspective, l'élimination des gaspillages est l'outil de formation de base pour apprendre aux employés à mieux s'occuper de leurs clients, à faire leur travail avec plus de précision, et à comprendre plus profondément les principes véritables de leurs tâches. | |||||||
| > > | Pourquoi les gens ne peuvent-ils pas se débrouiller par eux-mêmes en lisant les livres ou en utilisant un consultant qui va "installer" l'outil pour eux ? Il faut comprendre que le sensei non seulement contrôle la direction de la réalisation (en s'assurant que l'outil lean fonctionne comme il le doit sur le Gemba), mais également le rythme d'apprentissage. En gros, nous ressentons tous que nous aimons apprendre et sommes désireux de le faire sur le tas. Mais ce que nous avons principalement en tête est apprendre (1) ce que nous pensons que nous devons apprendre et (2) à notre propre rythme. Ce que cela signifie, dans notre culture, c'est d'apprendre davantage sur ce que nous savons déjà pour combler les lacunes et entrer encore plus dans les détails, et de prendre le temps de lire et de discuter et de débattre et de réfléchir avant de s'engager effectivement à l'action. Travailler avec un sensei est très déstabilisant sur les deux plans parce que premièrement, il ou elle va vous pousser à apprendre de nouvelles choses (que vous n'avez jamais faites auparavant), ce qui est un peu effrayant, et pire encore, vous pousser à le faire à son propre rythme -- pas au vôtre. Le pacte, c'est "exécute puis réfléchis", et non "réfléchis, puis fais." Ce qui est aux antipodes avec l'hypothèse culturaliste où la méthode japonaise insisterait sur "vise, vise, vise et tire" alors que notre tendance est de tirer en dégainant ; l'incompréhension vient en fait de ce que "vise" en lean signifie "essaye lors d'un kaizen, avant de t'engager." L'apprentissage vient de la réflexion sur les expériences kaizen, qui permet l'obtention du bon résultat avant que nous ne changions d'échelle pour un changement radical. | |||||||
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| < < | Chef et Sensei | |||||||
| > > | Sur le Gemba, ce n'est pas une tâche facile. La plupart d'entre nous résistons aux explications et aux indications du sensei pour nombre de raisons allant de la défiance (Qu'est-ce que ce type sait de notre quotidien?) à la peur (Si je commence à doubler mes changements de séries, je ne vais jamais avoir le temps de produire) ou au franc agacement (Pour qui se prend ce type pour venir piétiner sur mes plates-bandes? Et s'il connait la réponse pourquoi ne la crache-t-il pas?). Le fait est que la plupart de ces réactions émotionnelles aux défis du sensei ne sont que de la résistance à avoir à apprendre à un rythme imposé, plutôt que lors de nos loisirs. En conséquence, ces réactions sont également compréhensibles et tout à fait bonnes (le monde est libre) du moment qu'elles ne ralentissent pas le processus d'apprentissage. Vous n'avez pas à aimer votre sensei, mettez-vous simplement au boulot et faites le kaizen. | |||||||
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| < < | Si l'on respecte le principe "TRAVAIL = TACHES + KAIZEN", les responsables de ligne de production sont directement responsables du Kaizen. Leur mission est de développer les compétences de leur personnel et, pour ce faire, obtenir d'eux de contribuer au Kaizen et à affiner leurs propres processus. Pour les puristes, il n'y a donc pas besoin d'équipe support lean puisque le lean est l'affaire du management. Quand Art Smalley évoque son poste dans l'usine de Kamigo, il décrit sa formation au TPS par le manager de l'atelier moteurs, Toomo "Tom" Harada, qui avait le double rôle de chef et de sensei. Harada lui-même fût un jeune ingénieur à l'usine Kamigo quand elle était encore pilotée par Taiichi Ohno, son directeur d'usine et fondateur. | |||||||
| > > | Toute entreprise est un système interconnecté : c'est une vérité incontournable de l'amélioration globale. Pour atteindre les ventes, la trésorerie, les coûts et les investissements budgétés, on ne peut se concentrer sur les problèmes par le petit bout, réparer un pied de la table n'aidera pas beaucoup si les trois autres ne sont pas équilibrés également. Obtenir des résultats financiers récurrents de l'ordre de ceux évoqués ci-dessus ne peut être atteint simplement en résolvant des problèmes locaux en production. L'expérience montre qu'éliminer un "goulet d'étranglement" signifie seulement en créer un autre. C'est le syndrome du ballon de baudruche : pressez-le d'un coté, il se boursoufle de l'autre ! | |||||||
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| < < | Cependant, peu de managers occidentaux seraient capables de diriger et enseigner le Kaizen à leurs équipes, puisque peu d'entre eux ont été formés de cette façon par leurs propres chefs. En pratique, quand Toyota commença à transplanter des usines en dehors de ses bases, l'entreprise créa un rôle de "coordinateur". Chaque manager intermédiaire (en remontant à partir des superviseurs) était dé-doublé par quelqu'un de l'usine-mère au Japon dont le rôle était d'enseigner le Kaizen au manager occidental –- et de l'accorder avec Toyota City. La plupart des transplants ont ainsi une "organisation jumelle" de coordinateurs dédiés à former les responsables de ligne à leur rôle de Kaizen. Ce n'est pas un rôle permanent -– des ingénieurs de Toyota au Japon sont nommés pour trois ans pour développer leurs compétences et acquérir une expérience internationale. Chaque manager dans un transplant Toyota doit s'attendre à rencontrer plusieurs coordinateurs au cours du temps à son poste. | |||||||
| > > | Pérenniser les améliorations | |||||||
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| < < | Toyota a également créé dans les années soixante un groupe de consultants spécialistes "lean" (l'OMCD au japon, l'OMDD en Europe et le TSSC aux états unis) pour aider ses fournisseurs à débuter le Kaizen. Ce groupe a évolué diversement depuis, et ils sont parfois considérés comme les "commandos" du lean –- si vous avez besoin d'un traitement de choc pour avancer en Kaizen, ces experts vont vous coacher au cours de vos projets pour vous apprendre les ficelles du TPS. Cela ressemble à une équipe support en Lean, mais le véritable esprit est très différent. L'idée n'est pas d'obtenir des gains, mais d'enseigner. Un de mes Sensei qui travaille pour un sous-traitant automobile a ainsi été continuellement coaché pendant 20 ans par des experts de l'OMCD, qui dans certains cas conduisaient avec lui des projets dans des usines qui ne fournissaient pas Toyota. | |||||||
| > > | Le sensei va vous aider à construire une approche qui inclut la société ou l'usine toute entière. Par exemple, le système tiré dont nous parlions ci-dessus est un cas particulier d'une approche plus générale. Pour pouvoir livrer aux clients et améliorer la trésorerie, le flux de valeur avait besoin d'un processus d'amélioration -- pas d'une façon de le faire fonctionner, mais d'un processus pour piloter l'amélioration des indicateurs des livraisons et de la trésorerie. Le système tiré qu'ils ont créé sous la direction du sensei n'est autre ce mécanisme. Le jeu n'est pas de remplacer le système MRP par des cartes kanban, c'est d'avoir un système qui va apporter des améliorations pérennes. Et effectivement, en travaillant sur le système tiré (en le construisant d'abord, puis en le faisant fonctionner), le manager du flux de valeur (s'il le voulait) pourrait identifier à chaque visite une zone précise d'amélioration qui pourrait livrer à temps et réduire ses en-cours. | |||||||
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| < < | Il y a donc deux positions extrêmes : | |||||||
| > > | Au niveau de l'usine, le sensei et le directeur d'usine ont énoncé un "objectif général", une liste d'indicateurs qui devaient être améliorés au quotidien, de façon à non seulement donner des résultats maintenant, mais également à garantir l'existence future de l'usine, et son épanouissement. Ces indicateurs s'étendaient des indicateurs opérationnels évidents de sécurité, qualité et délais, à la coopération avec l'industrialisation, la maintenance des machines, le développement d'expertises techniques dans des zones précises, la formation du personnel, le travail avec les fournisseurs, etc. Pour chacun de ces indicateurs, le sensei aida le directeur d'usine à mettre en place un système d'amélioration (par exemple, quel processus d'amélioration mettre en place pour mieux travailler avec l'industrialisation ? Dans ce cas précis, la première étape était de créer des maquettes en carton de cellules de production à l'échelle 1/1 pour les nouveaux projets pour collaborer avant que les machines ne soient construites). Et à l'intérieur de chaque processus d'amélioration, la discussion à chaque visite portait sur les améliorations nécessaires a apporter au processus et à l'analyse des résultats prévisibles de ces améliorations, immédiatement comme sur le long terme. | |||||||
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| > > | Finalement, le programme lean résultant n'avait rien de commun avec l'approche générale "appliquez la roadmap". Il pouvait être résumé par un recto-verso A4 en 4 colonnes : lieu d'amélioration, processus d'amélioration, sujet d'amélioration précis, fonctionne ou pas ? | |||||||
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| < < | Entre ces deux extrêmes, chaque entreprise, démarrant là où elle en est, doit trouver une forme d'organisation de travail pour avancer. | |||||||
| > > | Le coté amusant de tout cela, c'est que le sensei ne peut pas savoir au départ les formes que ces processus d'amélioration vont prendre : cela dépend totalement de l'entreprise et des personnalités impliquées -- tout comme le sensei n'a pas d'idée précise sur ce qu'il faut améliorer dans chaque cas. Le but fondamental du programme lean est de développer les compétences locales de leadership en amélioration, donc la forme précise que cela va revêtir est unique, un mélange de principes lean, des personnes impliquées, et du contexte actuel dans lequel se trouve l'entreprise. La seule chose que nous savons est que si les gens bossent dur, ils vont obtenir des résultats de grande étendue. Cela ressemble à une religion, mais c'est ce qui tend à advenir. Je crois que vous devez être un génie pour apprendre les mathématiques dans un livre. Nous ne l'aimions pas, mais la plupart d'entre nous ont appris les maths avec un prof qui nous a fait parcourir le programme. Les athlètes de haut niveau n'ont pas besoin de moins d'encadrement que les amateurs, mais de plus pour rester au sommet de leur art. Semblablement, je suis certain qu'il est possible d'apprendre le lean par soi-même par l'essai et l'erreur, mais sans une main ferme comme guide, cela va vraisemblablement prendre du temps, avec pas tant que ça à montrer finalement. Apprendre est ardu, et ne peut pas être sous-traité. | |||||||
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| < < | Ce que j'ai appris en observant de nombreux programmes Lean et la façon dont Toyota transmet ses pratiques à ses fournisseurs est que la personne clef pour développer le lean est le directeur d'usine (ou le responsable correspondant dans les services opérationnels). En conséquence, je re-formule la question que vous posez dans les termes suivants : comment former au mieux des directeurs d'usine ? En pratique, nous aboutissons souvent à une variété de mécanismes : | |||||||
| > > | Pour résumer, le rôle du sensei est de : | |||||||
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| < < | Un programme pour chaque manager Il n'y a pas de solution organisationnelle à l'emporte-pièce, et chaque entreprise doit atteindre le bon équilibre entre les rôles supports et opérationnels. Mon point de vue est que la ligne de management qui va du directeur industriel au Team Leader en passant par le directeur d'usine et le superviseur porte l'entière responsabilité d'obtenir des résultats en conduisant la production quotidiennement et en faisant du Kaizen. Cependant, c'est une tâche difficile, et ils ont souvent besoin d'aide. Je crois que la forme que prend cette aide doit être ad hoc : que ce soit une équipe interne de spécialistes, des consultants externes, des formateurs, un accès à un Sensei, que sais-je. La plupart des entreprises que je vois ont des ennuis quand elles conçoivent des programmes uniformes et donc irrespectueux des besoins de formation de chaque manager. Je ne sais donc répondre à la question qu'en suggérant d'essayer et de créer un "programme pour chaque manager" et de réfléchir au cas par cas à quelle sorte d'aide ils auront besoin pour développer une attitude lean. Dans de nombreux cas, les entreprises sont très réticentes à une approche de formation Lean sur mesure (et voudraient maîtriser le processus de plus près), mais partir des besoins d'apprentissage des managers est la meilleure manière, de mon point de vue, pour concevoir les rôles et responsabilités d'aide qui vont vraiment encourager la ligne de management dans son rôle de Kaizen. | |||||||
| > > | La question suivante tend à être : "bon, d'accord, où est-ce que je trouve un sensei ?" Et à cette question également, il n'y a pas de réponse simple. Mais effectivement, c'est la première étape sur le chemin du "vrai lean", le chemin qui mène à une révolution et des résultats spectaculaires. Et la seule réponse que je connaisse à cette question est que trouver son Sensei est le premier défi sur le chemin du lean. | |||||||
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Michael Ballé Co-Fondateur, Projet Lean Entreprise | ||||||||
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Les autres réponses "Gemba Coach" de Michael Ballé | ||||||||
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| <<O>> Difference Topic GembaCoach (3 - 2010-11-02 - Main.GodefroyBeauvallet) |
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Comment répartir les rôles et les responsabilités entre pilotes Lean sur le terrain | ||||||||
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| Michael Ballé Co-Fondateur, Projet Lean Entreprise | ||||||||
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| > > | Merci à Emmanuel Jallas, Lysippe, pour cette traduction. | |||||||
Les autres réponses "Gemba Coach" de Michael Ballé | ||||||||
| <<O>> Difference Topic GembaCoach (2 - 2010-10-21 - Main.GodefroyBeauvallet) |
| <<O>> Difference Topic GembaCoach (1 - 2010-10-21 - Main.GodefroyBeauvallet) |
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Comment répartir les rôles et les responsabilités entre pilotes Lean sur le terrainMichael Ballé, Gemba Coach Column, Lean Enterprise Institute (22 août 2010)Mon cher Coach, Peux-tu me donner quelques conseils sur la répartition des rôles et responsabilités entre les différents pilotes Lean de terrain (équipe support Lean, managers de production, capitaine d'équipe) de façon à obtenir la meilleure formule d'implication et de bons processus ? Hmmm… C'est une question très pertinente et politiquement très sensible -– à cause de la préférence des dirigeants pour une approche ou l'autre, ou parce que la décision structurant sur ce point a habituellement été prise avant de comprendre les tenants et aboutissants de l'une ou l'autre de ces approches (typiquement, comment se désengager du contrat signé avec tel ou tel consultant de mener x chantiers Kaizen ?) Plus que tout, le vrai débat ici est : qu'essayons nous de réaliser ? Pour essayer de répondre, je vais caricaturer deux positions extrêmes, puis nous pourrons rechercher des compromis entre les deux. La plupart des gens sont d'accord avec le fait que de meilleurs processus se traduisent par de meilleures performances. Plutôt que d'inventer _ ex nihilo_ un "nouveau meilleur processus" (ce que beaucoup de vendeurs de logiciels suggèrent), l'approche Lean consiste à éliminer les gaspillages des processus existants et, ce faisant, de les améliorer -- ce qui va améliorer les performances. Vous me suivez jusqu'ici ? Le sens commun dit que si nous retirons les gaspillages du processus, il va être plus performant, et ainsi aboutir à de meilleurs résultats. La manière évidente de faire cela est de créer une équipe d'experts Lean rompus aux outils Lean, pour remettre au carré chaque processus de l'entreprise l'un après l'autre jusqu'à ce que l'entreprise toute entière soit "leanéarisée". Cependant, l'expérience a montré à maintes reprises que cette équipe Lean rencontre des problèmes avec les cadres et la maîtrise, et qu'il est donc nécessaire de l'épauler. Montre-moi les gains En résolvant les problèmes de performance des processus de cette façon, nous aboutissons généralement avec une équipe support Lean "patronnée" par un dirigeant senior ou intermédiaire, qui gère des projets ponctuels dans l'usine... et parvient à des gains ponctuels. L'espoir sous-jacent est que l'accumulation d'économies locales dope le résultat financier global. Dans cette approche, de fait, la plupart des projets réussissent et, les deux premières années, l'équipe support est fortement motivée, estimée par les opérationnels, et apprend beaucoup. Mais le temps passe, et deux problèmes apparaissent :
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