Kaikaku, Norman Bodek, PCS Press, 2004

Au début des années quatre-vingt, Norman Bodek édite aux Etats-Unis une newsletter discrète sur la productivité, et en vient à découvrir presque par hasard les progrès fantastiques des entreprises japonaises en productivité et en qualité - alors même que personne ne les prenaient encore au sérieux.

Sans être ingénieur de métier, sans parler un mot de japonais, il se lance alors dans une réelle odyssée initiatique qui l'amène à découvrir et publier les fondateurs, maintenant légendaires, du lean : Ohno, Shingo, Ishikawa, etc. Il développe notamment des liens amicaux avec Shigeo Shingo, inventeur du SMED, qui partage avec Ohno et Toyoda la paternité du Toyota Production System .

Après avoir traduit et publié une centaine d'ouvrages japonais en anglais, organisé plus de soixante missions d'exploration au Japon, Norman Bodek livre dans Kaikaku (le mot japonais pour dire "changement radical") le fruit de ses réflexions sur 25 ans d'apprentissage du lean en Occident. L'ouvrage est un must pour tous les praticiens du lean qui y découvriront de nombreuses anecdotes et un éclairage particulier sur des outils désormais bien connus. Pour autant, ce livre n'est pas une introduction au lean , sur lequel il porte un regard plus personnel que pédagogique. Il ressort d'ailleurs de cette perspective particulière trois points frappants.

Le premier est qu'on craint souvent lorsqu'on essaye de mettre le lean en oeuvre "d'y aller trop fort" - c'est-à-dire que les gens seront trop choqués par la logique propre au lean et qu'ils refuseront soit les idées soit le changement. Les descriptions des sensei japonais à l'ouvrage peuvent nous rassurer à ce sujet - nous ne les égalerons jamais ni dans leur engagement profond à diffuser des idées et pratiques lean , ni dans la brutalité de leurs modes d'enseignement. Par ailleurs, certaines des idées fortes, telles le SMED et le poka-yoke imaginés par Shingo restent encore parfaitement l'actualité et toujours aussi difficiles à appliquer systématiquement sur le terrain.

Deuxièmement, le parcours de Norman Bodek permet également de mieux comprendre pourquoi les outils du lean se sont propagés en Occident plus vite et plus facilement que la perspective lean en elle-même. Ce biais correspond assez bien à la façon dont l'auteur à découvert les outils du lean l'un après l'autre - le SMED et le poka yoke avec Shingo, le flux avec Ohno, la Qualité Totale avec Ishikawa, la Total Productive Maintenance avec Nakajima, et ainsi de suite. Il nous aura fallu près de dix ans pour, au cours des années quatre-vingt dix, remettre dans l'ordre les pièces du puzzle pour enfin avoir une vision globale du système lean.

Enfin, bien que le lean soit à présent mieux compris dans sa dimension "système", Norman Bodek estime que nous passons encore à coté d'une des sources essentielles du succès du lean au Japon : le fait que ce sont les opérateurs eux-mêmes qui réalisent leurs idées d'amélioration. Toyota et les autres entreprises performantes au japon comptent actuellement 50 idées d'amélioration par personne et par an, alors que l'auteur estime qu'aux US (et a fortiori en Europe !), un opérateur soumet en moyenne une idée tous les sept ans !

Effectivement, il est toujours plus facile d'essayer de faire mieux ce qu'on fait déjà, plutôt que de faire mal ce qu'on ne fait pas du tout. Certainement, une meilleure compréhension du jidoka permet d'augmenter la réactivité des services supports sur le terrain. De plus, dans certaines usines, des programmes de suggestions existent. Certaines s'approchent même du premier benchmark de deux suggestions par personne par mois. Mais très peu associent effectivement les opérateurs à la réalisation des suggestions.

De ce point de vue, le recueil de Norman Bodek est précieux : il permet de se recentrer sur le message des sensei et de méditer sur sa propre pratique pour essayer de comprendre, comme toujours, les clés du succès du lean dans les entreprises qui l'ont inventé.