SYSTEME LEAN : PENSER L'ENTREPRISE AU PLUS JUSTE, James P. Womack et Daniel T. Jones, Village Mondial, 2005

LEAN THINKING, James P. Womack et Daniel T. Jones, Simon & Schuster, 2003

La deuxième édition de Lean Thinking revient en effet sur les études de cas réalisées au début des années 90 et montre que les entreprises ayant démarré des démarches lean de fond ont obtenu, dix ans plus tard, des résultats spectaculaires, indépendamment de leur contexte industriel.

Lean Thinking détaille 5 étapes fondamentales d'une démarche lean :

1. Définir ce qu'est la valeur du point de vue du client. Cette première étape peut paraître évidente mais est en fait peu réalisée rigoureusement, en raison, souvent, de la difficulté des questions qu'elle soulève.

2. Identifier la chaîne de la valeur dans l'entreprise, c'est à dire l'enchaînement des actions à valeur ajoutée qui permette de fournir le produit ou service au client - ce travail permet également de faire apparaître les nombreux gaspillages (ou muda) qui s'inscrivent dans les processus opérationnel.

3. Flux. S'assurer que la valeur "coule" sans interruption au long du processus (c'est-à-dire en évitant les files d'attente) ce qui revient généralement à mettre en cause les organisations actuelles, soit par des actions au niveau des processus globaux (kaikaku), soit par un travail d'amélioration continue dans le travail individuel (kaizen).

4. Tirer. Cela signifie que la personne en amont ne doit pas produire de bien ou de service tant que son client en aval ne l'a pas demandé. Cette notion simple appliquée de manière systématique à conduit Toyota à développer de nombreuses techniques de lissage (Heijunka) qui permettent d'éviter les pics et les vallées de production, si courants dans les systèmes industriels classiques.

5. Perfection. Lorsque les organisations savent spécifier ce qu'est la valeur, comprennent mieux la chaîne de production de cette valeur, et commencent à tirer le flux de production de valeur, leurs équipes de management prennent progressivement conscience qu'il n'y a pas de limites à la recherche d'élimination des gaspillages. À chaque nouveau pallier d'excellence, de nouveaux gaspillages sont mis à jour, et de nouvelles idées d'amélioration peuvent être envisagées. La recherche de la perfection est une détermination sans faille à continuer le processus d'amélioration continue pour purifier le processus de tous les gaspillages.

Dans sa deuxième édition, Lean Thinking fait également le point sur les évolutions industrielles globales en termes de rotation des stocks, et présente l'outil de cartographie des flux de valeur (value stream mapping) qui est l'un des moins connus, mais des plus puissants outils du Système de Production Toyota.