La Lettre de Jim Womack en version française

Le premier des 14 points du Dr. W. Edwards Deming s’énonce de la manière suivante : « garder constamment en vue l’objectif d'amélioration continue des produits et services aux clients. » Quand je l'ai lu pour la première fois, il y a de nombreuses années de cela, j’avais trouvé ça très simple et tellement évident. Comment pourrait-on ne pas avoir de constance vers un tel but ?

Maintenant que je suis plus vieux et plus sage -- enfin, au moins plus vieux -- j'ai découvert que cette attitude toute simple est souvent l'élément absent lorsque des managers se mettent à créer une organisation Lean. Les entreprises démarrent avec les meilleures intentions, lancent un programme Lean, obtiennent quelques résultats préliminaires, perdent de vue leur objectif (peut-être en raison d'une crise économique ?) et retombent dans leur état de performance du départ. A l’occasion, elles recommencent, à nouveau avec les meilleures intentions...

La puissance de la constance vers l’objectif m'a particulièrement frappé récemment quand j'ai visité une société qui a commencé son voyage Lean il y a quatorze ans et qui a vraiment mis en pratique le premier point de Deming. J'ai trouvé l'histoire si spéciale que je voudrais la partager.

C’est l’histoire de Bob et Ed. Ce ne sont pas leurs vrais noms, car ils n’ont pas souhaité être identifiés afin d’éviter l’affluence de touristes Lean. En juin 1995, Bob m'a approché lors d’une conférence que j'avais organisée et m’a annoncé solennellement qu'il allait créer une véritable entreprise Lean. Parce que j'avais entendu cet énoncé de bonnes intentions bien souvent et parce que Bob n’était qu’un directeur d’usine d’une grande société ayant de très nombreuses usines, je lui ai franchement dit que je doutais qu’il aille bien loin. Mais je lui ai tout de même indiqué quelques personnes présentes à la conférence avec qui il pourrait échanger s'il avait besoin de conseils spécifiques sur la façon de démarrer. J’ai pensé que je n’en entendrai plus jamais parler.

Environ deux mois plus tard, Bob m’a appelé pour m’annoncer que lui et son contrôleur financier, Ed, avaient commencé le travail dans leur usine et qu'ils aimeraient que je vérifie ce qu'ils faisaient. Ils voulaient également que je prononce une conférence-débat lors d’un séminaire de l’entreprise rassemblant tous les directeurs d’usines, ce qui serait leur première étape de communication Lean dans le Groupe.

J’y suis allé, bien qu’un peu gêné. Il n'y a rien de plus délicat que de rendre visite à des managers motivés dans leur phase initiale de prise de conscience Lean pour leur montrer le peu de chemin parcouru et toute la distance leur restant à faire.

Au moins, je n'ai pas été déçu par le potentiel d’opportunités. Leur énorme usine était organisée en îlots de production pour toutes les activités de fabrication. Un MRP programmait de manière imprécise toutes les opérations, il y avait des boucles de retour pour retouches partout (non prévues par le MRP), il n’y avait aucune tâche standardisée évidente et il y avait des stocks et en-cours conséquents entre chaque étape de production et d'assemblage. L’usine en était au niveau 0,5S (par opposition à 5S), la main d'½uvre opérationnelle n’était plus impliquée et l'équipe de management sous les ordres de Bob et Ed combattait en permanence les incendies sans aucune vision des enjeux globaux. Le résultat était comme prévu des temps de cycles fort longs, de rares livraisons clients dans les délais, des coûts bien plus élevés que nécessaire et une entreprise financièrement exsangue. Pour faire simple, tout qui pouvait être mauvais était mauvais excepté quelques secteurs pilotes où Bob et Ed avaient essayé leurs premières expériences.

La seule chose que l'usine avait pour elle, c’était la constance de Bob et d’Ed dans leur intention d’y arriver. Au fur et à mesure que j’avançais dans l’usine, je me suis vite rendu compte que j'avais eu tort à la conférence. Lorsque j’ai rencontré l'équipe qu'ils avaient formée, que j’ai vu la hardiesse de leurs expériences initiales et ressenti combien extraordinaire étaient leur intensité, leur focalisation et leur ténacité sur le Gemba, j'ai su qu'ils arriveraient quelque part et que cela vaudrait la peine de les suivre. J'y suis ainsi revenu quatre fois au cours de ces dernières années pour vérifier leur progression.

Et qu’ont-ils fait ? Leur première étape pendant les quatre premières années a été d'identifier les flux de valeur par famille de produits et d’en favoriser l’écoulement régulier en enlevant tout d’abord les étapes inutiles puis en alignant les étapes restantes de façon séquentielle dans l'ordre du processus de fabrication.

En faisant ceci, ils ont vite appris qu'ils devaient créer une stabilité basique en rendant chaque étape capable (en terme de qualité : pièce bonne à chaque fois) et disponible (au sens où chaque morceau d’équipement devait fonctionner quand il devait fonctionner pour soutenir l'écoulement de la production). Cette réalisation, obtenue en introduisant une standardisation rigoureuse des tâches, la qualité au c½ur du Process et un plan pour chaque machine a été leur deuxième étape. Elle s’est poursuivie alors que Bob et Ed étaient promus responsables des opérations et de l’amélioration pour l’ensemble des usines du Groupe.

Au bout de quatre ans dans leur transformation (qui était déjà beaucoup plus longue que la plupart des voyages Lean ne durent), Bob et Ed étaient prêts pour une troisième étape fondamentale, réaliser le déploiement rigoureux de la stratégie à chaque niveau de chaque entité du Groupe puis, quatrième étape, lancer la réorganisation complète d’une entreprise réalisant un milliard de dollars de CA en Business Units par flux de valeur avec des ingénieurs, équipes de production, services achats, etc. dédiés.

(Aujourd'hui leur processus de déploiement de stratégie est le plus rigoureux et complet que je connaisse. Alors que je parlais récemment avec ceux qui travaillent au déploiement de la stratégie réactualisée pour cette année au c½ur des différents flux, je me suis à nouveau rendu compte que si un déploiement de stratégie ne vous rend pas fou c’est que vous ne faites pas de déploiement de stratégie. La raison en est que l'idée fondamentale est de faire émerger les contradictions et les conflits - qui restent bien cachés dans la plupart des organisations - entre les flux de valeur et les fonctions afin de les résoudre.)

Pendant que l’entreprise déroulait le déploiement de sa stratégie, la focalisation sur la standardisation des tâches a été redoublée et un processus de résolution rapide des problèmes a été mis en ½uvre. (Ensemble, ces étapes, avec des noms légèrement différents, constituent les trois techniques clefs de management Lean que nous préconisons au LEI : Politique de management descendant en cascade depuis le haut de l’organigramme pour fixer la direction et viser l'alignement ; analyse A3 pour déployer les initiatives de la politique de management depuis le haut, résoudre les problèmes, évaluer les propositions en provenance du bas ; enfin, travail standardisé avec un management standardisé pour soutenir capacité et disponibilité.)

Les deux étapes finales pour créer l’entreprise Lean étaient de transformer les processus de développement produits et Process pour y incorporer les principes Lean et convertir une fonction achats très conventionnelle en équipe Lean de gestion des approvisionnements. La dernière étape vient juste d’être accomplie après un voyage de quatorze années.

Avec un système Lean global et complet maintenant en place, le challenge actuel qui se pose à l'équipe de direction est de globaliser les opérations et les flux d'approvisionnement. Leur objectif est d'améliorer le support aux clients partout dans le monde sans perdre en route la capacité durement gagnée de régler chaque problème en temps réel.

Un dernier challenge se trouve dans un proche futur - un auquel peu d'organisations ont eu à faire face. Comment Bob, maintenant Président, et Ed, actuellement Vice-Président en charge des opérations et de l'amélioration, peuvent-ils transmettre le témoin du voyage Lean à la prochaine génération de managers alors qu’ils approchent de l'âge de la retraite ?

Le voyage de Bob et Ed est une grande source d'inspiration. En effet, quand je regarde les quatorze dernières années, je me demande ce qui serait arrivé à l'économie mondiale si chaque directeur d’usine et son responsable financier avaient eu la même constance dans l’intention de transformer complètement un système entier depuis la production jusqu’au management. Et si, ce faisant, chaque manager dans chaque société avait multiplié par presque six la productivité, réduit l'espace nécessaire à la production de 75%, atteint une qualité presque parfaite avec des livraisons aux clients 100% à temps, amélioré ses marges régulièrement, et rapidement augmenté ses ventes ? Nous serions dans un monde très différent et bien meilleur. Aussi, suivre leur chemin doit être le challenge à relever pour nous tous.

Et pour être complet, je dois préciser un point supplémentaire, peut-être le plus important. Bob et Ed ont commencé leur voyage dans le creux d'une importante récession de leur industrie. Pendant que leur société luttait pour financer des programmes de développement en 1997, elle a été acquise par une société géante complètement ignorante de ce qu'ils faisaient, elle-même managée selon des principes très différents. Cela aurait complètement distrait la plupart des managers - comme la plupart des managers d’aujourd'hui à ce point traumatisant de l'histoire ? - qui auraient perdu leur focalisation sur l’objectif, essayant juste de survivre au jour le jour avec la nouvelle direction. Mais ces managers s’étaient fixé un cap et ils ont navigué de façon constante dans cette direction dans des mers très agitées. C'est cela le vrai défi pour nous tous maintenant - appréhender la crise actuelle, fixer fermement un cap et transformer le chaos d'aujourd'hui en quelque chose d’utile pour demain.

Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute

Merci à François Leteux, A²C² SARL, pour cette traduction.