La Lettre de Jim Womack en version française

Je rentre tout juste d'Inde où j'ai participé aux premiers Lean Summits organisés à Mumbai et Chennai par le Lean Management Institute of India.

Parmi les souvenirs que je conserve de mes visites dans différents pays, il y a les raisons pour lesquelles le Lean est impossible dans chaque pays. Et un certain nombre de dirigeants indiens m'ont dit ce à quoi je m'attendais. Certains m'ont expliqué que les dirigeants là-bas n'ont pas la rigueur nécessaire pour créer une entreprise Lean. D'autres m'ont dit solennellement qu'un système logistique Lean serait presque impossible sur les routes indiennes, désorganisées et encombrées. Les journalistes – qui partout semblent ne s'intéresser qu'aux mauvaises nouvelles et aux impossibilités – semblaient acquiescer. Chacun d'entre eux commença par me demander comment des dirigeants indiens peu rigoureux utilisant les infrastructures indiennes désorganisées pourraient espérer copier Toyota et d'autres sociétés lean.

C'est ce que je pense être la pire des formes de gaspillage : penser que l'on ne peut pas le faire. Cela évidemment garantit que vous ne pouvez pas. La meilleure remarque d'Henry Ford fût probablement celle-ci : "Si vous croyez que vous pouvez, vous avez raison et si vous croyez que vous ne pouvez pas, vous avez encore raison !" Penser que vous ne pouvez pas le faire est la pire forme de gaspillage, parce que cela vous empêche de vous attaquer aux autres plus familières.

Ce qui est amusant quand on recueille ainsi ces sentiments défaitistes, c'est qu'il est toujours possible de démontrer que, quelque part dans le pays en cause, il y a un contre-exemple éclatant. En fait, c'est l'une des plus importants tâches du réseau des Instituts Lean. Lors de mon voyage en Inde, j'ai ainsi visité le site de production de l'équipementier automobile WABCO-TVS, dans la banlieue de Chennai. Les dirigeants y décidèrent en 2000 qu'ils pourraient créer une entreprise Lean. J'ai visité pour la première fois cette usine en 2002 et j'ai estimé qu'ils étaient en bonne voie. Si je suis heureux de vous parler de cela, c'est qu'ils pensaient qu'ils pouvaient le faire, qu'ils continuent de penser qu'ils peuvent et qu'ils ont largement réussi à le faire dans la partie production de leur entreprise.

Pour démarrer, ils prirent quelques consultants étrangers pour réaliser quelques bonnes formations lean, et ils intégrèrent ainsi rapidement ce que ces consultants avaient à enseigner. Ils s'engagèrent ensuite dans un exercice rigoureux de déploiement de politique pour déterminer quelles étapes devaient être effectuées et dans quel ordre, sur la base des besoins de l'entreprise, pour transformer ce qui avait été jusque là une unité de production de masse très orthodoxe.

Huit ans plus tard, ils ont obtenu la stabilité de base (qualité et disponibilité) à chaque étape de production. Cela leur a permis de s'organiser en cellules et d'introduire le flux continu en pièce à pièce pour toutes les opérations d'usinage et d'assemblage, fonctionnant avec un travail standardisé très précis. Cela a également permis aux cadres d'installer un système tiré dans toute l'usine, avec des kanbans et des petits trains déplaçant les produits et les pièces très fréquemment, avec très peu d'en-cours. Pendant ce temps, le management visuel a été installé à un niveau remarquable, le 5S est pérenne et chaque employé de production, de la direction au terrain, participe à une activité kaizen chaque semaine.

Ce que j'apprécie le plus dans les transformations qu'ils ont opérées, ce sont les machines et outillages fabriqués par l'usine qui sont dimensionnés au plus juste, capables, disponibles, flexibles et économiques. Comme le remarquait lors de ma visite C. Narasimhan, le précédent responsable industriel et celui qui a impulsé cette transformation, "pourquoi les ingénieurs 'sur catalogue' achètent-ils de superbes machines qui nécessitent immédiatement des kaizen pour fonctionner correctement sur leur ligne ? Pourquoi ne pas les construire bien dès le départ ?" C'est justement ce que cette usine a fait, comme en témoignent de nombreux exemples dans tout l'atelier.

Pendant ce temps, en aval jusqu'au client et en amont jusqu'aux fournisseurs, WABCO-TVS a mis en place des livraisons fréquentes accordées précisément aux besoins des clients en utilisant des tournées du laitier sur les fameuses routes indiennes désorganisées. Un petit volume de stock de sécurité est nécessaire, plus certainement que ce qui serait requis dans un environnement moins difficile. Pour autant, le système fonctionne parfaitement, réduisant les stocks et les coûts tout en améliorant la qualité par un feedback rapide.

WABCO-TVS n'est pas parfaite et n'en a pas terminé. La transformation lean pour le développement de produits, le management des fournisseurs, les processus de l'entreprise en dehors de la production sont toujours programmés dans le futur. La création d'une culture de résolution de problèmes à chaque niveau de management est un travail en cours. Pour cela, l'équipe de management dispose d'une liste d'actions à entreprendre l'année prochaine, alors même que l'entreprise croît régulièrement pour satisfaire la demande en augmentation. Cela rend visible un des processus de déploiement de politique le plus clair et rigoureux que j'ai rencontré.

Mais en dépit de ces futurs défis, l'aspect production de WABCO-TVS est "lean" selon une définition raisonnable et s'améliore régulièrement. Cet exploit remarquable a été réalisé dans un pays ou de nombreux dirigeants pensent encore que c'est impossible.

Laissez-moi conclure en espérant que vous et le management de votre entreprise pensez que vous pouvez le faire. Chaque société dans chaque pays peut donner une raison pour laquelle elle ne le peut pas. Cependant, tout ce que nous avons à faire pour supprimer cette forme la plus dangereuse de gaspillage dans le monde – celle qui empêche de s'attaquer aux autres – est de réinitialiser notre réflexion et de nous tourner résolument dans la bonne direction en nous appuyant sur la croyance profondément encourageante que nous pouvons le faire.

Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute

Merci à Emmanuel Jallas, Lysippe, pour cette traduction.