Il y a quelques années, à Toyota City, je fus témoin pour la première fois des concepts jumeaux de lissage de la production et de lissage de la demande de composants dans une opération complexe de production. Mon apprentissage a eu lieu chez un fournisseur de composants pour les usines d'assemblage de Toyota, qui avait créé un petit stock de composants finis, calculé avec précision, près du quai d'expédition. (J'avais pensé jusqu'alors que les fournisseurs de Toyota au Japon n'avaient pas de stocks !) Il servait à découpler la production de toutes les variations quotidiennes et horaires de la demande de Toyota exprimée par de fréquents kanbans de retrait. (J'avais pensé jusqu'alors qu'il n'y avait aucune fluctuation dans la demande de Toyota!).

Mon guide a expliqué que le fournisseur avait soigneusement calculé la demande moyenne en composants de Toyota, en volume total et en variation de références dans ce total, et qu'il avait en conséquence programmé un plan de lissage de la production au niveau du processus régulant de la production (qui était l'assemblage final des composants). La mise en place d’un stock évalué avec précision à l'extrémité aval de l'usine créait efficacement une digue, qui protégeait toutes les opérations amont de production contre les ruptures d'approvisionnement causées par des variations soudaines de demande. Cette solution permettait de maintenir des en-cours internes très faibles à chaque point dans le processus, d’où globalement un faible en-cours total dans l'usine.

Mon guide a également précisé que la gestion de l'information était "réactive," dans le sens où chaque étape dans le processus signalait simplement son besoin immédiat à l'étape amont dans le processus. Il n'y avait aucun besoin d'envoyer l'information à un "cerveau central" tel un système automatisé de planification des besoins en matières (MRP) qui aurait alors pu indiquer à chaque étape de processus quoi faire, et quand. Je me souviens encore de l'analogie qu'il a employée : "Quand vous mettez votre doigt sur un fourneau brûlant, envoyez-vous l'information à votre cerveau que c'est un fourneau, et qu'il est allumé, et que votre doigt commence à fumer, ce qui implique que vous devriez peut-être enlever votre doigt ? Ou laissez-vous vos réflexes retirer votre doigt sans tracasser votre cerveau? Alors pourquoi employez-vous un cerveau pour contrôler les demandes dans votre usine quand vos réflexes peuvent faire un meilleur travail en retirant simplement les matériaux nécessaires du prochain processus amont ?"

Puisque l'opération était si précise, que les en-cours totaux étaient si petits et que la logique du raisonnement forçait tant le respect, j'imaginais qu'il ne faudrait que peu de temps avant que chaque service de production à travers le monde soit converti au lissage de production. J'avais tort ! Au fur et à mesure que le temps a passé, j'ai réalisé qu'il est facile de mettre en application beaucoup d'aspects de la pensée "lean". Mais cet aspect n'en faisait pas partie.

Ainsi j'étais extrêmement satisfait, la semaine dernière, quand j'ai visité une usine dans une minuscule ville mexicaine très au sud de la frontière et que j'ai vu un système de lissage de production en fonction qui serait chez lui à Toyota city. Cette usine :

• a analysé la demande réelle des clients en se basant sur les commandes de nombreux mois passés, de manière à pouvoir cesser d'employer des prévisions hebdomadaires et des commandes quotidiennes d'expédition pour programmer sa production ;
• a calculé un niveau exact de stock de produits finis pour chaque référence, dépendant du temps de cycle, des en-cours, et des stocks de sécurité ;
• a lissé le programme de l'assemblage final en volume et variations de références ;
• a identifié un processus régulateur (l’assemblage final de composants) comme seul point de programmation du flux de valeur de chaque famille de produit ;
• livre les composants à l'assemblage final tout en emportant les produits finis au moyen d'un circuit périodique de transport répondant aux kanbans de signalisation ;
• a établi des supermarchés pour isoler les processus amont et réduire les en-cours ;
• utilise des kanbans de signalisation pour déclencher la production de lots aux étapes amont de fabrication (tels que le moulage et l'emboutissage) ;
• a installé des kanbans de signalisation et un deuxième itinéraire de transport pour fournir des matériaux, des outils, et des instructions aux processus amont ; a créé un supermarché de composants achetés, avec un programme pour chaque composant, ainsi que des stocks et des cartes kanbans de commande déterminés avec précision pour chaque article.

Sur le chemin du retour, j'ai réalisé que, si ces techniques peuvent fonctionner dans ce site perdu et si elles se répandent maintenant aussi loin, c'est que s'est enfin répandue la ferme volonté de se convertir aujourd'hui au lissage de production que j'avais prévu il y a si longtemps.

Suit la présentation du dernier workbook du LEI, « Creating pull level » (Créer un flux tiré/lissé), d’Art Smalley. Visitez http://www.lean.org pour plus d’informations.

Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute

P.S. Beaucoup d'usines, bien sûr, doivent produire des articles à la commande parce que conserver des stocks de chaque produit fini serait prohibitif. La production en flux tiré et lissé peut également fonctionner dans cette situation, en déclenchant la production à partir du point le plus en amont où les produits sont différenciés par les commandes des clients, puis en parcourant l'atelier jusqu'au service d'expédition sur une base premier entré, premier sorti (FIFO). Le workbook explique également comment faire ceci et quand utiliser quelle technique.

Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour cette traduction.