La Lettre de Jim Womack en version française

La récession actuelle est la cinquième de ma carrière. Et elle semble bien vouloir être la pire. Je ne peux pas imaginer qu’un seul manager ou un seul membre d’une équipe d’amélioration, quels que soient l’industrie et le pays, ne se sente pas plutôt mal à l’aise dans la situation présente alors que l’économie mondiale continue de sombrer toujours plus bas. Dans ces temps troublés, où devons-nous aller pour repérer notre étoile polaire afin d’être rassurés que nous empruntons la voie la plus prometteuse ? J’ai récemment trouvé une réponse.

En révisant attentivement un nouvel ouvrage publié par LEI, j’ai eu l’opportunité de passer beaucoup de temps en compagnie des « pères du Lean ». Je veux dire par là, le petit groupe de managers opérationnels japonais qui réalisa la percée initiale conduisant à la création de la première entreprise Lean et qui a été interviewé en profondeur sur ce qu’ils avaient fait alors et pourquoi. Le point pertinent pour l’instant est qu’un petit groupe de managers a réalisé une transformation Lean complète durant une période d’extrême stress et mettant en ½uvre les actions les plus osées pendant la crise financière de 1950.

Cette année là, alors que l’économie japonaise entrait dans une récession brutale, la Toyota Motor Company s’est retrouvée à cours de liquidités, sa trésorerie étant « investie » dans des stocks de produits dont ses clients ne voulaient plus. L’entreprise tomba dans l’escarcelle des banques qui la coupèrent en deux, une société dédiée aux fonctions Marketing et Ventes, l’autre au développement et à la production produits. (Ces deux sociétés ne furent re-fusionnées qu’en 1982 pour créer l’actuelle Toyota Motor Corporation). Le président fondateur, Kiichiro Toyoda (le grand-père de l’actuel nouveau président Akio Toyoda), fut évincé par la même occasion. La réalisation de ce qui devint le Toyota Production System, en même temps que les autres « systèmes » Toyota – développement produits, management des fournisseurs et soutien clients – fut la réponse créative à cette crise.

Lorsque j’ai commencé à lire ces interviews, je m’attendais à découvrir que les managers de Toyota avaient un programme d’actions clairement défini depuis le début. Il me semblait évident que des leaders comme Taiichi Ohno, Kikuo Suzumura et Eiji Toyoda savaient exactement où ils allaient et comment y aller. J'espérais également trouver un organigramme clair de l'équipe d'amélioration et le programme formalisé qui allait avec (un peu comme le « Chemin du futur » de la récente campagne publicitaire de Toyota).

Au lieu de cela, j’ai découvert une poignée de managers opérationnels qui avaient des idées simples et un sens de l'urgence poussé à l’extrème : minimiser les temps de cycle de la commande à la livraison (pour libérer un cash devenu rare), éliminer les gaspillages à chaque étape de chaque process (pour réduire les coûts et améliorer la qualité), agir de immédiatement (parce que le temps était compté). Mais ce qu’ils possédaient aussi – et ce fut décisif – c’était une rigueur toute scientifique. Bien qu’agissant dans l’urgence, ils ont pris le temps nécessaire pour documenter les conditions initiales, énoncer très clairement les hypothèses, conduire des expérimentations rigoureuses, mesurer chaque résultat et réfléchir sur ce qu’ils obtenaient réellement tout en partageant le plus largement possible leurs découvertes.

Ce qu’ils n’avaient pas, en revanche, c’était un « programme » ou même un nom pour le système de recherche scientifique qu’ils étaient en train de créer. En effet, le label « Toyota Production System » ne fut introduit qu’en 1970 – après que le système ait été achevé – afin de pouvoir l’expliquer aux fournisseurs. Ils n’avaient pas plus de direction de programme que d’équipe de progrès dédiée. La fameuse Operations Management Consulting Division (OMCD) ne fut créée qu’à peu près au même moment que le label TPS et seulement après que le TPS ait été déployé dans toute l’entreprise. Cet acte remarquable de création chez Toyota – basé sur un processus systématique de recherche scientifique (PDCA, NDT) – a été mené par des managers opérationnels considérant que c’était la partie la plus importante de leurs tâches quotidiennes. Et – c’est là que cela devient vraiment enthousiasmant – ils réalisèrent la plupart de leurs recherches au c½ur d’une bataille épique pour la survie.

En en sachant plus sur les réalisations de Toyota dans les années 50, alors que l’entreprise se débattait pour survivre, j’apprécie mieux le fait que nous n’avons aucune excuse aujourd’hui en cette période de marchés chaotiques et de demande en chute libre. Une approche scientifique systématique fonctionne où qu’elle soit appliquée et quelque soit le process. C’est aussi plus, et non pas moins, utile dans les profondeurs d’une crise. Le seul ingrédient qui pourrait éventuellement manquer aujourd’hui, avec la crise actuelle, serait notre détermination à respecter une démarche scientifique rigoureuse. Et ça, vous pouvez rapidement le rectifier par vous-même !

Avec mes meilleurs v½ux de découvertes créatives en ces temps chaotiques,

Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute

Merci à François Leteux, A²C² SARL, et à Emmanuel Jallas, Lysippe, pour cette traduction.