La Lettre de Jim Womack en version française

Comme vous le savez, je vois chaque entreprise créatrice de valeur comme une grosse montagne de processus :

• un processus de développement des produits, impliquant de nombreuses étapes, qui doivent être réalisées dans l'ordre adéquat, au moment opportun pour mettre sur le marché des produits ;
• un processus de production s'écoulant imperturbablement – ce qui, d'ailleurs, devrait être un des résultats du processus de développement des produits, mais souvent ne l'est pas ;
• un processus d'achat pour définir quels sont les composants à recevoir de quels fournisseurs à quelles conditions ;
• un processus de distribution pour porter le bon élément au bon client au bon moment.

Chaque chose que nous faisons dans nos vies professionnelles devrait créer de la valeur dans un processus. Sinon, pourquoi le faisons-nous ? Beaucoup d'énergie mentale est dépensée dans la communauté lean à réfléchir aux pistes permettant d'éliminer les étapes de processus qui ne créent pas de valeur.

Cela est bien beau, mais ne fait pas tout. Pendant des années, Dan Jones et moi avons considéré avec attention nos expériences de consommateurs. Nous savions intuitivement que la consommation également est un processus, conçu pour résoudre les problèmes de la vie. Par exemple, la plupart d'entre nous ont des besoins en bureautique que nous résolvons en recherchant un ordinateur personnel, en le commandant, en l'installant, en l'intégrant à nos autres équipements électroniques et logiciels, en le maintenant, en le réparant, en l'améliorant et enfin en le recyclant. Cet exemple n'est qu'une autre façon de décrire le processus de consommation en sept grandes étapes :

1 rechercher, 1 obtenir, 1 installer, 1 intégrer, 1 maintenir, 1 réparer, 1 recycler.

Et chaque grande étape est composée de nombreux petits pas.

Là ou le bât blesse, c'est que le processus de consommation standard ne fonctionne pas parfaitement. Souvent, nous ne pouvons trouver ce que nous voulons, quand nous le voulons, là ou nous le voulons. Et les processus d'installation, d'intégration, de maintenance, de réparation et de recyclage sont souvent frustrants et consommateurs de temps lorsque nous traitons avec des doctes qui semblent n'avoir aucune disponibilité pour nos difficultés. La cause racine est le fait que le processus d'approvisionnement créé par nos fournisseurs ne correspond pas à notre processus de consommation. Et cela crée de vastes opportunités pour les penseurs lean dans chaque entreprise.

Pour faciliter notre réflexion, Dan et moi avons tout juste publié un article sous le titre de "Lean Consumption" dans le numéro de mars de la Harvard Business Review. (Vous pouvez obtenir une copie de l'article sur le site du LEI). C'est une ébauche des idées que Dan et moi décrivons dans notre nouveau livre qui va être publié cet automne).

Nous proposons des principes simples pour consommer Lean, que chaque entreprise fournissant des services ou des biens devrait examiner :

• Résolvez entièrement le problème du consommateur, en garantissant que tout marche du premier coup. Aucun consommateur ne veut appeler l'aide en ligne, donc transformez vos aides en ligne en occasions d'amélioration kaizen pour identifier et éliminer les causes racines des appels des consommateurs.
• Ne gaspillez pas le temps de vos clients. Par exemple, luttez contre le besoin d'attentes de toute sorte. Vous découvrirez que les attentes gaspillent toujours le temps du client et l'argent du fournisseur.
• Fournissez exactement ce que souhaite le client. Le niveau des ruptures de stock sur des produits nécessaires et de surstocks de produits inutiles est remarquablement élevé dans tous les types de commerces. Les frustrations des consommateurs sont évitables en presque totalité avec des systèmes de réassortiment lean utilisant les principes de la production tirée par l'aval. * Fournissez de la valeur là où le consommateur le souhaite. La plupart des fournisseurs veulent sans se l'avouer que le consommateur vienne à eux. Par exemple, le meilleur prix est disponible dans une grande surface de type Auchan à des kilomètres en voiture pour le client. Cependant, la majorité des consommateurs veut exactement le contraire, des produits aux prix attractifs disponibles à proximité. L'application des principes lean peut fournir la valeur là ou elle est souhaitée à des coûts inférieurs.
• Fournissez de la valeur quand le client le demande. La plupart des journées promotionnelles et des systèmes de production encouragent les consommateurs à passer commande au dernier moment, sans prévenir. Cela empêche la création de plans de charge nivelés. Cependant, la plupart d'entre nous planifient l'avenir, en particulier pour les produits coûteux comme les ordinateurs, les voitures et le gros électroménager (produits blancs). Quelques principes lean simples peuvent transformer des étrangers en partenaires qui planifient l'avenir avec leurs fournisseurs, réduisant ainsi énormément les coûts pour les clients et les fournisseurs.
• Réduisez le nombre de problèmes que les consommateurs doivent résoudre. La plupart d'entre nous souhaitent traiter uniquement avec quelques fournisseurs pour résoudre nos gros problèmes – ordinateur et communication, mobilité, soins, gestion financière, logement, logistique personnelle (plus connue sous le nom de "faire ses courses"). Cependant, avec le web, nous avons été dans la mauvaise direction à partir de l'industrie. Alors que les entreprises qui suivent la démarche de Toyota ont réduit le nombre de fournisseurs avec lesquels ils travaillent pour résoudre des problèmes de plus en plus importants, les consommateurs demandent à de plus en plus d'inconnus de résoudre des problèmes qui sont chacun insignifiants, gaspillant du temps et créant des frustrations. Les principes lean montrent une piste pour faire bien mieux.

Dan et moi nous rendons compte que le terme "consommer Lean" résonne étrangement. Mais nous espérons que vous aller le ruminer dans votre tête. Nous pensons que la combinaison de la "consommation Lean" avec "l'offre lean" est le prochain grand saut pour la communauté lean .

Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour cette traduction.