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En démêlant la chaîne d'approvisionnement

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Repenser les technologies de l'information

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 8 avril 2008
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 30 avril 2008
 
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L'autre jour, j'étais avec un groupe de dirigeants qui essayaient de comprendre une carte du flux de valeur. Ce cas concernait un composant automobile allant des matières premières jusqu'à la ligne de montage, mais cela aurait tout aussi bien pu être pour de nombreux autres produits, tels que des appareils médicaux fournis à un hôpital. Etonamment c'était la première fois que ces dirigeants observaient tous les flux impliqués dans la fabrication de ce produit. Ils étaient étourdis par ce que cela révélait.
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Je suis passé trois fois par le terminal 5 de l'aéroport d'Heathrow depuis qu'il a ouvert. Bien qu'à chaque fois l'avion ait été en retard à l'arrivée et au départ, le flux de passagers est "impressionnant". Sans bagages enregistrés, cela m'a pris moins de 10 minutes entre le moment où je me suis levé de mon siège dans l'avion et celui du départ de mon taxi, et pas beaucoup plus que cela entre le taxi et la porte d'embarquement quand j'étais parti la veille.
 
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Cela prend apparemment entre 26 et 97 semaines – ou entre 6 mois et presque deux ans – pour réaliser un total de 156 étapes de production dans 21 usines éparpillées sur quatre continents. Nous avons estimé que cela ne prenait pas plus de 200 minutes – soit juste moins de trois heures et demie – pour réaliser ces étapes de forgeage, d'usinage et d'assemblage. De plus, ces pièces voyagent littéralement des dizaines de milliers de kilomètres à travers le globe avant que les six dernières étapes ne soient réalisées près du client final, au cas d'espèce aux Etats-Unis.
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Comparez cela à la marche de vingt minutes à partir de la porte la plus éloignée du terminal 1, sans parler des grandes randonnées jusqu'à ou à partir des portes aux aéroports d'Amsterdam, Frankfort ou Munich. Au terminal 5, ils ont clairement fait quelque chose de bien. Quand ils auront résolu les problèmes dans le système de gestion des bagages, cela pourrait même devenir une expérience lean que je pourrais apprécier.
 
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Calculer le coût total de stock au long de cette longue route est un spectaculaire avertissement. Ce n'est pourant que le haut de l'iceberg des coûts inutiles dans la chaîne d'approvisionnement. Est-il vraiment nécessaire que cela prenne presque deux ans pour réaliser trois heures et demie d'opérations à valeur ajoutée ? Alors que ces dirigeants étaient scandalisés, cette situation est malheureusement très courante. Ce qui est surprenant, c'est qu'eux et de nombreux autres fournisseurs de l'automobile soient allés aussi loin dans la mauvaise direction ces dernières années, bien qu'ils aient commencé à pratiquer le lean dans leurs usines il y a plus d'une décennie.
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Cela me rappelle une autre réussite d'Heathrow – ils ont terminé ce qui est un des plus grands projets de construction mondial dans les temps et dans le budget. Cela ne s'était presque jamais vu au Royaume-Uni, et je crois qu'une partie de l'équipe a poursuivi avec l'étourdissante rénovation de la gare de St Pancras et travaille actuellement sur les jeux olympiques de 2012.
 
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Aussi se sont-ils demandés comment ils avaient pu se fourvoyer. Et ce que cela révèle sur la réflexion qui sous-tend la manière dont ils gèrent leurs chaînes d'approvisionnement.
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Les fondations de ce succès ont été bâties par Sir John Egan quand il était président de l'autorité des aéroports britanniques, qui gère l'aéroport d'Heathrow. Lors des préparatifs pour prendre le rôle de pilote de la construction du terminal 5, il fut le pionnier des partenariats avec ses fournisseurs constructeurs, pour définir des spécifications précises dès le cahier des charges, pour standardiser partout où c'était possible et pour accélérer les flux de travail impliqués dans la planification, la fabrication et l'assemblage de chaque projet. Cela prit aux fournisseurs un certain temps pour s'habituer à cette nouvelle façon de travailler. Initialement ils se plaignirent qu'ils ne pourraient pas gagner d'argent sur ces contrats parce que BAA ne faisait pas de modifications après que le contrat fût signé!
 
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Onze des 21 usines de la chaîne appartiennent à ce fournisseur et chacune d'elle est spécialisée dans son activité propre, réalisée sur de nombreuses pièces pour différents clients de par le monde. Ce sont les "usines spécialisées" traditionnelles populaires avant l'émergence du lean et toujours colportées par quelques consultants – honte à eux. L'idée sous-jacente est de concentrer les compétences et les machines en peu de lieux afin de tirer parti des économies d'échelle (des machines plus grosses et plus performantes) et d'améliorer l'utilisation des capitaux.
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La construction du terminal 5 est une histoire impressionnante. Tout arrivait par une route d'accès unique, avec jusqu'à 1000 livraisons très précisément programmées chaque jour, et de nombreux composants du terminal furent réellement fabriqués dans deux usines sur le site juste avant leur montage. Sir John a également présidé le groupe de travail « *Repenser la construction* » du gouvernement britannique, qui comprenait des clients récurrents importants, impliqués dans la construction de supermarchés, d'hôtels, de routes, de bureaux, d'hôpitaux, etc. La plupart d'entre-eux ont commencé à adopter le nouveau modèle d'affaires Lean avec leurs fournisseurs du secteur.
 
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Cependant notre expérience est contradictoire avec cette doctrine des usines spécialisées, comme avec bien d'autres : une plus grande diversité de produits dans chaque usine résulte en de moins bons taux de performance et plus mauvaise utilisation des capitaux qu'avant, et également en beaucoup de coûts supplémentaires dans la chaîne d'approvisionnement qui en est allongée.
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Ceci dit, il reste un problème à quiconque s'engage dans le terminal 5 – et qui a retardé mes vols : c'est l'informatique qui pilote le système des baggages. Comme d'habitude, ce système fut annoncé à coup de clairon comme le plus grand et plus avancé de son type dans le monde ! Pour moi, cela indique un prototype inutile et non testé qui n'a évidemment pas été prêt à temps et coûtera le double de ce qui était prévu avant de fonctionner correctement. En d'autres termes, un produit du même vieux modèle détraqué d'affaires qui prévalait dans la construction – un devis bas et de grandes promesses pour obtenir l'affaire et puis gagner de l'argent sur les mises au point et les modifications.
 
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Comme bien d'autres, ce fournisseur essaya de résoudre ce problème en achetant un système de planification ERP de SAP pour planifier chaque étape de production et chaque expédition. Cela non seulement créa le chaos habituel au moment de son installation, mais en plus ne supprima pas tous les changements de planification à court terme du plan et les actions précipitées associées -- en fait les deux semblent avoir empiré, de même que leur performance.
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Je remarque les mêmes problèmes avec chaque monstre SAP dans la production – ils ont causé beaucoup de souffrances à l'installation et ont laissé un gros et coûteux héritage de metteurs au point pour les maintenir en état de fonctionnement. Je me remémore également le système de commande ultramoderne et l'énorme magasin automatisé qui ont presque mis à genoux Sainsbury's il y a quelques années. Il est maintenant complètement bousillé et démantelé, et les ventes sont reparties. Cela ressemble au système informatique monstrueux qui était supposé faire entrer le NHS dans l'ère spatiale et qui souffre des mêmes maux.
 
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Ce fournisseur confronté à une pression sur les prix continue de ses clients, comme de nombreux autres, délocalisa une grande partie de sa production dans des pays à bas taux de main d'oeuvre : Brésil et Chine. En privé ces dirigeants décrivaient rétrospectivement cette délocalisation en Chine comme "un désastre". Les petits coûts de main d'oeuvre ont été plus que compensés par une multitude de coûts supplémentaires imprévus.
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Récemment, à deux gros congrès, j'ai commencé à détecter un changement de ton très significatif. Disparues les grandes assertions que m'avait faites une société leader en pharmacie comme quoi tout le changement était piloté par la technologie et le département informatique. Maintenant, j'entends dire que la technologie n'est plus le pilote mais un facteur favorisant important des changements de processus fondamentaux pilotés par le lean. Et pour la première fois, j'ai entendu un fournisseur leader des technologies de l'information dire que cette industrie devait industrialiser, standardiser et simplifier ses produits pour qu'ils puissent enfin livrer à l'heure et au budget.
 
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L'alternative Lean est d'essayer de regrouper le plus possible d'étapes de production pour chaque famille de produit à un seul endroit (soit proche du client, soit dans un pays à bas coûts à portée de camion dans la région), d'utiliser les machines correctement dimensionnées pour faire s'écouler les produits rapidement à chaque étape tels qu'ils sont prélevés par des signaux kanban venant des clients. Cela simplifie la planification et l'ordonnancement en même temps que cela comprime le délai total à travers la chaîne d'approvisionnement.
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Il me semble que le process central des technologies de l'information qui a besoin d'être "amaigri" est le modèle d'affaires lui-même – comment les deux parties négocient et gèrent les projets pour leur bénéfice mutuel. Une fois que ceci réglé, cela permettrait d'ouvrir toutes les opportunités lean dans le planning, l'installation et la maintenance des systèmes d'information. Sans ce pré-requis, cependant, ces améliorations sont difficiles à pérenniser.
 
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Mais les usines spécialisées, les systèmes ERP et les achats dans les pays à bas coûts de main d'oeuvre sont en fait les symptômes du système de management sous-jacent. A moins que les modèles mentaux derrière ce système de management soient transformés, ces erreurs seront répétées encore et encore et les initiatives lean ne germeront jamais.

Le management traditionnel se concentre sur l'organisation verticale du travail, des carrières, des technologies et des budgets dans les usines et les services. Personne ne voit, ou n'est responsable, du flux transversal de valeur à travers l'entreprise toute entière vers le client pour chaque flux de valeur d'une famille de produits.

Donc la première chose à faire est de rendre quelqu'un responsable des flux de valeur d'un bout à l'autre pour chaque famille de produits. Leur travail est d'articuler les besoins des process, de râler quand les services sont tentés d'agir dans leur intérêt propre plutôt que dans celui du process complet, et de piloter les actions pour raccourcir ces flux de valeur.

Le management traditionnel dicte également aux usines et aux chefs de services de "réaliser leurs budgets" à chaque période de reporting, ce qui est souvent plus facile à faire que de réduire les coûts des portions amont et aval des flux de valeur. Ce qui est nécessaire au lieu de cela, est un accord pour utiliser les méthodes lean pour raccourcir le flux et pour faire des progrès à chaque point visible par tous ceux qui sont impliqués.

Le management traditionnel fournit des ressources et prend des décisions d'investissement basées sur ces budgets. Cela signifie en fait qu'ils avancent à l'aveuglette sans connaître la situation réelle et n'ont en aucune façon la capacité de comprendre les coûts totaux des différentes usines.

L'apport d'un flux de valeur lean est de permettre de découvrir exactement quelles ressources sont nécessaires pour fournir rapidement les produits aux clients. C'est la bonne base pour créer un vrai modèle de coût d'usine à partir des coûts totaux, et pas seulement sur le prix départ d'usine auquel on ajoute des frais d'expédition standard. Cela permettra de révéler le potentiel énorme du raccourcissement du flux de valeur en temps et distances.

La morale de cet exemple est qu'il n'est pas suffisant de réfléchir à de meilleures conceptions de process quand on prévoit des chaînes d'approvisionnement, mais qu'il est également nécessaire d'améliorer les modèles mentaux sur lesquels votre système de management se base.

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Le groupe « *Repenser la Construction* » amena des changements significatifs dans la construction. Cela a marché parce que c'était mené par des clients qui en avaient marre de la façon dont les sociétés de construction les plantaient par le passé, alors qu'elles essayaient vainement de gagner de l'argent avec un modèle d'affaires détraqué. Je pense qu'il est grand temps pour une nouvelle initiative majeure menée par des clients récurrents pour repenser le modèle d'affaires pour vendre de l'informatique. En attendant que cela arrive, les technologies de l'information continueront à être une contrainte pour le progrès plutôt qu'un facilitateur, dans les secteurs publics et privés.
  Bien à vous,
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