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Repenser les technologies de l'information

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Un Plan d’action face à la récession

 
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Daniel T. Jones, leanUk.Org, 30 avril 2008
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Daniel T. Jones, LeanUk.Org, 3 novembre 2008
 
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Je suis passé trois fois par le terminal 5 de l'aéroport d'Heathrow depuis qu'il a ouvert. Bien qu'à chaque fois l'avion ait été en retard à l'arrivée et au départ, le flux de passagers est "impressionnant". Sans bagages enregistrés, cela m'a pris moins de 10 minutes entre le moment où je me suis levé de mon siège dans l'avion et celui du départ de mon taxi, et pas beaucoup plus que cela entre le taxi et la porte d'embarquement quand j'étais parti la veille.
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Pas de meilleur moment pour se lancer dans le lean qu’une récession. Les entreprises font face à un choix simple : soit interrompre leurs programmes lean et en appeler aux recettes traditionnelles pour couper dans les coûts, soit accélérer et redoubler d’efforts en matière de lean. J’ai du mal à croire que la première alternative puisse se terminer heureusement. Mais la seconde offre une bonne chance de survie, et permet de bâtir les fondations d’une prospérité future si cela permet de dépasser ses concurrents. Il n’y a pas de temps à perdre, et pas d’excuses ! alors, comment tirer le meilleur parti de ce moment important ? Voici en cinq points mon plan d’action pour tourner la récession à votre avantage.
 
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Comparez cela à la marche de vingt minutes à partir de la porte la plus éloignée du terminal 1, sans parler des grandes randonnées jusqu'à ou à partir des portes aux aéroports d'Amsterdam, Frankfort ou Munich. Au terminal 5, ils ont clairement fait quelque chose de bien. Quand ils auront résolu les problèmes dans le système de gestion des bagages, cela pourrait même devenir une expérience lean que je pourrais apprécier.
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En premier lieu, définissez correctement les problèmes business que vous cherchez à résoudre au plus haut niveau. Dans le cas présent, les problèmes business tournent autour de la question de l’amélioration des performances pour survivre et prendre des parts de marché à des concurrents dans des temps troublés. L’écart de performance est presque certainement plus important maintenant qu’ils ne l’étaient avant la crise. J’ai récemment demandé au PDG d’une grande multinationale pourquoi il voulait lancer son entreprise dans le lean. Il m’a donné une réponse très générique à propos du prix croissant des matières premières et de la baisse des marges. En fait, le potentiel du lean se comprend mieux si on part de chaînes de valeur précises.
 
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Cela me rappelle une autre réussite d'Heathrow – ils ont terminé ce qui est un des plus grands projets de construction mondial dans les temps et dans le budget. Cela ne s'était presque jamais vu au Royaume-Uni, et je crois qu'une partie de l'équipe a poursuivi avec l'étourdissante rénovation de la gare de St Pancras et travaille actuellement sur les jeux olympiques de 2012.
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Et donc, quels sont vos principaux flux de valeur, au service de vos consommateurs et quels sont les flux de valeur support cruciaux pour permettre aux premiers de se dérouler ? A partir d’exemples provenant d’autres expériences, déterminez les potentiels d’amélioration significative de la performance – diviser par deux le temps nécessaire à mettre un nouveau produit sur le marche, produire 30% de plus avec l’équipement en place et sans investissement complémentaire, effectuer chaque livraison à l’heure, complète et sans erreur de facturation, répondre aux problèmes des clients en quelques heures plutôt qu’en quelques semaines, réduire de moitié la durée des séjours à l’hôpital, comprimer une supply chain de 200 jours à 20, éliminer 80% des tâches pour valider des paiements en back-office, obtenir des changements de votre système d’information en quelques jours et non en quelques mois, etc. ? Quelles améliorations, portant sur lesquels de vos flux de valeur, avec quels consommateurs et fournisseurs, vous apporteront le meilleur apport pour réduire vos écarts de performance ? Quels sont les quelques projets vitaux à lancer – car vous ne pouvez pas tout faire à la fois ?
 
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Les fondations de ce succès ont été bâties par Sir John Egan quand il était président de l'autorité des aéroports britanniques, qui gère l'aéroport d'Heathrow. Lors des préparatifs pour prendre le rôle de pilote de la construction du terminal 5, il fut le pionnier des partenariats avec ses fournisseurs constructeurs, pour définir des spécifications précises dès le cahier des charges, pour standardiser partout où c'était possible et pour accélérer les flux de travail impliqués dans la planification, la fabrication et l'assemblage de chaque projet. Cela prit aux fournisseurs un certain temps pour s'habituer à cette nouvelle façon de travailler. Initialement ils se plaignirent qu'ils ne pourraient pas gagner d'argent sur ces contrats parce que BAA ne faisait pas de modifications après que le contrat fût signé!
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En second lieu, donnez à des responsables de flux de valeur une entière responsabilité pour chacun des ces projets de flux de valeur. Leur rôle est d’obtenir l’accord de tous les départements et toutes les fonctions concernés pour faire les choses qu’il faut sur ces flux (sachant que les fonctions conservent l’autorité sur leurs ressources). Ils coordonnent également l’implémentation en utilisant tous les outils de management visuel lean et font émerger les conflits entre les objectifs des flux de valeur et ceux des fonctions.
 
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La construction du terminal 5 est une histoire impressionnante. Tout arrivait par une route d'accès unique, avec jusqu'à 1000 livraisons très précisément programmées chaque jour, et de nombreux composants du terminal furent réellement fabriqués dans deux usines sur le site juste avant leur montage. Sir John a également présidé le groupe de travail « *Repenser la construction* » du gouvernement britannique, qui comprenait des clients récurrents importants, impliqués dans la construction de supermarchés, d'hôtels, de routes, de bureaux, d'hôpitaux, etc. La plupart d'entre-eux ont commencé à adopter le nouveau modèle d'affaires Lean avec leurs fournisseurs du secteur.
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Troisièmement, établissez un “conseil lean” (à l’instar des conseil « qualité et coûts » de Toyota) regroupant les chefs des fonctions et les responsables des projets de flux de valeur, pour initialiser des projets inter-fonctions, les coordonner, en suivre les progrès et arbitrer entre eux. Ces conseils doit aussi être responsable du développement des experts lean nécessaires pour assister les projets de flux de valeur et pour disséminer le savoir lean dans des réseaux de pairs, par des ateliers et par une base de données des projets disponible sur l’intranet.
 
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Ceci dit, il reste un problème à quiconque s'engage dans le terminal 5 – et qui a retardé mes vols : c'est l'informatique qui pilote le système des baggages. Comme d'habitude, ce système fut annoncé à coup de clairon comme le plus grand et plus avancé de son type dans le monde ! Pour moi, cela indique un prototype inutile et non testé qui n'a évidemment pas été prêt à temps et coûtera le double de ce qui était prévu avant de fonctionner correctement. En d'autres termes, un produit du même vieux modèle détraqué d'affaires qui prévalait dans la construction – un devis bas et de grandes promesses pour obtenir l'affaire et puis gagner de l'argent sur les mises au point et les modifications.
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Quatrièmement, préparez le futur en mettant en place un groupe de hauts potentiels chargés de réfléchir de manière non conventionnelle et de réaliser des choses aujourd’hui impossibles, en utilisant le lean. Cela implique de réfléchir en partant de l’usage que le consommateur fait du produit ou du service que vous fournissez, et explorer des voies alternatives vers le marché. Cela implique également de challenger le design du service ou du produit, de redéfinir l’outillage adapté pour le réaliser, le bon système d’information à mettre en place pour faire tourner l’ensemble, avec la base des fournisseurs.
 
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Je remarque les mêmes problèmes avec chaque monstre SAP dans la production – ils ont causé beaucoup de souffrances à l'installation et ont laissé un gros et coûteux héritage de metteurs au point pour les maintenir en état de fonctionnement. Je me remémore également le système de commande ultramoderne et l'énorme magasin automatisé qui ont presque mis à genoux Sainsbury's il y a quelques années. Il est maintenant complètement bousillé et démantelé, et les ventes sont reparties. Cela ressemble au système informatique monstrueux qui était supposé faire entrer le NHS dans l'ère spatiale et qui souffre des mêmes maux.
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Cinquièmement, utilisez ces projets de flux de valeur pour enseigner à chacun comment voir les choses importantes en utilisant les A3. C’est aussi une excellence opportunité pour apprendre aux managers opérationnels comment utiliser les outils de management visuel pour suivre les progrès en temps réel et pour répondre rapidement aux problèmes. C’est encore une superbe occasion pour les managers opérationnels de développer les compétences de leurs subordonnés en diagnostic et résolution de problèmes – en utilisant l’analyse par les A3. Cela implique de poser les bonnes questions pour les aider à apprendre, plutôt que de leur dire quoi faire !
 
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Récemment, à deux gros congrès, j'ai commencé à détecter un changement de ton très significatif. Disparues les grandes assertions que m'avait faites une société leader en pharmacie comme quoi tout le changement était piloté par la technologie et le département informatique. Maintenant, j'entends dire que la technologie n'est plus le pilote mais un facteur favorisant important des changements de processus fondamentaux pilotés par le lean. Et pour la première fois, j'ai entendu un fournisseur leader des technologies de l'information dire que cette industrie devait industrialiser, standardiser et simplifier ses produits pour qu'ils puissent enfin livrer à l'heure et au budget.

Il me semble que le process central des technologies de l'information qui a besoin d'être "amaigri" est le modèle d'affaires lui-même – comment les deux parties négocient et gèrent les projets pour leur bénéfice mutuel. Une fois que ceci réglé, cela permettrait d'ouvrir toutes les opportunités lean dans le planning, l'installation et la maintenance des systèmes d'information. Sans ce pré-requis, cependant, ces améliorations sont difficiles à pérenniser.

Le groupe « *Repenser la Construction* » amena des changements significatifs dans la construction. Cela a marché parce que c'était mené par des clients qui en avaient marre de la façon dont les sociétés de construction les plantaient par le passé, alors qu'elles essayaient vainement de gagner de l'argent avec un modèle d'affaires détraqué. Je pense qu'il est grand temps pour une nouvelle initiative majeure menée par des clients récurrents pour repenser le modèle d'affaires pour vendre de l'informatique. En attendant que cela arrive, les technologies de l'information continueront à être une contrainte pour le progrès plutôt qu'un facilitateur, dans les secteurs publics et privés.

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Aucune de ces étape n’est facile, mais elles sont toutes focalisées sur la résolution des problèmes les plus importants pour l’entreprise, tout en développant les compétences pour maintenir et améliorer significativement la performance à venir. Prendre ce chemin permet également de résoudre progressivement certaine des paradoxes apparents du système de management lean tel que le pratique Toyota.
  Bien à vous,

Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy

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Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour cette traduction.
 

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