Retour au boulot (17 février 2010)

• Thème numéro un : pas un d'entre vous ne pense que nous avons besoin de plus d'outils ou de connaissance techniques supplémentaires pour aller plus loin. Et pas un ne pense à des expérimentations dans ce champ-là, même si mon avis est que nous serons sans doute amenés à (re)découvrir et à tester au moins quelques nouveaux outils avec le temps.
• Thème numéro deux : nombreux sont parmi vous ceux qui identifient la confusion qui peux exister sur la nature profonde du Lean comme un frein au progrès dans votre organisation (Je confesse que j'ai été surpris.) Et vous reliez cela en partie avec le flux sans fin de noms étranges – tous japonais sauf « Takt », qui est allemand – qui sont devenus le jargon Lean (A nouveau j'ai été surpris, mais pour des raisons différentes que j'expliquerai plus loin.)
• Thème numéro trois : nombreux parmi vous sont ceux qui ont identifié les échecs du management à la tête, au centre et tout en bas de leur organisation comme le challenge le plus important auquel ils font face dans la création d'une entreprise Lean pérenne.
• Thème numéro quatre : nombreux sont ceux qui trouvent que les méthodes de formation utilisées dans la plupart des organisations n'enseignent ni le système Lean ni la bonne utilisation des outils Lean.
• Thème numéro cinq : beaucoup ont dénoncé l'incohérence qu'il y a entre la pensée Lean et les systèmes de primes mis en place dans de nombreuses entreprises (pour les employés comme pour les fournisseurs) pour évaluer et motiver les comportements.

• Expérience numéro un : décidons d'un moratoire sur l'introduction de nouveaux outils jusqu'à ce que nous soyons capable de créer un contexte managérial propice à la mise en œuvre de chaque outil. C'est une expérience facile à mettre en œuvre.
• Expérience numéro deux : chaque organisation a besoin de parvenir à un consensus sur des termes standards qui expriment leurs méthodes clefs ou leurs principes de management pour créer toujours plus de valeur pour le client tout en utilisant toujours moins de ressources (« créer toujours plus de valeur pour le client avec toujours moins de ressources » est, soit dit en passant, ce que j'ai toujours voulu dire par « Lean. ») Et il n'est pas du tout sûr qu’il soit nécessaire que ce standard soit identique pour toute la communauté Lean. Pouvons-nous conduire quelques recherches sur le vocabulaire que les organisations qui ont le mieux réussi ont utilisé et nous interroger sur l'intérêt qu'il y aurait à standardiser le langage pour toute la Communauté Lean ? Aussi étrange que cela paraisse, si j'ai utilisé des mots japonais, c'est précisément parce qu'ils n'avaient pas de signification immédiate dans les autres langages. J'ai aidé à choisir le terme « Lean » comme chapeau, il y a 23 ans, et j'ai découvert aussitôt que les multiples sens préexistants de ce mot en Anglais créaient des confusions en grand nombre. C'est pourquoi, quand j'ai découvert qu'il y avait des termes techniques japonais qui n'avaient aucune signification en Anglais ou dans d'autres langues, j'ai sauté sur l'occasion pour les utiliser. Peut-être aurais-je du choisir un terme en Esperanto à la place du mot Lean ! Mais ce qui est fait est fait, c'est pourquoi le choix le plus pragmatique est maintenant de rechercher la façon dont les organisations peuvent se mettre d'accord sur leur propre langage et l'utiliser de façon cohérente.
• Expérience numéro trois : concentrons-nous sur la façon d'enseigner aux dirigeants la façon de fixer des priorités claires et stables qui servent de guide à la mise en place du Lean. Beaucoup d'organisations ont testé le Hoshin Kanri (déploiement de la stratégie) mais peu ont réussi à le faire fonctionner. Pourquoi ? Et que pouvons-nous faire pour améliorer les résultats ? Faisons aussi des recherches sur les méthodes qui peuvent aider le management intermédiaire à déployer les initiatives stratégiques et à résoudre les problèmes qui apparaissent tous les jours dans toute organisation. Nous sommes déjà engagés dans une vaste expérience collective avec l'analyse A3, mais comme avocats de la méthode plutôt que comme observateurs de ce qui se produit en fait. Faisons donc un peu de C et de A ensemble pour compléter le cycle Plan Do Check Act , de façon à ce que notre mouvement ne passe pas trop de temps à exhorter et trop peu à analyser les résultats. Notre expérimentation doit aussi s'étendre à la recherche de solutions pour le management de terrain pour créer des processus stables et robustes qui peuvent réduire l'agitation managériale, source permanente de chaos. Chacun est au courant des concepts de travail standardisé, de capabilité des process, de disponibilité des équipements, et de capacité à faire face aux fluctuations de la demande. Mais peu sont capables d'appliquer ces concepts de façon durable ; pourquoi ? Comment y parvenir ?
• Expérience numéro quatre : comment appliquer les méthodes Lean pour enseigner le Lean lui-même ? Un des problèmes récents de Toyota a été de former chaque année des milliers d'employés à une façon de penser et d'agir très différente de celle qu'ils avaient apprise à l'école ou dans leur emploi précédent. Et beaucoup de sociétés rencontrent de vraies difficultés quand il s'agit d'étendre le Lean – appliqué avec succès dans une partie de l'organisation – à l'ensemble de l'organisation ou à une société rachetée. Qu'ont-elles appris au sujet de la meilleure façon d'enseigner le Lean, et au sujet des vitesses limites dans l'apprentissage ? (Connaître cela nous donnerait la vitesse d'expansion à ne pas dépasser ainsi que des indications utiles pour décider si des alliances ou des rachats d'entreprises sont viables).
• Expérience numéro cinq : un des challenges les plus difficiles pour les pratiquants du Lean est de réconcilier la logique du Lean avec les systèmes de récompense en place pour les individus et les départements ou les autres business avec lesquels nous partageons certains flux. L'échec dans la résolution de ce problème conduit usuellement à des optimisations à somme nulle ou même négative. Malgré cela, peu d'organisations semblent avoir trouvé la façon d'éliminer ce problème. Quelle est la cause première ? Et quelles expérimentations peuvent-elles d'être tentées pour montrer de façon convaincante qu'il peut y avoir une autre voie ?

Cordialement et avec des émotions nivelées,

• 60. Homicide par l'exemple ? (13 juillet 2010)
• 59. Plus Fort que Toyota ! (7 janvier 2010)
• 58. Dans le temps qui nous est imparti (3 décembre 2009)

• 59. Homicide par l'exemple ? (13 juillet 2010)
• 58. Plus Fort que Toyota ! (7 janvier 2010)

Dans le temps qui nous est imparti (3 décembre 2009)

• 57. Faire de chacun une partie du tout (5 novembre 2009)

Faire de chacun une partie du tout (5 novembre 2009)

Comprendre comment les changements affectent chaque participant à un flux de valeur demande un effort supplémentaire et je me rends souvent compte que les équipes d'amélioration frissonnent à l'idée d'une négociation avec les leaders de toutes les parties affectées de l'organisation. Mais mon expérience après de nombreuses années est que la meilleure façon pour réaliser et pérenniser de grandes améliorations dans les processus-clefs est de faire en sorte que chacun se sente partie du tout en s'efforçant d'appliquer l' "optimum de Pareto" à chaque fois que cela est possible. Je vous engage donc à expérimenter ce concept dans votre propre organisation la prochaine fois que vous trouverez des "mauvais joueurs" qui se mettent en travers d'améliorations importantes de vos flux de valeur.

• 57. Homicide par l'exemple ? (13 juillet 2010)
• 56. A la recherche d'architectes du flux de valeur (3 septembre 2009)
• 55. Dans l'Esprit d'un Manager Lean (31 juillet 2009)

A la recherche d'architectes du flux de valeur (3 septembre 2009)

• 56. Homicide par l'exemple ? (13 juillet 2010)
• 55. Dans l'Esprit d'un Manager Lean (31 juillet 2009)

Dans l'Esprit d'un Manager Lean (31 juillet 2009)

Que veux-je dire par « état d'esprit Lean » ?

Premièrement, le manager Lean doit assumer avec passion et enthousiasme le rôle de solutionneur de problèmes. Cela signifie qu'il va voir la situation actuelle, qu'il questionne sur les difficultés qui freinent la performance, qu'il pousse à la recherche des causes profondes, qu'il montre du respect envers les personnes en-dessous de lui comme à son niveau en leur posant des questions, parfois difficiles, jusqu'à ce qu'une bonne réponse n'émerge. C'est cet esprit d'investigation, de recherche de la réalité des faits qui permet aux outils Lean d'être utilisé à bon escient, avec un manager Lean appliquant l’outil adapté au problème auquel il fait face, sur le Gemba plutôt que dans quelque salle de réunion. Un rituel vide de sens se trouve ainsi remplacé par un processus de réflexion rigoureux qui engage les employés et les fait monter en compétence.

Deuxièmement, le manager Lean prend conscience qu'aucun manager d'un niveau plus élevé ne peut résoudre un problème à un niveau inférieur (et une des plus grandes erreurs dans la mise en œuvre des outils du Lean est précisément d'essayer de faire cela). Au lieu de cela, le haut manager peut assigner la responsabilité à un manager d'un niveau moins élevé de s'attaquer au problème. Cela se fera dans le cadre d'un dialogue continu, aussi bien avec le manager supérieur qu'avec chaque personne impliquée dans le processus rencontrant le problème. La loi Lean qui régit la vie des organisations est que les problèmes ne peuvent être résolus que là où ils vivent, en relation avec les personnes dont les actions présentes contribuent au problème. Cela requiert du soutien, de l'encouragement, mais aussi une pression continuelle de la part du manager supérieur.

Troisièmement, le manager Lean est convaincu qu'au centre de la résolution de problèmes, il y a l'expérimentation conduite au moyen du PDCA (Plan, Do, Check, Act). Personne ne peut connaître la réponse avant que des expérimentations ne soient conduites, et les nombreuses expérimentations qui auront échoué constitueront autant de connaissances de grande valeur pour la prochaine série d'expérimentations.

Enfin, le manager Lean sait qu'aucun problème n'est résolu pour toujours. Bien au contraire, l'introduction d'une solution prometteuse provoquera à coup sur quelques nouveaux problèmes à un autre endroit de l'organisation. Ce n'est pas mauvais en soi. C'est même positif, à la condition que le Manager Lean continue d'appliquer son esprit d'investigation scientifique à ce problème, dans une quête permanente de la perfection.

En résumé, le manager traditionnel est habituellement passif, mettant en œuvre des rituels et appliquant des remèdes usuels à des problèmes qui ne le sont pas. A l'inverse, il y a dans l'esprit du manager Lean une tendance permanente à repenser les problèmes d'organisation, rechercher leurs causes profondes et conduire des expérimentations pour déterminer les meilleures solutions connues à ce jour à ces problèmes. Quand cet état d'esprit Lean est associé aux bons outils Lean, il est possible d'obtenir des résultats stupéfiants.

• 55. Homicide par l'exemple ? (13 juillet 2010)

Homicide par l'exemple ? (13 juillet 2010)

L’usine était dans un secteur industriel fondamentalement dangereux et j’ai été surpris et satisfait de voir dès l’entrée dans l’atelier un panneau d’affichage indiquant les causes des blessures du mois précédent. Il était très détaillé et tenu à jour. Les responsables de l’usine qui m’accompagnaient ont indiqué que cela permettait de focaliser les esprits de tous sur la sécurité et que c’était une partie d’un vaste programme de sensibilisation à la sécurité requis par le siège pour réduire les accidents.

J’ai alors effectué un petit calcul. Le graphique indiquait que 12% des salariés de l’entreprise avaient connu un arrêt de travail pour cause d’accident durant le mois précédent ! Pour autant, il s’agissait d’un mois ordinaire. L’arithmétique de base indiquait qu’un opérateur moyen pouvait prévoir d’avoir un accident avec arrêt tous les 8 mois ! Il semblait y avoir un fossé entre les objectifs du programme de sécurité et les résultats et je me demandais pourquoi en continuant ma visite sur le site de production.

L’usine subissait des problèmes sérieux de qualité à la fonderie des énormes moteurs pour des poids lourds. Un haut responsable du siège venait d’ailleurs juste d’arriver pour traiter ce problème. Nous nous sommes croisés à la table vibrante conçue pour enlever le sable résiduel des pièces lorsqu’elles descendaient par une goulotte en sortie de moulage. Juste comme j’arrivais, le responsable expliquait qu’il est important d’aller à la source des problèmes et que celle-ci pouvait être la table vibrante. Et cet homme imposant a soudainement fait preuve d’une force et d’une agilité surprenantes en se balançant à partir d’un rail au-dessus de nous pour se jeter sur la table vibrante en opération, alors que d’énormes pièces descendaient par la goulotte et atterrissaient près de lui sur la table.

Au départ, j’ai pensé que c’était une manière aberrante de risquer la vie d’un manager important. Mais en me tournant pour voir les visages des opérateurs qui le regardaient, j’ai réalisé qu’il était bien plus probable qu’il allait risquer leurs vies dans le futur. Le message officiel de la Direction du siège était que la sécurité était une priorité pour le management, à réduire par un programme ambitieux. Mais les actions de ce haut responsable – bien intentionné puisqu’il est vrai que les managers doivent aller à la source des problèmes plutôt que d’en parler dans des salles de réunion – envoyaient un message inverse et beaucoup plus fort : si vous voulez progresser ici, vous devez foncer et agir sans tenir compte des risques. Je me suis demandé si ça n’allait pas devenir un cas d’homicide par l’exemple.

C’était le cas le plus spectaculaire que j’ai jamais rencontré, et il était d’autant plus perturbant pour moi que je venais de traverser le bidonville isolé dans lequel les opérateurs habitaient et avais pu constater qu’il y avait peu de chances d’y avoir un bon salaire ailleurs que dans cette unique usine. Mais en réfléchissant à ce que je venais de voir, je me suis rendu compte que je vois des exemples similaires, certes moins dangereux et importants, tous les jours lorsque je voyage. Par exemple, j’ai récemment vu plusieurs situations dans lesquelles des managers essayaient de changer leurs pratiques en déployant le Hoshin Kanri (vision partagée). Analyses A3 et travail standardisé (y compris pour les supérieurs hiérarchiques) font partie des programmes lean. Les opérateurs y répondent en général très positivement. Mais alors quelque chose se passe mal en production ou, tout simplement, le « manager lean » nouvellement créé est fatigué après une longue journée. Et le manageur classique qui rôde en chacun de nous ressort alors brutalement pour donner des ordres descendants, prescrire une solution avant même qu’il y ait accord sur le problème, ou agir d’une autre manière sans effort de documentation de la situation, annihilant ainsi les efforts faits pour imposer la standardisation. Je pourrais relater plus d’un exemple dans notre propre structure, impliquant notre dirigeant –votre serviteur– mais je vais éviter de me faire mal…Il suffit de dire que je plaide coupable.

Heureusement, je vois aussi de temps en temps des contre-exemples. Il y a quelques semaines, j’ai passé une journée avec un PDG que j’appellerai Bob. Il se battait pour poursuivre ses efforts pour diriger et améliorer les processus principaux de son entreprise avec le A3. Il allait contre une vie professionnelle entière dans laquelle il donnait des ordres de son bureau et manageait par les résultats, et ses A3 n’étaient vraiment pas très bons. Il avait en particulier beaucoup de mal avec l’identification des causes racines. J’ai aussi noté que les autres éléments de l’initiative lean de son entreprise étaient également assez grossiers, en particulier l’effort pour atteindre la stabilité de base dans ses processus fondamentaux.

Mais j’ai été frappé par la ténacité de Bob, même à la fin d’une longue journée dans laquelle beaucoup de choses s’étaient mal passées et où il avait été tenté de revenir aux anciennes manières. Et j’ai vu l’effet remarquable qu’il avait sur ses subordonnés directs, qui sortaient de leurs bureaux pour poser des questions jamais posées, tout en se battant avec leurs A3 imparfaits. Ce que je voyais, c’était l’impact puissant de l’exemple personnel positif dans une situation ou les éléments de l’initiative lean de l’entreprise n’étaient pas encore sophistiqués ou mis en œuvre. Je savais que dans un an ou deux, l’entreprise de Bob serait beaucoup plus loin sur le chemin vers l’entreprise lean que la fonderie qui aurait toujours un magnifique rapport sur la sécurité avec rien à montrer en contrepartie.

Et je donc suggère à chacun, et je m’inclus évidemment, de faire un peu de Hansei (auto-analyse critique) à intervalles rapprochés. Posez-vous une question simple : est-ce que le message que nous (les leaders de la structure et moi) envoyons au travers de règles et programmes formalisés, ou avec des outils de management comme le A3, sont les mêmes que ceux que nous transmettons chaque jour au travers de notre exemple personnel ? Et si non, que pouvons-nous faire pour rendre nos actes cohérents avec nos paroles ?

• 54. Maintenir le cap quand les budgets tanguent (30 juin 2009)

Maintenir le cap quand les budgets tanguent (30 juin 2009)

• 53. La Fin d'une époque (2 juin 2009)

La Fin d'une époque (2 juin 2009)

Cordialement,

Jim Womack, Président et Fondateur, Lean Enterprise Institute

• 53. Belle voiture, bon voyage ! (6 juin 2008)

Belle voiture, bon voyage (9 avril 2009)

Par exemple, j'ai récemment assisté au lancement d'une semaine kaizen dans une grande entreprise. J'ai joué le rôle de l’anthropologue en regardant tranquillement depuis le fond de la salle. Une équipe de spécialistes de l’amélioration des Process sérieux et motivés plongeait tête baissée dans l'application d'un portefeuille complet d'outils Lean à un Process sans aucune discussion sur les bénéfices attendus pour le client ou pour l'entreprise. Je ne doute pas qu'ils seront en voyage pendant longtemps !

L’astuce fondamentale, comme je le comprends maintenant, est de choisir une destination initiale -- une amélioration de la performance des processus clés qui permettront à l’entreprise de prospérer en répondant aux besoins du client. Une fois que cette destination est atteinte, il est temps d’en choisir une autre, plus loin dans la voie vers la perfection, qui avantagera matériellement l’entreprise et ainsi de suite.

Cela suggère également quelque chose sur la nature même de la « perfection » : Puisque le but de chaque Process se modifie en permanence avec le changement des besoins des clients et de l’entreprise, la perfection est une cible plus mobile que fixe.

Le Management est plus important que les outils : Ford fut le pionnier d'un concept à bas coût pour les déplacements individuels et développa un ensemble d’outils Lean pour la conception et la production afin de concrétiser ce concept. Son problème fut de n’avoir jamais créé un système de management qui pouvait faire perdurer ses méthodes. Après son départ, un management orienté résultats a été mis en place pour remplacer l’approche management par processus du Ford des débuts. Et l'entreprise ne fait que revenir à ses racines en essayant d'embrasser à nouveau un management axé processus.

Je constate la même tendance dans de nombreuses organisations aujourd'hui. Beaucoup de bonnes techniques Lean rapportées à un système de management de production grande série, sans aucune prise de conscience qu’il ne peut pas y avoir de processus Lean durables sans management Lean.

Les bonnes choses prennent du temps : Quand j'ai commencé à visiter les entreprises engagées dans une transformation Lean dans les années 1980, il me semblait évident que la transformation pouvait être achevée très rapidement. Rétrospectivement, il est plutôt évident que je pouvais arriver à cette conclusion hâtive parce que je n'étais pas la personne à faire le gros du travail sur le Gemba ! Je comprends maintenant que mon estimation optimiste des cinq ans était loin de la réalité. Le défi est de faire des progrès réguliers avec des objectifs intermédiaires clairs (les destinations successives) qui peuvent réellement être atteints, donnant l’élan nécessaire à la progression suivante. Ainsi, une meilleure maxime serait « c’est un voyage, mais vers les bonnes destinations ».

Nous faisons réellement des progrès : Je suis maintenant assez vieux et j’ai observé les progrès de la pensée Lean assez longtemps pour que des indices clairs pour moi soient manqués par beaucoup de jeunes voyageurs moins expérimentés.

Par exemple, je me suis intéressé à Danaher Corporation lorsque cette entreprise a commencé à embrasser la pensée Lean il y a vingt ans. Le chemin n'a pas suivi une ligne droite pendant toute cette période et des observateurs ponctuels, ici et là dans le temps, auraient pu facilement en tirer de mauvaises conclusions. Mais l'entreprise a fait des progrès réguliers, grâce à une rigoureuse politique de déploiement pour décider sur de solides bases économiques quelle devait être la prochaine destination. Ce n'est pas un hasard si Danaher a été la société industrielle américaine qui a eu la réussite la plus constante depuis 30 ans.

Pour prendre un autre exemple, j'ai récemment visité Boeing pour vérifier sur place l'état d'avancement de la production Lean de la série 737, une famille d'avions assemblés dans le même hall à Renton, Washington, depuis 41 ans. Lorsque j'avais visité ce hall pour la première fois au début des années 1990, les avions étaient assemblés à poste fixe, les pièces manquantes étaient la norme et le temps total d’assemblage était supérieur à 30 jours. Aujourd'hui, une chaîne d’assemblage mobile emmène les avions depuis leur entrée jusqu’à la finition en seulement 8 jours. C’est une progression continue - en dépit des gros trous d’air pendant le voyage - qui donne beaucoup d’espoir en l'avenir.

Je vois ainsi une tendance des organisations à commencer par bricoler avec des outils Lean -- probablement sous la forme d'un « programme ». Elles obtiennent quelques résultats suivis par des reculs, suivis d'une prise de conscience que le management vient en premier et les outils en second. Cela conduit à un nouveau cycle de progrès et l'arrivée à une destination intermédiaire. Ensuite, une nouvelle équipe de direction relève le défi, peut-être après une pause ou même après une rechute, et l'entreprise repart vers une prochaine destination. Ce n'est pas joli à regarder et certainement pas très « efficient » pour faire le plus de progrès dans un minimum de temps. Mais c'est le progrès. Alors remercions l'humble Ford Modèle T à l’occasion de son siècle de nous avoir aidés à nous lancer sur ce chemin.

• 52. Redéfinir avant de restructurer (9 avril 2009)

• 51. Respectons la démarche scientifique, surtout en temps de crise (5 mars 2009)
• 50. L'Important d'être Constant (11 février 2009)
• 49. Apprendre à manager (22 janvier 2009)
• 48. Si la vague est assez haute, tous les bateaux chavirent (31 décembre 2008)
• 47. Une Belle Bulle de Mega-Mura (13 novembre 2008)

Redéfinir avant de restructurer (9 avril 2009)

Voici donc mon conseil au nouveau Président de GM, Fritz Henderson, ou à celui qui lui succédera. Avant de restructurer, redéfinissez le but et la raison d’être de GM. Aujourd'hui personne ne les connait plus. Faites-le dans un simple mémo. Mieux, faites-le tenir en une seule page format A3. Sloan a eu besoin de trois pages en 1921, entraînez-vous à l’amélioration continue pour descendre à une ! Et rappelez-vous qu'aucune restructuration sans un but clair et attractif ne sauvera ce géant en détresse (ni aucune autre entreprise en difficulté.)

• 50. Respectons la démarche scientifique, surtout en temps de crise (5 mars 2009)

Respectons la démarche scientifique, surtout en temps de crise (5 mars 2009)

• 49. L'Important d'être Constant (11 février 2009)

L'Important d'être Constant (11 février 2009)

Pendant que l’entreprise déroulait le déploiement de sa stratégie, la focalisation sur la standardisation des tâches a été redoublée et un processus de résolution rapide des problèmes a été mis en ½uvre. (Ensemble, ces étapes, avec des noms légèrement différents, constituent les trois techniques clefs de management Lean que nous préconisons au LEI : Politique de management descendant en cascade depuis le haut de l’organigramme pour fixer la direction et viser l'alignement ; analyse A3 pour déployer les initiatives de la politique de management depuis le haut, résoudre les problèmes, évaluer les propositions en provenance du bas ; enfin, travail standardisé avec un management standardisé pour soutenir capacité et disponibilité.)

Les deux étapes finales pour créer l’entreprise Lean étaient de transformer les processus de développement produits et Process pour y incorporer les principes Lean et convertir une fonction achats très conventionnelle en équipe Lean de gestion des approvisionnements. La dernière étape vient juste d’être accomplie après un voyage de quatorze années.

Avec un système Lean global et complet maintenant en place, le challenge actuel qui se pose à l'équipe de direction est de globaliser les opérations et les flux d'approvisionnement. Leur objectif est d'améliorer le support aux clients partout dans le monde sans perdre en route la capacité durement gagnée de régler chaque problème en temps réel.

Un dernier challenge se trouve dans un proche futur - un auquel peu d'organisations ont eu à faire face. Comment Bob, maintenant Président, et Ed, actuellement Vice-Président en charge des opérations et de l'amélioration, peuvent-ils transmettre le témoin du voyage Lean à la prochaine génération de managers alors qu’ils approchent de l'âge de la retraite ?

Le voyage de Bob et Ed est une grande source d'inspiration. En effet, quand je regarde les quatorze dernières années, je me demande ce qui serait arrivé à l'économie mondiale si chaque directeur d’usine et son responsable financier avaient eu la même constance dans l’intention de transformer complètement un système entier depuis la production jusqu’au management. Et si, ce faisant, chaque manager dans chaque société avait multiplié par presque six la productivité, réduit l'espace nécessaire à la production de 75%, atteint une qualité presque parfaite avec des livraisons aux clients 100% à temps, amélioré ses marges régulièrement, et rapidement augmenté ses ventes ? Nous serions dans un monde très différent et bien meilleur. Aussi, suivre leur chemin doit être le challenge à relever pour nous tous.

Et pour être complet, je dois préciser un point supplémentaire, peut-être le plus important. Bob et Ed ont commencé leur voyage dans le creux d'une importante récession de leur industrie. Pendant que leur société luttait pour financer des programmes de développement en 1997, elle a été acquise par une société géante complètement ignorante de ce qu'ils faisaient, elle-même managée selon des principes très différents. Cela aurait complètement distrait la plupart des managers - comme la plupart des managers d’aujourd'hui à ce point traumatisant de l'histoire ? - qui auraient perdu leur focalisation sur l’objectif, essayant juste de survivre au jour le jour avec la nouvelle direction. Mais ces managers s’étaient fixé un cap et ils ont navigué de façon constante dans cette direction dans des mers très agitées. C'est cela le vrai défi pour nous tous maintenant - appréhender la crise actuelle, fixer fermement un cap et transformer le chaos d'aujourd'hui en quelque chose d’utile pour demain.

• 48. Apprendre à manager (22 janvier 2009)

Apprendre à manager (22 janvier 2009)

Mais il reste toujours le problème du manager Lean débarquant seul dans une organisation pratiquant le management "moderne". J'étais donc fort excité, à la fin de l'année dernière, d’assister au lancement d'une nouvelle approche pour former des managers Lean dans un contexte soutenu par des entreprises. Pour atteindre ce but, le professeur Peter Ward du Fisher College of Business de l'université d'Etat de l'Ohio a pris la décision audacieuse de refondre complètement un programme MBA de management traditionnel des opérations. (Voir www.fisher.osu.edu/MBOE pour les détails.)

Peter a converti un programme basé sur l’enseignement en salle de classe de connaissances abstraites sur les opérations de production en grande série et par lots en un apprentissage basé sur le Gemba dans le contexte réel de l’entreprise. Le nouveau programme enseigne toujours les connaissances opérationnelles essentielles du Lean Six-sigma en salle de classe, mais par petits lots -- une semaine. Les élèves digèrent ensuite ce savoir en l'appliquant immédiatement à une série de problèmes réels chez leurs employeurs respectifs, sous la houlette d'un Sensei (enseignant et éducateur) extérieur ayant une solide expérience du management Lean fourni par l'état de l'Ohio. Tous les étudiants sont sponsorisés par leur propre entreprise, l’entreprise fournit le Gemba, et il est demandé aux patrons des élèves d’assister aux sessions de début et de fin du programme. L'espoir est que les patrons apprendront des élèves comme les élèves apprennent du Sensei.

Comme vous l’aurez noté, il n'y a là rien d'autre que de l’éducation sur le Gemba au moyen de l’analyse A3. A la fin du programme, l’élève reçoit un diplôme de Fisher College mais la vraie démonstration de l’apprentissage est la série de A3s développés dans le dialogue pour adresser une gamme de problèmes concrets en utilisant des méthodes enseignées en classe mais immédiatement mises en ½uvre dans un contexte réel.

Ce qui se produit après l’obtention du diplôme est la question véritablement intéressante lorsque ces jeunes managers, avec cette nouvelle vision Lean, essaieront de progresser dans des organisations où leurs patrons, bien que sensibilisés à une nouvelle manière de manager, seront probablement encore des managers "modernes" ô combien traditionnels au fond d’eux-mêmes. Aussi le programme de l'état d'Ohio doit-il être regardé comme une expérience. Je le vois en effet comme un exercice A3 sur le concept de l'éducation du management Lean.

Je vais continuer d’observer l’avancement de ce projet et d'autres expériences (NDT : le Certificat d'études supérieures en Lean Management lancé en 2009 par Télécom Paristech est une expérience très proche des principes d'Ohio State). Il n’y a aucun doute qu’il faudra de nombreuses vérifications et autant d'ajustements dans ce processus PDCA. Néanmoins, j'ai beaucoup d’espoir que nous soyons enfin en train de faire des progrès dans la transmission systématique de la connaissance Lean de la petite génération actuelle de managers Lean à une génération beaucoup plus nombreuse de nouveaux managers Lean. Nous devons le faire, et le faire rapidement pour que le mouvement Lean soit plus qu’un feu de paille allumé par une seule génération.

• 47. Si la vague est assez haute, tous les bateaux chavirent (31 décembre 2008)
• 46. Il faut être au moins deux pour faire A3 (7 octobre 2008)
• 45. Manager des contrats ou améliorer les flux de valeur ? (16 septembre 2008)
• 44. La Pire Forme de gaspillage (14 août 2008)
• 43. Passer le témoin de la résolution des problèmes d’une équipe Lean transversale aux managers opérationnels (17 juillet 2008)
• 42. Créer de la valeur ou jongler avec les actifs ? (1er mai 2008)
• 41. La Grosse Variation et l'Ecrémage (4 avril 2008)
• 40. Yokoten tout autour du monde (6 mars 2008)

Si la vague est assez haute, tous les bateaux chavirent (31 décembre 2008)

• l'effondrement de la demande sur le marché Japonais en 1950 ;
• la crise pétrolière de 1973 qui fit chuter la demande lors de l'envolée du Yen ;
• la récession mondiale de 1981 quand l'Amérique du nord et l'Europe imposèrent des barrières douanières qui firent chuter les exportations de Toyota et demandèrent d'énormes investissements sur des marchés étrangers ;
• la crise du Yen de la fin des années 1980 qui fit chuter le cours du yen en dollar de 240 à 120 en seulement quelques mois ;
• l'effondrement de l'économie japonaise aboutissant à une décennie de stagnation après l'explosion de la bulle de l'immobilier en 1990.

• 45. La Pire Forme de gaspillage (14 août 2008)

La Pire Forme de gaspillage (14 août 2008)

• 44. Il faut être au moins deux pour faire A3 (7 octobre 2008)
• 43. Manager des contrats ou améliorer les flux de valeur ? (16 septembre 2008)
• 42. Passer le témoin de la résolution des problèmes d’une équipe Lean transversale aux managers opérationnels (17 juillet 2008)

Passer le témoin de la résolution des problèmes d’une équipe Lean transversale aux managers opérationnels (17 juillet 2008)

Avant de terminer, veuillez comprendre que je ne critique pas les programmes Lean que Dan Jones et moi avons aidé à populariser au travers du Lean Thinking. Ils sont habituellement essentiels pour obtenir l'attention des personnes, sortir les organisations d’un point mort, et présenter rapidement de nouvelles idées tout en démontrant clairement leur potentiel. Mais ils ne sont jamais suffisants. Ce que chaque organisation doit faire à partir d’un certain point est de transformer la démarche Lean menée par une équipe spécialisée en une démarche focalisée sur la résolution de problèmes par le management opérationnel. Et plus rapidement et plus complètement une organisation fera cette transition, mieux elle réussira.

• 41. Créer de la valeur ou jongler avec les actifs ? (1er mai 2008)

Créer de la valeur ou jongler avec les actifs ? (1er mai 2008)

• de "posséder" deux entreprises ou plus du même secteur pour réduire la concurrence et augmenter les prix pour les clients ;
• de réduire les salaires et les avantages pour le personnel ;
• de réduire les investissements sur les projets de développement à long terme peu importants pour le plan stratégique de l'entreprise ;
• de réduire les personnels dans les activités jugées non essentielles ;
• de remodeler le bilan pour ajouter des dettes, qui souvent créent des bénéfices instantanés pour la société de capital-investissement et de hauts niveaux d'endettement à long terme pour l'entreprise une fois qu'elle est vendue ;
• des négociations de prix dures avec les fournisseurs, en jouant sur leur peur de perdre des marchés.

Par contraste, l'objectif d'une transformation lean est d'analyser les process métiers créant la valeur des entreprises à la lumière des besoins des clients (qui peuvent avoir évolué), puis d'imaginer comment créer plus de valeur avec les mêmes ressources pour que les entreprises puissent grossir et la société prospérer. C'est la différence entre le transfert de richesse d'une partie à l'autre et la création de plus de valeur. Idéalement, de la valeur qui puisse être partagée avec les clients, les employés, les fournisseurs et les actionnaires. (Notez que je n'utilise jamais l'expression "valeur ajoutée" parce que c'est une convention comptable pour la différence entre les dépenses d'une entreprise et ses ventes. Souvent je trouve que seuls des coûts sont ajoutés par l'entreprise lorsque les intrants sont transformés en extrants, pas de la valeur du point de vue des clients.)

J'étais soulagé qu'après une discussion franche sur les différences entre le capital-investissement traditionnel et "lean", la société en question soit toujours intéressée pour continuer la voie lean. En fait, cette société à lancé une grande quantité d'expériences pour "rendre lean" les process des entreprises de son portefeuille, et d'autres sociétés de capital investissement suivent maintenant sa voie. Il est bien trop tôt pour savoir quels progrès seront faits sur cette nouvelle voie. Mais je suis encouragé par le fait qu'une industrie dont je craignais ne jamais entendre parler soit vraiment à l'écoute.

Comme je le dis à mes auditeurs, les dirigeants (et les propriétaires) essayeront n'importe quoi de rapide et facile même si cela ne marche pas (par exemple de nombreuses méthodes de capital-investissement dans l'environnement actuel) avant d'essayer quoique ce soit de long et dur qui marche (par exemple une analyse approfondie des process selon les besoins des clients pour créer plus de valeur avec les mêmes ressources.) Peut-être l'industrie du capital-investissement, en vertu des récentes évolutions de l'économie mondiale, est-elle prête à s'attaquer aux choses longues et difficiles qui marchent.

• 40. La Grosse Variation et l'Ecrémage (4 avril 2008)

• 39. Le Lien manquant (7 février 2008)

La grosse variation et l'écrémage (4 avril 2008)

• 38. Cadence (3 janvier 2008)

Cadence (3 janvier 2008)

• Les lettres électroniques ne prennent pas le même temps à écrire. Certaines s'écrivent presque d'elles mêmes en peu d'heures parce que je sais déjà ce que je veux dire et comment le dire. D'autres prennent plus de temps parce que je dois faire des recherches. Et les lettres électroniques peuvent prendre différentes durées pour être revues par l'équipe bien occupée du LEI et les experts.
• La durée pour pour écrire une lettre électronique n'est jamais précisément connue quand je commence. Des sujets ne se développent pas lorsque je place des pixels sur l'écran. Et d'autres demandent des recherches non anticipées lorsque je réalise (ou que je suis informé) que je ne connais pas vraiment ce dont je parle. Et d'autres encore paraissent avoir besoin d'une relecture supplémentaire de quelqu'un de la communauté Lean avec une expertise particulière, prévisiblement quelqu'un avec des tâches plus urgentes.

Puis-je suggérer que mettre en place une cadence stable serait une grande résolution de nouvelle année pour 2008, pour chacun et toute entreprise de la communauté Lean ?

• 37. Respecter les personnes (22 décembre 2007)

Respecter les personnes (22 décembre 2007)

Quel est le résultat? Les deux sites sont dans la même ville, ont des employés avec les mêmes niveaux de formation, et paient a peu près les mêmes salaires. Cependant le trunover annuel des employés dans le premier site est de 70% (ce qui semble être typique des centres de distribution) et il y a également un turnover significatif du management. Pendant ce temps, sur le second site, le turnover des employés est de 1% et presque aucun manager ne démissionne. Quand j'ai demandé aux managers et employés du second site les raisons, la réponse fut simple : "le travail ici est toujours intéressant parce que nous résolvons sans cesse des problèmes en utilisant une méthode que nous comprenons. Et nous respectons tous les contributions de chacun."

Les divergences continuent : mon estimation grossière est que dans le second site la productivité est double de celle du premier avec moins d'automatisation. Cela vient partiellement du fait que le premier site est constamment entrain d'embaucher et de former de nouveaux employés alors que le second site ne passe pratiquement aucun temps sur cette tâche. De plus, tous les employés du second site sont expérimentés et travaillent au plus haut de leur courbe d' apprentissage. Enormément de temps perdu à déterminer la tâche suivante et encore plus de temps pour les retouches sont éliminés.

Enfin, sur le second site, la qualité ressentie par les clients est plus élevée même s'il y a moins de retouches internes. Et la quantité totale en stock pour fournir le service en 24heures que les deux sites promettent à leur clientèle est également bien plus petite dans le second centre de distribution.

Je crois que vous pouvez deviner quel site est un centre de distribution de pièces Toyota et quel site appartient à une entreprise de distribution engluée (comme la plupart) à l'ère de la production de masse avec des méthodes de management "commandez et controllez" mais avec très peu de discussions sur la façon dont les employés pourraient mieux faire leur travail.

Je crois également que chacun d'entre nous veut montrer du respect aux personnes. Le challenge pour ceux d'entre nous de la communauté Lean est d'adhérer et d'expliquer la vraie nature du respect mutuel pour les personnes – managers et employés – pour que toutes les sociétés puissent avancer vers une nouvelle et meilleure façon de résoudre leurs problèmes.

• 36. Déjà dix ans ! (23 octobre 2007)

Déjà dix ans (23 octobre 2007)

• 14 titres publiés et 500 000 unités vendues en 14 langues.
• 24 ateliers et un séminaire de management
• 13 000 participants formés lors des ateliers et séminaires
• De nombreux et mémorables Séminaires d'entreprises Lean, Séminaires de Lean production, et nos actuels Séminaires de transformation Lean
• Le programme des partenaires du Lean Enterprise dans lequel nous expérimentons sur la meilleure façon de conduire une transformation Lean
• Notre site web www.lean.org où 130 000 adeptes Lean ont rejoint la communauté Lean
• 69 lettres électroniques de ma part aux 80 000 personnes de la communauté Lean qui ont accepté de la recevoir. (Peut-être convaincrais-je bientôt les 50 000 autres!)
• 13 entreprises affiliées au Réseau Lean Mondial au Brésil, au Mexique, en Espagne, en France, en Hollande, au Royaume Uni, au Danemark, en Allemagne, en Pologne, en Turquie, en Inde, en Chine, et en Australie.
• Alors que je fais cette liste, je suis profondément reconnaissant à notre équipe, nos fournisseurs, nos auteurs, nos experts, nos affiliés, et à nos entreprises partenaires. Et je remercie particulièrement tous ceux qui ont rejoint la communauté Lean sur le net. Cela a été un exploit d'équipe depuis le début dans lequel je n'ai fait qu'une part infinitésimale du travail.

• Présentant de nombreux outils Lean, à commencer par la cartographie du Flux de Valeur,
• Organisant des conférences – ainsi que des forums et séminaires sur le web – qui ont associé des personnes intelligentes qui bataillaient dans leur coin et créé une communauté de pratique Lean avec une énergie décuplée.
• Effectuant des expérimentations utiles sur la transformation Lean.

• L'ingénieur en chef (du développement produit) qui supervise le flux de valeur horizontal vers le client.
• Le manager fonctionnel qui pose des questions à ses subordonnés plutôt que de leur donner les réponses et implique par un dialogue de définition de problème et de résolution de problème en utilisant l'analyse A3.
• Un "modèle d’affaires" mettant en valeur le management du process (des activités quotidiennes et minutées de tous ceux qui sont en contact avec une chaîne de valeur) plutôt qu'un management par les chiffres (compilés à la fin du mois, du trimestre ou de l'année).

• 36. Un Kaizen de retouche (22 août 2007)

Un Kaizen de retouche ? (22 août 2007)

Mon sentiment est que de nombreuses entreprises sont maintenant prêtes à élever leur niveau de jeu. Comme j'espère l’avoir fait apparaître clairement, cela ne se fera pas en réduisant l’importance du kaizen mais en important le processus PDCA qui est au c½ur du kaizen au sein du processus de développement. C’est ce qui garantira que chaque nouveau flux de valeur pour chaque nouveau produit débute sa vie productive comme un flux très lean.

Étant donné la continuelle réduction de la durée de vie des produits, je crois qu'il sera toujours plus important d’obtenir "la qualité du process à la source". A défaut, on risque fort d’avoir à abandonner la production du produit bien avant que les problèmes du process aient été corrigés par le kaizen de retouche.

• 35. L'Epreuve de la durée (30 mai 2007)

L’Epreuve de la durée (30 mai 2007)

• 34. Créer un système de soins lean (3 mai 2007)

Créer un système de soins lean (30 mai 2007)

• 33. Pourquoi Toyota a gagné et comment Toyota peut perdre (4 avril 2007)

Pourquoi Toyota a gagné et comment Toyota peut perdre (4 avril 2007)

En résumé, Toyota peut échouer et si c’est le cas, la cause de racine sera d’avoir échoué à propager son système de management. Nous aussi, nous pouvons échouer. Et si c’est le cas, la cause racine sera d’avoir échoué à transformer notre approche périmée du management issue de la production de masse. Bref, il s'avère que nous sommes tous confrontés au même challenge !

Ceci implique que chacun d’entre nous, dans la communauté Lean, a besoin d’apprendre des autres sur la manière de créer des managers lean et des leaders lean. Je suis heureux de vous annoncer que le partage de cette expérience sera un objectif clef du Lean Enterprise Institute dans notre deuxième décennie, que nous commençons à l’automne. Nous voulons que tout le monde réussisse.

• 32. Réflexions complémentaires sur la transformation Lean (16 janvier 2007)
• 31. Ce que j'ai appris sur la planification et l'exécution (14 décembre 2006)

• 18. L'édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)

Réflexions complémentaires sur la transformation Lean (16 janvier 2007)

• 31. Ce que j’ai appris sur la planification et l’exécution (14 décembre 2006)
• 30. Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)
• 29. Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)
• 27. La voie lean pour avancer chez Ford (19 septembre 2006)
• 26. Penser de bout en bout (11 août 2006)
• 25. Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
• 24. Projets, Processus, Personnes (12 juin 2006)
• 23. Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006)
• 22. Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
• 21. Juste-à-temps, juste au cas où, et juste tout faux (22 janvier 2006)
• 20. Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
• 19. Nécessaire mais pas suffisant (17 octobre 2005)
• 18. L’édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)
• 17. Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
• 16. La Vérité émerge des rêves de la fiction (31 mai 2005)
• 15. Le hic avec le travail créatif et le management créatif (10 mai 2005)
• 14. La spectaculaire diffusion de la pensée lean (11 avril 2005)
• 13. Consommer lean (7 mars 2005)
• 12. Un Leadership lean (3 février 2005)
• 11. L'Etat du lean en 2005 (12 janvier 2005)
• 10. Une Ballade dans l'histoire du lean (8 décembre 2004)
• 9. Un Système d'information Lean (5 novembre 2004)
• 8. En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)
• 7. La Concurrence vaut-elle le lean ?, 5 septembre 2004
• 6. Mauvaises gens ou mauvais processus ?, 29 juillet 2004
• 5. Créer une stabilité élémentaire, 26 mai 2004
• 4. Soucis standardisés, 27 avril 2004
• 3. Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
• 2. Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
• 1. Ajouter des coûts ou créer de la valeur ?, 4 mars 2004

Ce que j’ai appris sur la planification et l’exécution (14 décembre 2006)

• La partie « Plan » est vraiment simple. Mais il est particulièrement important, car il permet de créer un consensus sur la manière dont se porte votre organisation, sur son « état actuel ». Otherwise the plan is based on illusion. Ceci signifie développer des mesures simples et visuelles de la performance actuelle que chacun peut voir et sur lesquels tous le monde est d’accord. Autrement, le plan est basé sur des illusions.

• La partie « Do » réussira si le plan raconte une histoire simple et convaincante et que chaque élément du plan est facilement compréhensible par tous. La méthode A3 de Toyota qui décrit sur une feuille de papier unique le problème que chaque élément du plan aborde – et la manière dont l'organisation compte le résoudre – prend toute sa dimension une fois que chacun apprend à lire cette feuille A3. (J'ai été stupéfait de voir ce que l'analyse A3 a permis pour notre gestion de la chaîne de valeur au LEI et de voir également ce qu’elle a permis pour ce qui concerne ma capacité à communiquer à chacun sur ce que la direction du LEI est en train de faire)

• La partie « Check » du plan est décisive et est ignorée de presque tous. Pourtant il n'est pas raisonnable de commencer à déployer un plan sans qu’il n’y ait une méthode standardisée pour mesurer les résultats et un engagement du management de les observer.

• L’étape « Act » ou « Adjust » est également importante mais elle exige une méthode de résolution de problèmes efficace pour comprendre pourquoi le plan ne produit pas les résultats attendus (comme montré à l'étape « contrôle »). Même les organisations qui contrôlent leur progression sont souvent très mauvaises dans la phase « Adjust ». Pourtant presque aucun plan, même chez Toyota, ne produit exactement les résultats prévus. L'ajustement est inévitable et continu.

• Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)

Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)

• Toute la valeur créée dans une entreprise est le résultat final d'une longue séquence d'étapes – un flux de valeur. Ces étapes doivent être conduites correctement dans le bon ordre et au bon moment.
• Fournir la valeur adéquate au client au bon moment et au juste coût pour l'entreprise est la clef de la survie et de la prospérité.
• Le flux de valeur vers le client est horizontal, à travers l'entreprise.
• Toutes les entreprises – y compris Toyota – sont organisées verticalement par services (industrialisation, achats, production, ventes, etc.). Elles le resteront toujours car c'est la meilleure façon de créer et de conserver du savoir et la façon la plus pratique de diriger les carrières.
• Quelqu'un doit observer, diriger, et améliorer le processus horizontal complet de la création de valeur pour le client, du concept au lancement, de la commande à la livraison en passant par la production, et après la livraison tout au long du cycle de vie du produit.
• Dans la plupart des entreprises, personne n'est vraiment responsable du flux horizontal de valeur par famille de produits, quoiqu'en pensent les cadres dirigeants. Le produit est un orphelin organisationnel.
• Dans la plupart des entreprises les managers à chaque niveau sont évalués sur la réalisation des objectifs de leur service. Tels sont les indicateurs – habituellement financiers – définis par les cadres dirigeants lorsqu'ils essayent d'utiliser au maximum les ressources et de " comptrôler " l'entreprise.
• Les améliorations des flux de valeur sont dirigées par des équipes d'experts fonctionnels (ou par des consultants) qui habituellement ne voient pas la totalité du flux de valeur, les besoins les plus pressants du client ni les besoins commerciaux les plus pressants de l'entreprise. Ils utilisent les outils qu'ils maîtrisent le mieux pour résoudre les problèmes qui semblent les plus faciles.

Notez bien que le gestionnaire du flux de valeur n'a pas besoin d'une équipe imposante ni d’autorité sur les employés au contact du flux de valeur. Au lieu de cela, il doit négocier avec les chefs de service sur les besoins du produit et aplanir toutes les différences en faisant directement appel aux dirigeants.

De même, aucun employé ne devrait avoir plus d'un patron. Un bon système de gestion de flux de valeur donne à chaque subordonné un chef dans son département, qui a déterminé en discutant avec le manager du flux de valeur ce que ce département doit faire pour soutenir le flux de valeur. Ceci évite les matrices complexes dans lesquelles les employés ont (au moins) deux chefs.

Au lieu de développer des indicateurs complexes, demandez aux gestionnaires du flux de valeur comment ils amélioreront les processus créateurs de valeur qu'ils supervisent.

Si les managers se concentrent sur leurs processus, les indicateurs de performance seront au vert ; mais si les managers se concentrent sur leurs indicateurs, le processus ne s'améliorera probablement jamais. Et notez que les indicateurs ne sont rien de plus que du contrôle final : à la fin du trimestre ou à la fin de l'année tout le monde se retourne pour voir ce qui s'est passé, à un point très en aval des erreurs qui ont été faites.

Enseignez à tous les managers la manière de poser des questions sur leurs flux de valeur (plutôt que de donner des réponses et des ordres depuis les niveaux supérieurs.) Transformez ces questions en expérimentations utilisant la méthode PDCA (préparer, expérimenter, valider, modifier).

Seul un management scientifique qui s’appuie sur une expérimentation continuelle pour répondre aux problèmes permet de produire des améliorations pérennes dans les flux de valeur. (Le A3 Toyota est un outil merveilleux de management pour faire utiliser l'approche scientifique et je vous en dirai plus à ce propos dans les mois à venir.)

Comprenez-moi bien : les outils lean sont formidables. Nous tous devons les maîtriser et les déployer, et nos efforts des quinze dernières années ne sont pas vains. Mais, tout comme un charpentier a besoin d'un plan de ce qu'il construit pour tirer le maximum de son marteau, nous avons besoin d'une vision claire de nos objectifs organisationnels et de meilleures méthodes de management avant d'employer nos outils lean.

Le management lean est la clef pour faire cela. Nous n’en connaissons pas encore tous les éléments, mais les découvrir et les mettre en œuvre est le défi que nous devons tous attaquer dans la prochaine étape du mouvement lean.

• Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)

Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)

La dernière lettre : Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)

La dernière lettre : Produit Intérieur Brut (PIB) contre Gaspillage Intérieur Brut (GIP) (23 octobre 2006)