Récemment j'ai visité dans la même ville deux sites d'une entreprise essayant d'adopter la pensée Lean. Dans le premier j'ai trouvé un haut niveau de connaissances techniques, un planning de transformation clair impliquant un changement de comportement du management, et un haut niveau d'énergie. Dans le second j'ai trouvé quelques connaissances techniques, mais aucune idée du management sur les besoins de changement dans les comportements et aucun planning de transformation. Et cela bien que les deux sites aient fait de la "transformation Lean" leur priorité numéro un de l'année.

C'est un cas clair de manque de Yokoten , le terme que Toyota utilise pour le transfert horizontal de l'information et des connaissances dans toute l'entreprise. Le site faisant des progrès ne partageait pas ses apprentissages avec l'autre site, bien qu'il ait reporté au même niveau de management supérieur et qu'il ait été distant de quelques kilomètres.

La difficulté du Yokoten est d'être certain que quelqu'un est responsable de l'enregistrement du savoir là où il a été créé. (Les rapports A3 préparés pour la réalisation des Kaizen peuvent être une excellente ressource). De plus, la personne responsable de l'enregistrement du savoir doit être disponible pour aider à partager dans l'entreprise avec ceux qui ont un besoin. En même temps, les managers partout ailleurs dans l'entreprise doivent comprendre que l'essentiel des connaissances se transmettent horizontalement (quoi que puissent en penser ceux au sommet de l'entreprise) et qu'ils doivent "aller voir" et "demander pourquoi." L'observation directe sur le Gemba (dans l’atelier) est toujours la meilleure façon d'apprendre.

Dès le départ j'ai voulu que le LEI soit une force pour le Yokoten. La différence est que nous transférons le savoir entre les entreprises. Pour ce faire nous avons formalisé le savoir Lean et l'avons partagé par des publications, des ateliers, des séminaires, des conférences, et des projets démonstratifs. Mais de façon pratique nous n'étions au LEI capables de faire ceci qu'aux Etats-Unis. J'ai rapidement compris que nous aurions besoin de répliquer les efforts du LEI dans chaque pays dans lequel des gens voulaient apprendre.

Par chance, au cours des dix dernières années des leaders Lean sont apparus dans 13 autres pays pour poursuivre le Yokoten mondial, et il y a maintenant des Instituts Lean au Brésil, au Mexique, en Espagne, en France, aux Pays-Bas, au Royaume-Uni, au Danemark, en Allemagne, en Pologne, en Inde, en Chine et en Australie. De plus, des leaders d'autres pays expriment maintenant l'envie de créer des instituts.

Cette explosion d'intérêt pour la pensée Lean devenait une surcharge insurmontable pour moi et il était nécessaire de créer un nouvel outil horizontal de coordination et de partage de connaissances. C'est le Lean Global Network, entreprise sans but lucratif, dont le site web ouvre aujourd'hui.

Un lieu virtuel comme le web ne sera jamais un bon substitut à aller sur le Gemba. Et les Instituts Lean, bien que nécessaires, ne peuvent pas on plus un mécanisme d'apprentissage suffisant. Mais les managers ont besoin d'aide pour apprendre ce qu'ils ont à apprendre ainsi que d'aide supplémentaire pour trouver des gemba dans leur pays de résidence ou dans d'autres pays où ils peuvent aller voir et demander pourquoi? Fournir ces services est la priorité des 14 affiliés au Lean Global Network. J'espère que vous visiterez www.leanglobal.org aujourd'hui pour explorer les ressources disponibles et expérimenter le Yokoten mondial ensemble.

Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute

Merci à Emmanuel Jallas, Lysippe, pour cette traduction.