• chaque semaine, dans une usine, des ventes réalisées (on a la commande) mais non livrées, donc non facturées, donc non encaissées. Ces retards de livraison sont causés par un manque de fluidité du process et ont le double impact de fâcher le client (qui a besoin de ses pièces) et de créer un manque à gagner hebdomadaire de chiffre d'affaires. Ceci affaiblit le résultat de semaine en semaine, pour créer un "coût" supplémentaire pour l'entreprise. En améliorant le lissage et la fluidité du process, ce coût peut-être éliminé, ce qui se traduit par une amélioration rapide du résultat.
• dans les services bancaires, une large campagne marketing en faveur d’un nouveau service est repoussée car on découvre au dernier moment qu’un prestataire n’a pas réalisé correctement un composant critique du système. Le coût d’annulation et de reprogrammation est considérable et est la conséquence d’une conviction erronée du chef de projet qui a choisi ses fournisseurs sur la base du moins-disant et n’a pas mis en place la structure pertinente pour suivre la qualité des travaux au cours de l’avancement.

• aller voir par soi-même sur le terrain,
• poser la question « pourquoi ? » de manière répétée,
• demander aux équipes opérationnelles de proposer et tester leurs idées pour explorer la situation dans le détail et en profondeur.

Penser contre soi-même

1. les programmes hebdomadaires de fabrication sont établis par un "_master scheduler_" qui les transmet aux fournisseurs pour les composants qui les concernent. Même si l'appel stricto sensu se fait par kanban, l'information principale est le programme de production qui détaille le besoin ferme de la semaine à venir et le besoin prévisionnel des onze semaines suivantes. Les fournisseurs ont donc ainsi été mis au courant de l'effondrement des commandes au fur et à mesure que celui-ci s'est produit et pas ex post ;
2. le stockage à plat selon des emplacements dédiés par composant et une limite sur le nombre de conteneurs qu'on peut y ranger permet de voir immédiatement que les arrivées de pièces approvisionnées dépasse la consommation courante, de la manière la plus concrète : les emplacements de stockage débordent. Les entreprises avec un stockage à plat suivi ont ainsi pu réagir plus rapidement, y compris pour les approvisionnements qui se font de manière non tirée par des kanbans.

1. la confirmation à chaque étape, pour ne pas laisser passer des produits de mauvaise qualité ou des dossiers mal bouclés et éviter à tout prix les retouches ;
2. le juste-à-temps, pour arriver au rendez-vous sans prendre d'avance ni de retard ;
3. l'amélioration des postes de travail par les gens qui y travaillent eux-mêmes.

Cette crise conduit donc à deux conclusions. Premièrement, les entreprises les plus engagées dans le lean souffrent tout autant que les autres, mais réagissent plus vite, plus fort, et tiennent mieux le coup dans la tourmente (les cours de bourse des grands constructeurs automobiles sont de ce point de vue éclairants : l'action Toyota a certes été divisée par deux entre son point haut début 2007 et son point bas fin 2008, mais celle de Ford a été divisée par trois et celle de Renault par dix).

Deuxièmement, la crise est un puissant révélateur de la réalité de l'engagement lean des entreprises. Elle permet de distinguer les entreprises qui se sont vraiment engagées dans une démarche de management lean et qui mettent l'autoqualité, le flux tiré et le kaizen au c½ur de leurs pratiques managériales au quotidien de celles qui se sont contentées d'un programme "lean" périphérique à leurs opérations. Les premières poursuivent leur développement du lean, et font le maximum pour survivre tout en se préparant au redémarrage. Les autres baissent les bras et abandonnent progressivement leurs actions "lean" tout en espérant que, cette fois encore, elles passeront au travers des gouttes.

Le Lean dans la crise

Au cas par cas, deux choses sont en train d’apparaître. Premièrement, la dureté de la crise pour l’entreprise varie d’une industrie à l’autre. Deuxièmement, les entreprises les plus engagées dans le lean souffrent tout autant que les autres, mais réagissent plus vite, plus fort, et tiennent mieux le coup alors que certains concurrents commencent à flancher.

En revanche, du point de vue du lean, la crise révèle les entreprises qui se sont vraiment engagées dans une démarche de management lean et qui mettent l’autoqualité, le flux tiré et le kaizen au c½ur de leurs pratiques managériales au quotidien et les distinguent de celles qui se sont contentées d’un programme d’amélioration lean périphérique à leurs opérations. Les premières poursuivent leur développement du lean, font le maximum pour survivre tout en se préparant au redémarrage. Les autres baissent les bras et abandonnent progressivement leurs actions « lean », espérant que, ce coup-ci encore, elles passeront au travers des gouttes.

Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe

1. Plan : comprendre le problème et préparer un échéancier de vérifications ;
2. Do : mener des actions concrètes ;
3. Check : vérifier que ces actions ont bien les effets escomptés ;
4. Act ou Adjust : comprendre les nouveaux problèmes et ajuster le cas échéant, ou démultiplier l'action si on y voit un potentiel d'amélioration plus large -- plus généralement, essayer de tirer les bonnes conclusions de l'expérience.

Certes... Mais comme bien d'autres messages de Toyota (takt time, kaizen, respect, etc.), utiliser le PDCA comme mode de management ne fait pas sens de façon immédiate et les praticiens du lean ont donc tendance à opiner quant au principe, mais à ne pas mettre en pratique cette embarrassante prescription -- nous rencontrons souvent des gens qui nous expliquent qu'ils réservent cette dimension à une étape ultérieure de leur démarche, "quand on aura mûri." Et bien sûr, quand les temps sont durs, il y a un millier de décisions immédiates et risquées à prendre, et la prudence analytique du PDCA semble terriblement décalée.

Un premier éclaircissement de l'usage en pratique du PDCA vient de l'observation que l'obsession du management lean n'est pas tant de s'assurer que l'on prend les meilleures décisions du monde (ce qui pourrait être à première vue la raison d'être de la démarche analytique du PDCA) mais de faire en sorte que l'effort de chacun porte sur les bons sujets. Dans ce contexte, le PDCA prend un sens tout à fait différent.

Prenons un exemple dans un grand groupe industriel que nous connaissons. Globalement, ce dernier interprète le lean comme une suite de projets de réduction de coûts -- et cela a naturellement toute sa pertinence.Cependant, dans une Business Unit particulière (et, par les temps qui courent, enviable), le marché achète tout ce qu'on sait livrer si on le livre à temps. L'objectif de cette unité n'est pas tant l'amélioration de la bottom line (les marges sont conséquentes) que l'amélioration du chiffre d'affaires, de la top line : il s'agit de continuer à satisfaire les clients pour vendre plus. Dans ce cas de figure, les actions de réduction de coût sont sans doute intéressantes, mais seulement si elles ne limitent pas la capacité de livraison et de réponse rapide au marché. En d'autres termes, les bons sujets sont donc de garantir un service rapide, de réduire le back-log et d'augmenter la flexibilité de l'outil de production pour servir mieux la demande immédiate en encaissant des variations rapides de mix. Et les meilleures décisions du monde en termes de réduction des coûts ne feront pas apprendre à cette unité ce qu'elle a besoin d'apprendre (bien sûr, il n'y a pas d'incompatibilité générale entre productivité et réactivité, Toyota a montré à plusieurs reprises qu'on peut être extrêmement frugal sur les opérations existantes et, en parallèle, mettre énormément de cash pour progresser vite et loin sur de nouveaux sujets.)

La première étape du management lean est donc d'avoir une vision claire des bons sujets, ceux dont l'amélioration permettra d'améliorer la top line et la bottom line. Ce sont sur ces bons sujets que portera l'effort de traitement par le PDCA, pas sur tout et n'importe quoi. Banalité ? Ce n'est pas notre expérience. Dans bien des équipes de management, c'est loin d'être explicite et les divers directeurs continuent à essayer de prendre des bonnes décisions du point de vue de leur spécialité, y compris en mobilisant des démarches lean qui amélioreront effectivement les choses localement, mais sans résultats visibles au niveau global -- et combien de démarches sont mortes précisément pour cette raison !

Faisons l'hypothèse que les bons sujets sont clairs. Dans l'approche lean, le rôle des chefs est alors de pousser leurs collaborateurs à conduire un cycle de PDCA après l'autre sur ces sujets. Un cycle après l'autre. Pas un PDCA une fois pour toute. Un cycle après l'autre -- la roue de Deming est faite pour tourner de nombreuses fois, c'est le sens même de la métaphore invoquée. Insistons, car c'est une incompréhension majeure : le PDCA sur les bons sujets ne se pratique pas en "mode projet" mais bien comme la pratique normale de travail sur le sujet. C'est ce qui permet d'aligner progressivement, par touches successives, les processus opérationnels sur le business model de l'entreprise. Cela permet également de développer les collaborateurs et de se servir de leurs connaissances sur des sujets concrets. Cela évite également de leur déléguer toute latitude pour décider de tout en toute indépendance : le mécanisme de "Check" permet de développer l'autonomie mais le manager vérifie régulièrement qu'ils vont dans la direction souhaitée au rythme prévu.

Dans cette manière d'appliquer le PDCA (sur les bons sujets, de manière répétée), il y a bien une place pour le management, et le chef qui manage par le PDCA n'est pas moins chef. Il ou elle doit mettre une forte pression sur ses équipes (qui a tenté de faire suivre à collaborateur un cycle rigoureux de PDCA saura de quoi il en retourne) et ne perd en rien son droit de regard sur ce que ses subordonnés font. En particulier, des responsabilités plus grandes donnent également une vision plus large de ce qui est en jeu, et donc un jugement différent sur les conséquences de telle ou telle décision. En revanche, l'altitude éloigne du détail des sujets et de la connaissance technique -- ce qui rend la prise de position dans le détail contre l'avis des équipes dangereuse. Par le mécanisme du PDCA, le chef peut suivre de manière serrée ce qui se passe en termes d'orientation et de rapidité, tout en laissant les équipes prendre les positions techniques détaillées qui sont de leur ressort. De plus, le chef a également pour rôle de forcer la collaboration avec d'autres fonctions au fur et à mesure que les interactions apparaissent.

Manager par le PDCA suppose de respecter trois convictions fondatrices :

• aller voir par soi-même sur le terrain ;
• recherche l'amélioration continue, c'est-à-dire amélioration après amélioration ;
• favoriser le travail en équipe.

Dans l'approche lean, le rôle de la hiérarchie est de définir en équipe de direction les bons sujets (et de se questionner sur ce point en permanence tout en essayant d'en changer le moins possible), puis de pousser les collaborateurs à améliorer leurs processus sur ces sujets, amélioration après amélioration, en travaillant en équipe.

Avec quel bénéfice en cas de crise, pour revenir à la situation d'aujourd'hui ? Quand les crises arrivent, tout le monde comprend mieux les sujets et les réactions sont plus rapides et plus pertinentes. Prenez par exemple le problème auquel sont confrontés en ce moment-même les constructeurs : faire face à un effondrement spectaculaire mais vraisemblablement non durable des ventes, qui débouchera sur une atonie durable du marché et un changement du mix produit en faveur des petites voitures non polluantes. Les leviers à actionner pour accompagner ce mouvement sans y laisser toute sa trésorerie sont variés (des réductions de prix à l'arrêt des usines), et leurs conséquences à long terme peuvent être très différentes. Il y a donc fortement à gagner à pouvoir mobiliser plus profondément et plus rapidement les collaborateurs, pour résoudre cette redoutable équation !

Manager par le PDCA : amélioration et travail en équipe

Comme bien d'autres messages de Toyota (takt time, kaizen, respect, etc.) utiliser le PDCA comme mode de management ne fait pas grand sens immédiat, et les praticiens du lean ont tendance à se le garder sur l'étagère pour plus tard, quand on sera grands. En effet, plus les temps sont durs, plus il y a un millier de décisions immédiates à prendre et si on ne prend pas les bonnes, on risque de s'en mordre les doigts - que vient faire le PDCA là-dedans?

L'obsession, dans le management lean, n'est pas tant de savoir si on prend les meilleures décisions du monde, mais si on est sur les BONS SUJETS. Par exemple, un grand groupe industriel interprète le lean comme une suite de projets de réduction de coûts. Cela n'a rien d'idiot en tant que tel, mais pour une business unit en particulier, le marché prend tout ce qu'on sait livrer si on le livre à temps. Le sujet pour cette unité n'est pas tant le bottom line - les marges sont conséquentes - mais le top line: continuer à satisfaire les clients pour vendre plus. Dans ce cas de figure les actions de réduction de coût sont intéressantes, si elles ne limitent pas la capacité de livraison et de répondre vite au marché. En l'occurrence, le bon sujet est plus celui de garantir un service rapide, réduire le back-log et d'augmenter la flexibilité de l'outil de production pour servir mieux la demande immédiate en encaissant des variations de mix rapide. Les meilleures décisions du monde en termes de réduction des coûts ne feront pas apprendre à cette unité ce qu'elle a besoin d'apprendre. (bien sûr, l'un n'est pas incompatible avec l'autre, Toyota a montré à plusieurs reprises qu'on peut être extrêmement frugal sur les opérations existantes, et en parallèle, mettre énormément de cash sur des nouveaux sujets.)

La première étape du management lean est donc d'être clair sur les bons sujets pour améliorer le top line et le bottom line. Dans biens des équipes de management, c'est loin d'être explicite et les différents directeurs continuent à essayer de prendre des bonnes décisions du point de vue de leur spécialité. En période de crise, il est facile d'instruire les RH de refuser toute demande d'intérim, sans se rendre compte que dans certains secteurs cela contraint artificiellement le service - même si la vente coûte plus cher avec des intérimaires, les structures de marges font que quand on vend plus, on gagne quand même (et on amorti les frais de structure). A nouveau, les décisions ne sont pas bonnes ou mauvaises dans l'absolu, mais les résultats dépendent de la pertinence des sujets abordés.

Dans l'approche lean, en revanche, les sujets sont clairs et le rôle des chefs est de pousser leurs collaborateurs à conduire un cycle de PDCA après l'autre sur ces sujets. Cela permet d'aligner progressivement les processus opérationnels sur le business model de l'entreprise. Cela permet également de développer les collaborateurs et de se servir de leurs connaissances sur des sujets concrets - sans pour autant leur déléguer toute latitude pour décider en toute indépendance. Le mécanisme de Check permet de développer l'autonomie - les gens travaillent de manière autonome mais le directeur vérifie souvent q'ils vont dans la direction souhaitée au rythme prévue.

Le chef qui manage par le PDCA n'est pas moins chef. Il ou elle continue à metrre une forte pression sur ces équipes (qui a tenté de faire suivre à collaborateur un cycle rigoureux de PDCA saura de quoi il en retourne) et ne perd pas son droit de regard sur ce que les gens font. En particulier, des responsabilités plus grande donne également une vision plus large de ce qui est en jeu, et donc un jugement différent sur les conséquences de telle ou telle décision. En revanche, on est plus loin du détail des sujets et de la connaissance technique - ce qui rend la prise de position dans le détail (contre l'avis des équipes) dangereuse. Par le mécanisme du PDCA le chef peut suivre de manière assez serrée ce qui se passe en termes d'orientation et de rapidité, tout en laissant les équipes prendre le positions techniques de détail qui sont de leur ressort. De plus, le chef est également à même de forcer la collaboration avec d'autres fonctions au fur et à mesure que les interactions apparaissent.

Manager par le PDCA repose sur trois convictions de fond: voir par soi même sur le terrain, amélioration après amélioration et travail en équipe. Dans l'approche lean, le rôle de la hiérarchie est de définir en équipe de direction quels sont les bons sujets (et de se questionner sur ce point en permanence tout en essayant d'en changer le moins possible), puis de pousser les collaborateurs à améliorer leurs processus sur ces sujets, amélioration après amélioration, en travaillant en équipe. Quand les crises arrivent, tout le monde comprend mieux les sujets et les réactions sont plus rapides et plus pertinentes!

La Magie du Lean

• son chiffre d’affaires croît en même temps que sa marge opérationnelle s’améliore ;
• ses incidents qualité baissent en même temps que sa productivité s’améliore ;
• son taux de service augmente en même temps que les stocks diminuent.

• rééquilibrer une ligne de production pour gagner de la productivité tout en soulageant les opérateurs des opérations pénibles ou de fréquentiels perturbants (observez donc la manutention des emballages, pour voir) ;
• réduire les en-cours en réduisant les tailles de lot et en travaillant avec les équipes à la flexibilisation des moyens pour changer de série plus fréquemment et plus facilement ;
• améliorer la qualité en étudiant les pièces dans le détail avec les opérateurs pour distinguer les pièces bonnes des mauvaises et lier la qualité au respect des standards de travail (travail standardisé et circuits d’autocontrôle).

Les Incontournables contournés

• l’arrêt au premier défaut ;
• le flux tiré ;
• l’amélioration continue des postes de travail.

A première vue, ces trois pratiques sont pleines de bon sens. Leur puissance est considérable : elles sont au c½ur de l’extraordinaire efficacité de Toyota dans tous les domaines. En ce sens, on ne devrait pouvoir se réclamer du « lean » -- le nom générique donné par Womack et Jones au système de production Toyota -- que pour autant qu’on les respecte. Hélas ! Ces pratiques sont extrêmement difficiles à mettre en ½uvre dans un système de production installé, où elles impliquent souvent des changements d’organisation profonds. Il est donc bien tentant de labéliser « lean » des programmes qui s’écartent de ces trois pratiques fondamentales. Et c’est bien ce qui se passe ! L’étude des programmes « lean » que développent actuellement la plupart des entreprises industrielles montre que la mise en place du lean dans les usines se fait souvent en contournant ces incontournables – le problème étant que les résultats ne sont pas au rendez-vous une fois que les fruits les plus accessibles sont ramassés. Pour progresser, il est essentiel de revenir sans cesse à ces trois pratiques fondamentales. Passons-les en revue tour à tour.

On sait que la difficulté principale de la qualité est qu’on ne peut jamais relâcher l’attention : il faut fabriquer la qualité chaque jour, dans les moindres détails d’un processus. Dès qu’un processus se met à tourner « normalement », il produit fatalement des défauts de qualité ne serait-ce que par inattention. La qualité s’obtient certes par la « capabilité » intrinsèque des moyens, c’est-à-dire la performance de l’équipement en temps normal – car certains processus produisent plus de bonnes pièces du premier coup car ils sont mieux maîtrisés que d’autres – mais s’obtient également par le contrôle, c’est à dire la capacité du processus à repérer les pièces mauvaises immédiatement. Par exemple, une station de travail sur une ligne d’assemblage peut s’évaluer selon deux critères :

• son taux de pièces bonnes du premier coup ;
• son taux de pièces mauvaises passées à l’étape suivante, c’est-à-dire non repérées par l’opérateur ou l’équipement comme non conformes et donc « vendues » mauvaises à l’étape suivante.

Tout le monde travaille bien sûr sur l’amélioration de la capabilité des postes de travail, le plus souvent par des investissements techniques. La subtilité lean est de s’attaquer d’abord au contrôle en se donnant pour objectif de ne jamais passer une pièce mauvaise à l’étape suivante – de la même manière qu’on s’impose de ne jamais vendre un produit mauvais à ses clients. Ce faisant, on essaye de comprendre ce qui a produit une pièce non conforme afin d’améliorer la capabilité. Pour ce faire, le plus simple est d’arrêter le processus dès qu’il a produit une pièce non conforme pour vérifier si tous les paramètres sont standards et regarder par quel mystère, à un instant donné, on produit une pièce mauvaise. La fabrication n’a rien de magique : si les pièces précédentes étaient bonnes et celle-ci est mauvaise, une condition a bien dû changer. En pratique, il s’agit de doter chaque station de travail d’un "bac rouge" pour isoler les pièces mauvaises, d’un paperboard (dans la zone elle-même, et pas "à proximité", quoi que cela puisse vouloir dire) et de demander aux opérateurs de s’arrêter quelques secondes à chaque pièce douteuse pour décrire le problème tels qu’ils le rencontrent. Selon le cas de figure, la ligne se remet à produire immédiatement ou, si le problème est grave, reste à l’arrêt tant qu’un superviseur ou un manager n’est pas intervenu pour décider ou non de reprendre la production. Ces paperboards et bac rouges sont visités une fois par équipe par une petit groupe constitué de responsables qualité, technique, maintenance et production pour choisir les problèmes à résoudre sur le champ et ceux qui méritent une exploration en profondeur.

Une telle approche n’a rien de bien mystérieux et relève du simple bon sens – il n’est pas déraisonnable qu’un responsable de production s’inquiète de son niveau de qualité tout de suite, et non simplement à la fin du mois lors du "comité qualité". Toutefois, elle nécessite un haut niveau de discipline et une organisation capable de mener des investigations immédiates. En particulier, cela implique souvent que les opérateurs soient stabilisés dans des cellules de production, qu’ils connaissent bien les pièces et les postes de travail et qu’ils soient formés à distinguer les pièces bonnes des mauvaises, ainsi qu’à repérer si un équipement opère dans les conditions normales ou s’il s’en écarte. Bien souvent, les programmes d’amélioration tentent justement de contourner cette rigueur de base : les groupes d’analyse qualité "six sigma" chargés du recueil des données, de l’analyse et de la résolution des problèmes, ne sont rien d’autres qu’une manière de décharger la ligne hiérarchique de sa responsabilité fondamentale : ne pas passer de pièces mauvaises à l’étape suivante du processus.

La deuxième pratique "basique" du lean est le flux tiré par cartes kanban. L’expérience montre que cela reste la seule méthode connue à ce jour permettant de livrer au client ce qu’il demande tout en baissant les stocks. Le flux tiré complet implique des zones de préparation des camions, un programme de production lissé, un séquenceur, des prélèvement réguliers, une reconstitution de la production via boîte de constitution de lots, un lanceur de production et un petit train d’approvisionnement des composants, le tout géré par kanban ; il permet de créer un système d’approvisionnement sans jamais avoir à modifier la demande client pour des raisons internes : on produit en séquence, dans l’ordre des prélèvements clients. Tenir ce mode de production implique que chacun soit responsabilisé, et fasse tout ce qui est nécessaire pour positionner les bonnes quantités aux bons endroits, de manière à toujours pouvoir livrer les clients internes. Le challenge quotidien du manager est de maintenir sa zone en situation de juste-à-temps, et il a un effet analogue à celui de l’arrêt au premier défaut : il oblige les managers à rester perpétuellement concentrés sur les problèmes immédiats, et à les résoudre, de manière à produire à tout moment avec des niveaux de stocks minimum.

Le flux tiré par cartes kanban est le loup blanc du lean : on en parle depuis les années quatre vingt, il est connu dans le détail depuis au moins dix ans et pourtant on ne croise que très peu d’usines qui travaillent réellement en flux tiré. Beaucoup de sites de production ont des expérimentations locales avec des kanbans, mais cela reste anecdotique et, bien souvent, sans guère de résultats visibles. Comme l’arrêt au premier défaut, les managers considèrent bien souvent que le flux tiré est quelque chose dans lequel on se lancera quand on sera « bons en lean. » En pratique, c’est précisément par le flux tiré et l’arrêt au premier défaut qu’on devient bon – non pas « en lean », mais dans son métier ; pour le dire autrement, l’arrêt au premier défaut et le flux tiré sont la manière lean de s’améliorer.

Mettre en place un flux tiré en kanban demande du travail, certes. Mais y renoncer conduit a des niveaux de stocks élevés, c’est-à-dire à faire le choix d’investir dans des stocks plutôt que dans des équipements industriels, par exemple. L’un des choix les plus irrationnels des directions industrielles et de tolérer que leurs usines ne fonctionnent pas toutes en flux tiré, par simple manque d’intérêt ou d’engagement, et de leur offrir ce luxe en finançant leur stocks. Mais alors, pourquoi tant de réticences ? C’est que le flux tiré implique de reconcevoir l’organisation d’usine. Il nécessite d’augmenter le nombre des changements d’outils, et donc de flexiibiliser l’outil industriel. Ce sont, mécaniquement, les usines qui changent leur fabrication plus souvent qui réduisent leurs stocks.

De fait, le flux tiré est lié à l’arrêt au premier défaut. En effet, si l’on tire la production boîte par boîte (c’est à dire carte kanban par carte kanban), l’effet d’une pièce mauvaise ou d’un arrêt de production est bien plus visible. Pour reprendre la formule de Gilberto Kosaka, ancien directeur des opérations de Toyota Brésil, "le lean c’est : flux continu, stop (alerte qualité), flux continu, stop, et la tension entre les deux."

Enfin, l’action lean la plus connue en France est celle des chantiers de productivité, souvent appelés « chantiers hoshin » (qui est, on le sait, une terminologie erronée dont les origines remontent aux années 90). Lors de ces chantiers, les experts lean prennent vingt temps de cycle de chaque station de travail et calculent le nombre d’opérateurs qui serait nécessaire si l’on fonctionnait en permanence au temps de cycle minimum. Comme une large part de la variation est causée par des déplacements de pièces et de personnes, le "chantier" consiste le plus souvent une réimplantation pour les limiter les mouvements. L’analyse est pertinente, et tout marche habituellement bien au début, mais on n’en passe pas moins complètement à côté de l’essence des chantiers d’amélioration, qui est l’optimisation du poste de travail. Toyota a découvert il y a longtemps que, pour produire efficacement et à un haut niveau de qualité, un opérateur ne doit pas être déconcentré de son cycle pendant au moins deux heures. C’est pourquoi, dans une cellule lean, un équipe se passe de la manière suivante : deux heures de cycle continu et concentré de travail à valeur ajoutée (sans interruption par des « fréquentiels »), dix minutes de pause au cours de laquelle les opérateurs « tournent » dans la cellule (s’ils sont suffisamment formés à chaque poste, ce qui est rarement le cas en France), deux heures de travail concentré, etc. Le but des chantiers est donc avant tout de retirer toute variabilité du travail de l’opérateur. Il faut travailler avec les opérateurs pour modifier les stations de travail afin qu’ils puissent suivre leur cycle de valeur ajoutée sans la moindre anicroche.

Un des reproches les plus souvent adressés aux chantiers hoshin est de se caler sur les temps minimum, et donc de viser des cadences impossibles à tenir. Pourtant, si les temps sont observés en conditions réelles, c’est bien que la cadence n’est pas impossible à tenir. En revanche, il est crucial de voir pourquoi on ne l’atteint pas habituellement : le problème n’est pas un opérateur qui serait paresseux ou démotivé, mais un management qui ne fait pas ce qu’il faut. Nul ne considère dans le lean que les opérateurs doivent tenir des cadences "parfaites" tant que leur poste de travail ne le leur permet pas ! Et c’est au management de s’assurer que les opérateurs sont en mesure d’atteindre leurs objectifs, pas le contraire. Les chantiers kaizen sont donc avant tout des chantiers d’amélioration des conditions de travail pour pouvoir obtenir le potentiel de productivité sans augmenter (et souvent en réduisant) la pénibilité. Et cet incontournable est si souvent contourné par le management qui laisse consultants et équipes le soin de réimplanter les lignes et n’essaient aucunement d’améliorer les postes de travail. L’expérience montre pourtant que les gains à la réimplantation sans travail sur l’ergonomie tiennent rarement plus d’une semaine. Le but d’un chantier est de prouver le potentiel de productivité, mais il n’en reste pas moins qu’il faut faire le travail de fond pour permettre aux opérateurs de tenir le travail standardisé sans difficulté.

C’est là qu’interviennent le 5S (comment tenir un cycle standard si les outils et pièces ne sont pas rangées au bon endroit, propres et bien maintenues ?), et la TPM (comment tenir un cycle standard si les machines subissent des micro-arrêts ou des ralentissements ?). De fait, rien ne démotive plus les opérateurs que les nombreuses interruptions que leur impose le système et qui les empêchent de produire. De même, la cause majeure d’interruption de cycle reste souvent l’approvisionnement (comment tenir un cycle standard s’il manque une pièce ?), et c’est pourquoi une des améliorations prioritaires des postes de travail est l’approvisionnement en petit bac (c’est à dire en bacs qui ne nécessitent pas une deuxième manipulation par l’opérateur avant usage) et donc par petit train, qui permet de livrer fréquemment tous les composant en petites quantités.

Le lean est bien un système : si l’on produit en flux tiré, dans des cellules pièce-à-pièce et avec un arrêt à chaque pièce mauvaise, chaque difficulté de production va apparaître tout de suite et pourra être traitée immédiatement. Pour que ce système fonctionne, il faut que le management cesse de contourner les incontournables et, au lieu de continuer à expliquer que « ça ne s’applique pas chez nous », décide une fois pour toutes que son rôle est de trouver comment la production en flux tiré par kanban avec arrêt au premier défaut et amélioration des postes de travail peut s’appliquer dans n’importe quelles situation de production. Il s’agit là de la base du métier de manufacturing définie par Toyota, et la source de la compétitivité industrielle.

Soulignons pour finir qu’un tel système permet de mieux s’adapter au mix des demandes clients, mais permet également d’être plus performant lors de l’introduction de nouveaux produits. En effet, des opérateurs stabilisés dans une cellule et qui collaborent quotidiennement avec les services techniques pour améliorer la production, seront d’excellent conseil sur le manufacturing de nouveaux produits et d’une aide précieuse pour résoudre les difficultés de démarrage.

Les débats sur le lean ne cessent de ce multiplier au fur et à mesure que de nouvelles entreprises entament des démarches et cherchent à justifier que leurs résultats, si décevants soient-ils, sont tout de même "du lean" Mais personne ne devrait faire "du lean" pour faire du lean, mais utiliser ces techniques pour progresser dans son métier. Il est clair que l’auto-justification sera toujours une des plus puissantes forces psychologiques (et une nécessité de survie politique dans les organisations), mais les praticiens du lean ne rencontrerons le succès (et donc ne survivront dans la durée) que s’ils arrêtent de contourner les incontournables.

• Gestion_de_projets_et_collaboration.ppt: Gestion_de_projets_et_collaboration.ppt

• Offre_FH_CG_2007-08.ppt: Offre_FH_CG_2007-08.ppt
• ballmer-developers.mpg: ballmer-developers.mpg
• ballmer-ilovethiscompany.mpg: ballmer-ilovethiscompany.mpg

Pourquoi le lean est (aussi) l'affaire du PDG

1. tirer les conclusions managériales de ces expériences pour remettre en cause les habitudes, systèmes et fonctionnements du management.

Le message principal d'Orry est que les chances de succès sont faibles tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de production. Pour lui, le lean est une stratégie de prise de marchés et d’avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne, ex-CEO de Wiremold, qui est plus tranchant encore : « si le CEO n’est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Et Orry d'observer, comme nous l'avons tous fait sans toujours oser l'admettre, que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génèrent certes des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais débouché sur un accroissement visible de la part de marché, de la rentabilité ou de la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. C'est même souvent le contraie : « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous as enseigné Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »

1. aller voir sur le terrain où les problèmes apparaissent ;
2. se mettre d’accord sur quelques problèmes prioritaires ;
3. constituer des groupes de kaizen avec les équipes et expérimenter jusqu’à résolution locale ;
4. tirer les conclusions managériales de ces expériences pour remettre en cause les habitudes, systèmes et fonctionnements du management.

Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, qui a partagé sa vision de la transformation lean. Avec Freddy Ballé et Pat Lancaster, Orry est un dirigeant d’entreprise qui a réussi la transformation sans équivoque : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier est passée de $ 30 Millions au début de la démarche lean en 1991 et a été revendue pour $ 770 millions en 2000. Orry faisait partie de l’équipe de direction qui, ayant essayé le lean sans succès au paravent, a embauché un nouveau CEO, Art Byrne, pour mener la transformation. Son message principal est que la transformation a peu de chances de succès tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de manufacturing, plutôt qu’une stratégie de prise de marchés et d’avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne qui est plus tranchant encore : « si le CEO n’est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Orry enfonce le clou en insistant que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génère des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais mené a une transformation qui se voit sur la part de marché, la rentabilité et la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous as enseigné Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »

Pour ceux qui font du lean depuis longtemps, ce message est sans surprise. Freddy Ballé insiste constamment sur l’implication du management et le rôle de la hiérarchie dans la mise en ½uvre du lean. De même, lors d’un Lean Summit au Lean Enterprise Academy, Pat Lancaster ne pouvait être plus clair dans son unique conseil pour réussir une transformation lean : « partir du CEO, trouver un sensei avec lequel on peut travailler, et dérouler top-down. » Le débat sur l’implication du haut management revient constamment, sans plus d’écoute réelle des direction maintenant qu’il y a vingt ans, lors des premières expériences occidentales fondées sur la découverte du Toyota Production System. Toutefois, au delà de l’injonction « nécessité implication du management » les raisons profondes de cette nécessité sont assez peu explicitées. Orry Fiume propose une analyse assez fine du mécanisme profond de transformation.

Au final, explique-t-il, les employés de l’entreprise maximisent les contraintes formelles des systèmes de management tels que indicateurs financiers, objectifs et procédures, bien plus que ce que leurs responsables leurs disent de faire. Même si un chef dit « il faut faire du lean », mais l’objectif est d’avoir le moins de stock possible à chaque fin de mois, la logistique et la production ne sauront jamais lisser les programmes pour éviter de passer la première quinzaine à chercher des pièces, et la deuxième à produire. Tant que les commerciaux et acheteurs s’accorderons sur des remises de fin de période pour tenir les objectifs de vente à n’importe quel coût, le lissage des demandes sera impossible et ainsi de suite. En tant que directeur financier d’une entreprise lean, Orry Fiume a vu de près les conséquences des systèmes en place sur les efforts de changement, et en est progressivement venu à complètement modifier le fonctionnement de système financier de Wiremold, système qu’il a été amené à implanter dans 20 acquisitions dans le monde.

Il voit une entreprise en cours de transformation comme une lutte entre 10% d’agents de changement qui souhaitent réellement le succès de la démarche et 10% de « concreteheads » ( littéralement avec du béton entre les oreilles) devant une audience de 80% des employés qui attendent de voir de quel côté la barque va pencher. Il est essentiel que le CEO comprennent les détails du lean car tôt ou tard, les pro-lean qui mènent des chantiers d’amélioration dans l’entreprise vont demander la mise en cause de nombreuses procédures et systèmes. Ce genre de décision remonte facilement en COMEX, et si le CEO ne comprend pas pourquoi la remise en cause (parfois assez radicale) des systèmes de l’entreprise, il ou elle penche tantôt d’un côté, tantôt de l’autre – ce qui met une confusion terrible dans l’entreprise et qui ne convainc pas la grande majorité sans opinion, qui ne demande que de savoir ce qu’elle doit faire pour travailler dans le sens que demande la direction. Trop souvent les annonces du top management (le lean est notre stratégie) vont à l’encontre des politiques en place (surtout contrôlez votre ratio direct/indirect) et ne font qu’augmenter le degré de confusion général.

En revanche si, comme dans le cas d’Art Byrne, le CEO comprend les détails du lean, c’est lui ou elle qui mènera la bataille auprès de ses directeurs fonctionnels (finance, RH, qualité, ingénierie) et opérationnels pour qu’ils changent leur politiques dans un sens lean. Cette question est cruciale et explique pourquoi bien que plusieurs entreprises ont eu des succès lean, ces résultats survivent rarement à une acquisition ou à un changement de direction (hormis le cas exceptionnel de Toyota où le TPS se maintient au travers de nombreux passage de mains de présidents).

La théorie qu’avance Orry Fiume est d’autant plus crédible qu’elle est au c½ur d’un des autres grands succès de transformation. Bien avant d’adopter le Six Sigma, Jqack Welch avait lancé un effort monumental et spectaculaire d’amélioration de ses opérations par le « work-out ». Une séance typique de work-out consistait en un séminaire regroupant une centaine de membres influents d’une Business Unit. Pendant trois jour, on priait le directeur de l’unité de partir en vacances quelque part et la question de base était : « quelles procédures caduques suit-on dans cette business unit qui nous empêchent d’avoir des résultats ? » en d’autres mots, arrêtons de perdre du business pour faire du bon management. En groupes de travail multi-fonctionnels, puis fonctionnels, les participants devaient identifier un bon nombre de mécanismes de management qu’ils considéraient contre-productifs. Au bout des trois jours, les procédures à éliminer étaient présentées au directeur de l’unité, en séance plénière, qui devait statuer sur le champ si oui ou non telle procédure ou tel système devait être éliminé. Cette approche de work-out a été le moteur de changement sous-jacent à la démarche six sigma de GE dans les années 90 et met clairement en évidence le rôle des systèmes comme éléments de rigidité – et ce plus encore s’ils ont été informatisés dans un ERP.

La méthode des sensei est surprenante, mais claire ; Il s’agit de :

1. Aller voir sur le terrain où les problèmes apparaissent ;
2. se mettre d’accord sur quelques problèmes prioritaires ;
3. constituer des groupes de kaizen avec les équipes et expérimenter jusqu’à résolution locale ;
4. tirer les conclusions managériales de ces expériences pour remettre en cause les habitudes, systèmes et fonctionnements du management.

Ainsi que l’explique Orry Fiume, tant que les équipes de direction en s’approprient pas le lean comme une véritable stratégie d’entreprise, les systèmes qui génèrent le niveau de performance actuelle de l’entreprise ne seront jamais mis en cause, et donc il n’y a aucune raison de penser que l’entreprise dans son ensemble performera mieux sur ses marchés – quelles que soient les réussites des chantiers lean sur le terrain !

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Titre

Le kanban, outil de kaizen

1. remplacer la main d'oeuvre par des automates, ce qui rigidifie fortement les capacités de production et les rend dépendantes de compétences complexes, rares et chères ;
2. améliorer les performances logistiques en s’équipant de systèmes informatiques toujours plus sophistiqués, au risque que l’ordinateur soit bientôt le seul à comprendre ce qui se passe sur les flux de valeurs ;
3. "passer au lean".

• si beaucoup d'entreprises essayent de passer au lean, peu y arrivent avec succès ;
• en revanche, les entreprises qui réussissent grâce à leur passage au lean obtiennent des résultats spectaculaires.

• la plupart des entreprises, qui tentent d'adapter les techniques du lean à leur culture, chez lesquelles le lean est un programme de changement qui vient après – et sans doute avant – beaucoup d’autres, comme la qualité totale, le reengineering, le Six Sigma...
• quelques rares entreprises qui s'appuient sur les techniques lean pour questionner fondamentalement leurs modes de fonctionnement et évoluer.

1. visualisent leurs problèmes (quand est-on à marée basse ?) ;
2. les analysent (s’agit-il de problèmes d'approvisionnements, de stabilité de la machine, de qualité, etc.
3. apprennent à livrer leurs client interne à coup sûr avec moins de stocks.

1. effectuer une revue mensuelle du nombre de cartes ;
2. chercher à minimiser la marge de sécurité, par le kaizen ;
3. ramasser les cartes kanban au moins une fois par heure ;
4. lisser le ramassage des pièces ;
5. définir des cartes spéciales pour les heures de travail exceptionnelles.

Si ces règles ne sont pas mises en place, le kanban est un outil de gestion, mais pas d’amélioration. Il ne devient tel que si quelqu'un s'en sert comme tel ! Un marteau ne sert que si l'artisan sait ce qu'il en fait.

Dans la plupart des sites que nous voyons, la préoccupation des responsables est de faire "tenir" le kanban. Ils devraient bien plutôt se soucier de se servir du kanban tous les jours pour visualiser les problèmes et tous les mois pour réduire les stocks.

Cette analyse du kanban vaut pour tous les outils du lean, du SMED à la mise à plat des stocks en passant par les bacs rouges, les tableaux de marche ou les petits trains. Tant que le responsable d’une zone n'a pas décidé de se servir de l'outil pour améliorer sa performance opérationnelle, et tant qu'il ne s'en sert pas chaque jour dans ce sens, mettre en place les outils du lean ne fait que remplacer un système par un autre, au fond moins robuste, qu'il faut donc faire tenir à la force du poignet et qui finit toujours par être abandonné.

Si l’on ne s’en sert pas pour s’améliorer continûment, le lean est en fait sous-optimal par rapport aux outils de gestion traditionnels. Ce n’est qu’avec l’amélioration continue que l’avantage du lean se révèle. "Passer au lean" n'améliorera pas automatiquement la productivité ou la compétitivité, de la même manière que commencer un entraînement de marathonien ne permet pas de courir 42 km en 2 heures. Mais si vous voulez vous attaquer au record du monde de marathon, il vous faut une sérieuse méthode d'entraînement...

Le lean n’est pas un ensemble de solutions "secrètes" au problème générique de la compétitivité. C’est une méthode d'entraînement quotidien pour apprendre à être plus performant dans le contexte présent de l’entreprise – c’est-à-dire sans investissements nouveaux en équipements et sans personnel supplémentaire : utiliser ses idées, pas son argent.

Rien de plus, mais rien de moins.

• LeanInWards.ppt:

• LeanInWards.ppt:

• LeanInWards.ppt:

• • elles cherchent à améliorer leurs prévisions (de demande, de production, de stocks, etc.) plutôt qu’à flexibiliser leur production en réduisant les tailles de lot ;

• * « petit train » pour les pièces en approvisionnement* : il s’agit de limiter le volume des composants sur poste à une heure de production et de les approvisionner régulièrement par "petit train". Pour y parvenir, la logistique doit apprendre à livrer en juste-à-temps : ce qu'il faut, où il faut et quand il faut. Cet apprentissage joue à son tour un rôle essentiel dans la maîtrise des stocks d'en-cours et de matières premières.

Pour apprendre, tirez sur le système !

1. la pression concurrentielle que subissent aujourd’hui les entreprises du panel les conduit à réduire leurs stocks, à améliorer la qualité de leur production et, bien entendu, à optimiser leurs coûts de main d'œuvre ;
2. dans l'ensemble, ces entreprises retiennent pour réaliser ces objectifs des solutions reposant sur l’amélioration de leurs systèmes de management et de contrôle, et non sur l’amélioration directe des paramètres opérationnels :
   • elles cherchent à améliorer leurs prévisions (de demande, de production, de stocks, etc.) plutôt qu’à réduire les tailles de lot ;
   • elles renforcent leurs systèmes Qualité plutôt qu’elles n'accroissent la réactivité des ateliers face à chaque pièce mauvaise ;
   • elles conduisent des chantiers d’amélioration de la productivité mais ne s’attachent pas à mettre en place des standards de travail.
3. ce faisant, les entreprises industrielles françaises pensent avoir retenu « ce qui est important » du lean (le triptyque vulgarisé : « zéro défaut, zéro stock, kaizen », mais elles ne pratiquent pas les disciplines qui expliquent le succès durable du Toyota Production System (le triptyque complémentaire : « réaction au premier défaut, flux tendus, standards de travail »).

• produire de plus petits lots sans faire s’effondrer la productivité et, pour cela, maîtriser les temps de changement de série ;
• refuser de produire la moindre pièce défectueuse et, pour cela, apprendre à limiter et à encaisser les arrêts de production impliqués par chaque problème ;
• améliorer continûment les cellules de production et, pour cela, faire partager le souci de cette amélioration à l’ensemble des personnels de production (opérateurs, maîtrise, cadre) et pas seulement à des fonctionnels spécialisés (méthodes, contrôle de gestion, qualité, etc.).

• produire des produits de qualité excellente dès les débuts de série et en produisant de nombreuses variantes (ce qui, la diversification croissant, finit par compenser leur surcoût salarial) ;
• réussir les démarrages de production (ce qui, la durée de vie des produits raccourcissant, devient un enjeu crucial).

• réduire les stocks de produits finis, quitte à faire beaucoup de taxis pour livrer les clients à temps ;
• réduire les stocks de matières premières (en diminuant les stocks de sécurité dans l’ERP), quitte à générer des arrêts de production pour pièces manquantes.

• préparation de "faux camions" : il s’agit de stocker les produits finis sous la forme de "faux camions" (marquages au sol préparés en avance de livraison). En observant cette discipline (qui offre par ailleurs l’avantage de sécuriser la livraison aux clients) et en analysant les causes de difficultés à la tenir, l'usine apprend à mieux maîtriser son stock de produits finis et acquiert plus de précision dans les transports et les appels de pièces.
• lissage du programme de production : il s’agit de tirer régulièrement la production pour la protéger des variations non maîtrisées en provenance du client. Cela nécessite d'apprendre à mieux programmer la demande dans le détail, et conduit à clarifier les besoins réels de production en interne (entre production, logistique et administration des ventes) et en externe (en discutant avec les clients de la logique sous-jacente à leurs programmes d'appels).
• Shop stock en production : il s’agit de mettre en place au pied de la ligne un supermarché qui doit toujours contenir au moins une caisse de chaque référence courante, et dans lequel la logistique vient se servir. Ce qui apprend à la production à produire par petits lots en fonction des appels clients, et implique des changements de série plus fréquents, donc mieux maitrisés.
• * « petit train » pour les pièces en approvisionnement : il s’agit de limiter le volume des composants sur poste à une heure de production et de les approvisionner régulièrement par "petit train". Pour y parvenir, la logistique doit apprendre à livrer en juste-à-temps : ce qu'il faut, où il faut et quand il faut. Cet apprentissage joue à son tour un rôle essentiel dans la maîtrise des stocks d'en-cours et de matières premières.
• supermarché de pièces achetées et de matières premières : la "gare" du "petit train" est elle-même un supermarché de pièces achetées. Sa gestion en flux tendu permet d’optimiser les appels de pièces depuis les fournisseurs, c’est-à-dire à stabiliser les appels, à réduire au minimum les livraisons, et à lisser le message envoyé aux fournisseurs.

Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI

• l'encouragement et la promotion de ceux qui "accrochent" au lean est crucial pour la pérennité de la démarche.

• la mise en oeuvre efficace d'un système lean repose sur l'implication des managers et non de fonctionnels spécialisés ;
• les activités lean doivent être clairement reliées aux enjeux business et aux résultats financiers par des indicateurs de performance ;
• l'approche lean repose sur le développement des gens autant que sur l'amélioration des processus ;
• le développement des personnes se fait par des actions d'amélioration sur le terrain ;
• l'encouragement et la promotion de ceux qui "accrochent" au _lean_ est crucial pour la pérennité de la démarche.

• la mise en oeuvre efficace d'un système lean repose sur l'implication des managers et non de fonctionnels spécialisés ;
• les activités lean doivent être clairement reliées aux enjeux business et aux résultats financiers par des indicateurs de performance ;
• l'approche lean repose sur le développement des gens autant que sur l'amélioration des processus ;
• le développement des personnes se fait par des actions d'amélioration sur le terrain ;
• l'encouragement et la promotion de ceux qui "accrochent" au lean est crucial pour la pérennité de la démarche.

Pour Freddy Ballé, le management lean consiste à challenger incessamment les opérationnels et à les soutenir dans leurs actions d'amélioration des processus. Le challenge constant est essentiel car, généralement, quand on améliore un processus, des problèmes cachés jusque là par la désorganisation ambiante apparaissent et nécessitent d'être réglés à leur tour :

• si l'on tente de renvoyer tous les stocks à l'endroit de leur production, on se rend vite compte de l’existence de problèmes de surproduction, de programmation et de manque de flexibilité.
• le passage aux flux tirés fait apparaître de nouveaux problèmes, concernant notamment la disponibilité des équipements, la taille des conteneurs, la nécessité de résoudre rapidement les problèmes, etc.

A quoi voit-on qu’un collaborateur est entré dans la démarche lean ? Pas par sa connaissance théorique du lean, ni par les présentations multimédias qu’il sait réaliser sur la théorie des contraintes. La perspective lean consiste bien plus en une réaction émotionnelle face à des problèmes. Quand quelqu'un est entré dans la démarche, il ou elle ne peut plus tomber sur des gaspillages, des surcharges ergonomiques pour les opérateurs ou une programmation stop-and-go sans vouloir immédiatement agir. Agir dans le cadre lean, c’est-à-dire non résoudre le problème pour les gens qui en souffrent, mais leur faire comprendre le problème et encourager leurs suggestions. Comme le souligne Gary Berndt, il est crucial que les personnes qui travaillent sur les processus expérimentent la possibilité de les transformer ; pour cela, le management doit forger un environnement où il est acceptable de se tromper, si l'on en a appris quelque chose.

Le panel est revenu pour finir sur la question de la conduite du changement : comment convaincre les personnes de l'organisation, et particulièrement la hiérarchie, de se mettre au lean ? Une première réponse est que le TPS n'a pas été élaboré par Toyota pour lui-même, mais pour produire de meilleures automobiles avec moins de gaspillages. Le véritable critère de succès de votre démarche lean n'est pas que vos employés sachent "parler _lean_", mais qu'un de vos clients apprécie tellement votre travail qu'il vous passe des commandes supplémentaires.

Pour cela, il faut "savoir ce qu'on veut", pour reprendre une expression du management de l'usine Toyota d'Onnaing. Savoir ce qu'on veut, c’est notamment savoir promouvoir les collaborateurs qui réussissent à améliorer leur taux de service client, à améliorer leur « qualité la première fois », à réduire leurs coûts et dans des environnements de travail sans risques. Inversement, il faut également savoir reconnaître les qualités de ceux qui refusent de se mettre au lean (ils peuvent être bons vendeurs, ou techniciens géniaux) et les mettre dans des positions organisationnelles qui ne handicaperont pas le progrès de la ligne hiérarchique en termes de QCDS – tout en espérant qu'on finira par les convaincre.

De ce point de vue, les entreprises elles-mêmes sont souvent leur pire ennemi car le management a tellement de choses à faire qu'il a bien du mal à "savoir ce qu'il veut" et à se concentrer jour après jour sur l'amélioration des cycles de travail normaux : une nouvelle crise ou une nouvelle idée brillante surgissent bien vite, et les ressources compétentes (et rares, comme le souligne Gary Berndt) sont redéployées. Pour le management, le "problème lean_" est réglé. Les résultats de Toyota et des autres entreprises qui pratiquent le _lean avec succès ne se sont pas construits en six mois, mais dans une continuité sans faille pendant des dizaines d'années d’un management par le challenge et par la résolution de problèmes visant à ce que chaque client compte, chaque pièce compte et chaque opérateur soit porteur de suggestions.

Pour réussir le lean, l'implication du management doit non seulement être profonde, sur le terrain et tous les jours, mais également durable, pendant des années et dans la continuité. Vraiment, il faut "savoir ce qu'on veut !"

Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (texte en cours de préparation)

• standardiser le travail en développement : qu'il s'agisse du processus de développement lui-même, des "check-lists" à appliquer à chaque étape de développement, des remontées d'information depuis la production, de la description des interfaces ou de l'adéquation des différents outils lean avec les objectifs que l'on cherche à atteindre en termes de performance, la standardisation du travail revient systématiquement comme une pièce cruciale du lean development. Une des entreprises présente lors du séminaire du 17 s'efforce ainsi de créer un processus standardisé dans les phases amont du développement, afin d'éviter de faire des choix définitifs en matière d'ingénierie avant d'avoir entièrement compris les spécifications ;
• généraliser les boucles de rétro-action : une autre entreprise participante a systématisé les retours d'expérience (hansei) à trois niveaux dans les projets (au quotidien dans l'équipe, lors des Gate Reviews et mensuellement sur les modifications tardives) ; à chaque niveau, il s'agit d'analyser les causes profondes et de mettre en place des boucles PDCA pour les éliminer. La cause principale de problèmes identifiée est le mauvais respect des règles de design, l'action à mettre en oeuvre la formation des jeunes ingénieurs.
• focaliser l'attention sur la performance : par la définition d'indicateurs alignés du top management aux ingénieurs de développement (hoshin kanri), une troisième entreprise témoignant le 17 a pu focaliser l'attention de tous sur la performance. Les "bons" indicateurs dans cette optique sont ceux qui ont un pouvoir explicatif/prédictif. Cet alignement par les indicateurs facilite la mise en place des "groupes autonomes de prestation". Grâce à ces deux méthodes (indicateurs, GAP), cette entreprise a pu améliorer, par exemple, la performance de ses unités de test. De même, en traçant par de simples « feuilles de temps » le temps passé par leurs ingénieurs, une autre entreprise participante a pu augmenter le temps passé par ces derniers à faire du travail de développement - qui est passé de 40% à 60% de leur temps.
• anticiper les problèmes de production dès le développement : c'est un rôle crucial du Manufacturing Engineering. Chez une autre entreprise participante, c'est un ingénieur qui a effectué six passages de kaizen sur un même ligne de production (avec un grand succès dans des circonstances difficiles) qui porte à présent la voix de la production dans le processus de développement du produit "remplaçant". De même, une dernière entreprise s'appuie sur son travail de mise en place du lean en production pour définir une séquence "standard" d'assemblage permettant de guider le développement de produit.

Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (texte en cours de préparation)

• « Lean Development » est un article sur ce sujet publié en 2005 par la Business Strategy Review, la revue de la London Business School ;
• des membres du projet ont également collaboré avec l'un des pionniers du lean dans le développement, Durward K. Sobek II, pour écrire le Lean Working Paper n°5 publié en exclusivité sur notre site le mois dernier : "The Thinking Production System" ;
• nous avons également eu de nombreux échanges avec les experts du développement lean James Morgan et Jeff Liker au sujet de leur ouvrage à paraître sur le sujet : Toyota's Product Development System ;
• nous avons également des contacts avec les tenants de l’approche « agile » dans le développement informatiques et, notamment, avec Mary Poppendieck dont le livre Lean Software Development est une des principales contributions du lean sur le sujet.

• standardiser le travail en développement : qu'il s'agisse du processus de développement lui-même, des "check-lists" à appliquer à chaque étape de développement, des remontées d'information depuis la production, de la description des interfaces ou de l'adéquation des différents outils lean avec les objectifs que l'on cherche à atteindre en termes de performance, la standardisation du travail revient systématiquement comme une pièce cruciale du lean development. Ainsi, Tokheim s'efforce de créer un processus standardisé dans les phases amont du développement, afin d'éviter de faire des choix définitifs en matière d'ingénierie avant d'avoir entièrement compris les spécifications ;
• généraliser les boucles de rétro-action : Alstom a systématisé les retours d'expérience (hansei) à trois niveaux dans les projets (au quotidien dans l'équipe, lors des Gate Reviews et mensuellement sur les modifications tardives) ; à chaque niveau, il s'agit d'analyser les causes profondes et de mettre en place des boucles PDCA pour les éliminer. La cause principale de problèmes identifiée est le mauvais respect des règles de design, l'action à mettre en oeuvre la formation des jeunes ingénieurs.
• focaliser l'attention sur la performance : par la définition d'indicateurs alignés du top management aux ingénieurs de développement (hoshin kanri), Faurecia a pu focaliser l'attention de tous sur la performance. Les "bons" indicateurs dans cette optique sont ceux qui ont un pouvoir explicatif/prédictif. Cet alignement par les indicateurs facilite la mise en place des "groupes autonomes de prestation". Grâce à ces deux méthodes (indicateurs, GAP), Faurecia a pu améliorer, par exemple, la performance de ses unités de test. De même, en traçant par de simples « feuilles de temps » le temps passé par leurs ingénieurs, Tokheim a pu augmenter le temps passé par ces derniers à faire du travail de développement de 40% à 60% de leur temps.
• anticiper les problèmes de production dès le développement : c'est un rôle crucial du Manufacturing Engineering. Chez Mecaplast, c'est un ingénieur qui a effectué six passages de kaizen sur un même ligne de production (avec un grand succès dans des circonstances difficiles) qui porte à présent la voix de la production dans le processus de développement du produit "remplaçant". De même, Tokheim s'appuie sur son travail de mise en place du lean en production pour définir une séquence "standard" d'assemblage permettant de guider le développement de produit.

• l'apprentissage continu par les équipes en charge du développement, ce qui implique une organisation fonctionnelle pour développer des spécialistes techniques ;
• une coordination transversale par des "poids lourds" (Chief Engineer et Simultaneous Engineers) permettant de combattre efficacement les effets sclérosants de cette organisation fonctionnelle.

Le développement est un continent largement inexploré par les exégètes du lean et la connaissance des principes de base du lean dans le développement est encore très peu développée. C’est pourquoi, comme le fait encore remarquer James Morgan, il est essentiel de multiplier les tentatives et les approches pour clarifier ce qu’est le « lean development ». Nous serions très heureux que vous nous fassiez partager les vôtres !

1. avoir mis en place l’ "arrêt au premier défaut" et les "flux tirés" sur une cellule devrait vous avoir permis d’accumuler un certain crédit. Réinvestissez-le en demandant au superviseur de la cellule ou au pilote de la ligne de suivre sur papier quadrillé deux indicateurs : les pièces bonnes produites par heure et par personne dans la cellule, et les pièces mauvaises (le suivi sur un mois des PPH et PPM tient sur une feuille A3, pas la peine de se lancer dans un tableau Excel avec des macros compliquées et des graphiques automatiques). Faites également indiquer sur une ligne "commentaire" les causes de baisse de ces indicateurs. Ce pilotage simple une fois mis en place, il ne tient qu’à vous de venir voir le superviseur une fois par semaine et de confectionner avec elle ou lui un Pareto des causes de non-production. Les principaux problèmes apparaissent aisément et il est alors possible d'imaginer ensemble des expériences simples pour tenter de les résoudre.
2. pour terminer, passez la porte du service logistique et demandez-y le programme de production qui sert de base aux livraisons internes. Ce programme est-il bien celui tenu par les opérations, sans reprogrammation réalisée à la logistique ? Les reprogrammations effectuées sont-elles elles-mêmes tenues ? Lancez votre dernière expérience : à partir des demandes réelles des clients, calculez les besoins moyens sur la semaine, et quel niveau de stock il conviendrait de mettre en place pour ne pas avoir à reprogrammer le plan de production dans le cours d'une même semaine ? Ce questionnement est le premier pas dans le travail de lissage (et du calcul du takt time), qui stabilise production et livraisons et ouvre la porte au juste-à-temps.

Démarrer le lean ici et maintenant (texte en cours de préparation)

1. Allez aux expéditions et posez-y la question suivante : "livre-t-on toujours exactement au client ce qu'il souhaite et quand il le souhaite ? " A l'aide d'une simple feuille de papier quadrillée, on peut convaincre le responsable des expéditions de suivre le nombre d'incidents à la semaine (coup de téléphone au client pour reprogrammer la livraison, course dans l'usine pour trouver les pièces, camion en retard, taxi, etc.). On peut ensuite lancer un challenge "zéro incidents" – c’est-à-dire faire un "Cinq pourquoi ?" pour chaque incident et essayer d'en régler la cause fondamentale. Cela n'a rien de bien sorcier et n’est tributaire que de la curiosité et de la conscience professionnelle du personnel des expéditions – lesquelles apprécient souvent de pouvoir enfin régler des problèmes qui les pénalisent depuis longtemps. Dans un deuxième temps, il devient possible de suggérer aux expéditions de protéger les clients des difficultés de l'usine en préparant les camions avec assez d'avance pour avoir le temps de réagir s'il manque des pièces. Pas toujours facile à mettre en œuvre, mais indéniablement simple à concevoir.

1. Allez dans l'usine dans une cellule qui produit beaucoup de rebuts (scrap) et observez son fonctionnement. Le principe primordial du lean est de livrer au client ce qu'il veut, quand il le veut, et en ne produisant que des pièces bonnes. En discutant avec le superviseur, convainquez-le de placer un "bac rouge" dans lequel les opérateurs poseront les pièces mauvaises (rebuts, retouches) au fur et à mesure qu’elles sont produites. Ensuite, passez le temps d’une équipe à mettre en place avec chaque opérateur un challenge "zéro rebut, zéro retouche" : à chaque fois que la cellule produit une pièce mauvaise, on demande aux opérateurs de garantir que la suivante sera bonne. L'idée est de ne jamais produire sciemment de pièces mauvaises. Ces discussions sont souvent riches d’enseignements sur l’état opérationnel des machines et de formulation d’hypothèses sur les causes de problèmes. On peut ensuite mener des expériences rapides avec une personne de la maintenance pour déterminer si les causes présumées avec les opérateurs sont valides, et s’il est possible de leur apporter facilement une solution. Cela n'a rien de sorcier, et il n'est pas rare de réussie à réduire de moitié les rebuts en une équipe. Cela ne demande ni "programme" lean, ni engagement de la direction, juste une cellule où l’on a une bonne relation avec le superviseur, une personne de la maintenance et les opérateurs. Avec un peu de jugeote, ce mini-chantier sera immanquablement couronné de succès.

1. Fort du succès sur la qualité, enhardissez-vous et passez à l’expérience suivante. Promenez-vous dans l'usine et installez-vous en face d’une pile particulièrement imposante de containers d'en-cours - il est vraisemblable que vous n’aurez pas à chercher très longtemps pour en trouver une. Demandez au responsable logistique de la zone et à un cariste de prendre toutes ces pièces et de les déposer en vrac au pied de la machine ou de la cellule qui les a produites. A première vue, voilà qui fait désordre… Mais la surproduction devient soudainement une réalité tangible à son point de production. Demandez ensuite au processus client de venir se servir lui-même dans le tas ainsi créé, container par container, au fur et à mesure de ses besoins. En passant quelques jours dans l'atelier à observer ce mécanisme et à le régler, on en arrive bien vite à un flux tiré par kanban parfaitement fonctionnel. De cette manière, rien n’est plus simple que les flux tirés : on commence avec une pièce, puis on prend une deuxième, et ainsi de suite jusqu'à avoir créé un shop stock.

1. enfin, avoir mis en place l’ "arrêt au premier défaut" et les "flux tirés" sur une cellule devrait vous avoir permis d’accumuler un certain crédit. Réinvestissez-le en demandant au superviseur de la cellule ou au pilote de la ligne de suivre sur papier quadrillé deux indicateurs : les pièces bonnes produites par heure et par personne dans la cellule, et les pièces mauvaises (le suivi sur un mois des PPH et PPM tient sur une feuille A3, pas la peine de se lancer dans un tableau Excel avec des macros compliquées et des graphiques automatiques). Faites également indiquer sur une ligne "commentaire" les causes de baisse de ces indicateurs. Ce pilotage simple une fois mis en place, il ne tient qu’à vous de venir voir le superviseur une fois par semaine et de confectionner avec elle ou lui un Pareto des causes de non-production. Les principaux problèmes apparaissent aisément et il est alors possible d'imaginer ensemble des expériences simples pour tenter de les résoudre.

• s'armer des deux méthodologies fondamentales du lean, ses yeux et ses jambes ;
• aller sur le gemba ;
• challenger la situation actuelle ;
• discuter des faits avec les opérateurs, leur demander : "pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ?" ;
• mener des expériences rapides pour améliorer la situation et pour apprendre.

• il observe et suscite deux types d’amélioration :
  • s'il observe une rupture du cycle de travail de l’opérateur, il déclenche une contremesure immédiate, suivie d'une résolution de type PDCA visant à réduire les ambiguïtés dans la spécification du travail (de l'opérateur ou en amont) qui sont à l'origine du problème ;
  • s'il recueille une idée spontanée d'un opérateur pour améliorer l'ergonomie du poste ou du cycle, il pilote sa mise en œuvre rapide.

• s’assurer que le management local met bien tout en œuvre pour que chaque cadre fasse de l’amélioration continue sa méthode de management ;

Enfin, comprendre que ce sont les opérationnels qui sont en charge de l'amélioration continue permet de clarifier un malentendu sur le rôle du sensei, malentendu qui est source de beaucoup de méfiance vis-à-vis de ce qui semble un artefact culturel japonais énigmatique dans nos cultures. Non, le sensei n'est pas un gourou ! Il ou elle ne cherche pas à avoir une influence particulière sur ses collaborateurs, et on ne s'attend pas à une quelconque qualité humaine exceptionnelle de la part d'un sensei - c'est un maître de l'art, un grand expert technique, rien de plus. En pratique, le sensei est un professeur qui enseigne par l'action. Plutôt que d'expliquer, il fait des démonstrations que les étudiants doivent reproduire dans leur propre domaines pour pouvoir s'approprier l'enseignement.

• le superviseur s’assure que les standards de travail sont élaborés et respectés ;
• le superviseur observe et suscite deux types d’amélioration :
  • soit il observe une rupture du cycle de travail de l’opérateur, et déclenche alors une contremesure immédiate, suivie d'une résolution de type PDCA visant à réduire les ambiguïtés dans la spécification du travail (de l'opérateur ou en amont) qui sont à l'origine du problème ;
  • soit il recueille une idée spontanée d'un opérateur pour améliorer l'ergonomie du poste ou du cycle, et pilote sa mise en œuvre rapide.

Est-ce à dire que les fonctionnels n'ont plus de rôle dans le toyotisme, et qu'ils doivent disparaître ? Non, mais leur rôle évolue et leur nombre diminue : les ressources sont toutes sur le terrain. Le besoin demeure de quelques grands experts placés au niveau du siège, qui qui font sans arrêt le tour des projets pour s’assurer que tous se passe comme on le souhaiterait, et jouent plus un rôle de conseil et de sources de solutions dans le cas les plus complexes que de responsables de fonctions. Dans plusieurs entreprises proches du modèle toyotiste, les ingénieurs de développement ont même leur bureau dans une usine (et ceci même si leur projet est localisé dans un autre site) et non dans une "ruche" centrale.

De même, les "fonctionnels du lean" ("lean office", "kaizen office", "gestionnaires du système d'excellence") ne sont pas nombreux : leur rôle n’est en effet pas d’animer des "programmes" mais de faire le tour des sites pour :

• s’assurer que le management local met bien tout en œuvre pour que chaque cadre fasse de l’amélioration continue sa méthode de management
• faire de la formation continue aux subtilités du TPS.

Taylorisme ou Toyotisme ? (texte en cours de préparation)

Pour répondre à cette question, il faut d'abord réviser notre vision du taylorisme. L’apport réel de Taylor n’a pas été tant dans ses outils que dans son approche de l'amélioration de la productivité. Taylor a montré aux patrons d’entreprises du XIXe siècle qu’en investissant dans des ingénieurs, des chronomètres et des lignes téléphoniques, il devenait possible d'observer de façon méthodique et détaillée les opérateurs qui travaillaient mieux que les autres, de codifier la méthode qu'ils suivaient et de standardiser leurs outils pour obtenir des gains spectaculaires en productivité directe. Pour caricaturer, la proposition taylorienne était la suivante : investissez dans une structure chargée des méthodes, ne conservez que les meilleurs 40% de vos opérateurs, augmentez-les de 60%, et vous n'en ferez pas moins des bénéfices accrus. Le succès de cette proposition explique largement l'explosion de la productivité au XXe siècle : le nom de Taylor a certes été noirci tant par le patronat ("60% d’inflation des salaires, vous n'y pensez pas !") que par les syndicats ("discuter directement avec les opérateurs du contenu du travail et les choisir sur critères objectifs et spécifiques aux tâches, sans médiation par les syndicats locaux, vous n'y pensez pas !"), mais sa méthode a en revanche été très largement acceptée par les entreprises qui ont tellement développé leurs départements fonctionnels que ces derniers sont désormais plus nombreux que les opérationnels directs. Un siècle plus tard, les "fonctionnels" et les "indirects" règnent en maîtres, assistés dans leur ambition par l’informatique (la promesse des MRP puis des ERP n'est-elle pas de remplacer les tâches de management opérationnel jusqu'ici dévolues aux gestionnaires de production par de savants algorithmes optimisés ?). Et les opérationnels sont toujours plus faibles au sein de l'entreprise, tout particulièrement au niveau de la maîtrise. De quoi il découle que, pour nous qui sommes les héritiers directs de Taylor, il va de soi que c’est aux fonctionnels et indirects d’inventer des solutions toujours nouvelles de "faire de la productivité".

Bref, il semble que le succès aille plutôt vers les méthodes artisanales et reposant sur un lien fort entre le manager sponsor de la transformation et un sensei détenteur des clefs techniques de la transformation, que vers une "industrialisation" du lean pensé comme un ensemble de procédures et de routines auxquelles doivent être formés les acteurs.

Ce lien sensei-manager dissimule en fait une des plus grandes ambiguïtés du lean, et des hypothèses profondes sur l’organisation qui expliquent que malgré des succès avérés, même au sein d’une même entreprise, la transformation est bien difficile à réaliser. Pour mieux cerner ce problème, il faut prendre au sérieux l’un des nombreux paradoxes du lean : la différence entre Toyotisme et Taylorisme. Les sociologues du travail sont souvent méfiants à l’égard du lean car ils y reconnaissent des outils fort similaires au taylorisme du siècle dernier – et ils ont raison ! Les calculs de temps, optimisations de cycles, etc. sont des outils tous développés par les exégètes de Taylor au début du vingtième siècle (à l’exception du takt time qui est une réelle originalité Toyota.) Et, sans ambiguïté, le but avoué du toyotisme est d’enrichir le travail de l’opérateur. En quoi le toyotisme est-il donc si différent de tout ce qui s’est toujours fait en efficacité industrielle ?

Taylorisme ou Toyotisme (texte en cours de préparation)

• dans les télécoms et l’informatique : sommes-nous condamnés, comme Steve Ballmer, le PDG de Microsoft, à « détester les informaticiens, parce que la seule chose qu’ils savent répondre, c’est que ‘ c’est un projet qui prendra dix-huit mois ’ » ?

1. Résolvez entièrement notre problème. Ainsi, la chaîne de magasins britannique Tesco propose à ses clients de choisir en plusieurs modes d’achats (dans une boutique au coin de la rue, en petit supermarché, dans une grande surface, dans un hypermarché ou de chez soi en ligne) en fonction des circonstances (selon qu’ils sont pressés ou non, par exemple), et non d’improbables caractéristiques intrinsèques (préférence pour un très large choix ou pour des prix imbattables). Chez Tesco, ce sont les passages en caisse en magasin qui déclenchent automatiquement les décisions de réapprovisionnement en entrepôt (en flux tirés, donc), l'ensemble des achats pour tous les types de magasins sont faits par la même centrale d'achat et les livraisons des magasins sont organisés en « tournée du laitier » (milk run), un même camion livrant successivement plusieurs magasins ;
2. Ne gâchez pas notre temps. Par exemple, Simao, grande chaîne portugaise de réparation automobile, a incorporé à la prise de rendez-vous un pré-diagnostic standardisé au téléphone, ce qui permet de planifier très efficacement le calendrier des réparations et la commande de pièces. Cela a impliqué d’investir dans la compétence du personnel qui interagit avec le client et de mettre l’organisation au service de ces personnels ;
3. Fournissez exactement ce que nous voulons. Dans les boutiques de la taille d’un timbre-poste de la chaîne japonaise de petits magasins de quartier 7 Eleven, on trouve sur étalage des produits différents en fonction du jour de la semaine, de l’heure de la journée et des conditions extérieures (météo, actualité). 7 Eleven propose même des sushis, dont la fraîcheur est la première qualité. Pour ce faire, 7 Eleven a mis en place au début des années 1980 un système de livraison en flux tirés sous la houlette de Taiïchi Ohno lui-même. Leurs magasins reçoivent aujourd’hui quatre livraisons par jour organisées en « tournée du laitier », ce qui leur permet de faire tourner leur stock quelques 55 fois par an ;
4. Fournissez-le exactement là où nous voulons. Greenfield Health a amélioré la qualité des soins ressentie par le patient tout en divisant par par deux le nombre de visites qu’un patient doit faire chaque année chez son médecin. Comment ? En mettant en place chez ses patients atteints de maladies chroniques des outils simples de mesure et en promouvant une communication fréquente (par mél ou par téléphone) entre le patient et son médecin. De la même manière, Nike a choisi de fabriquer aux Etats-Unis les sacs personnalisés qu’il vend sur le marché américain. En examinant l’ensemble des coûts de cette fabrication, il leur est apparu que ces sacs produits, à un coût de main d’œuvre élevé, aux Etats-Unis leur reviennent au total moins cher que les sacs standards fabriqués en Chine et acheminés jusqu’aux Etats-Unis (en prenant en compte les coûts de fabrication, aussi aussi les coûts de transport, de stockage et en prenant en compte les sacs fabriqués mais non vendus en fin de saison) ;
5. Fournissez-le moment où nous le voulons. C'est sans doute Dell qui a pris le plus à cœur de produire et de livrer à la fois « instantanément » et « sur commande ». Cela l’a conduit à des innovations de process impressionnantes (un ordinateur aujourd’hui est assemblé à partir de 15 modules, contre plus de 1000 pour une voiture, par exemple). Cependant, l’absence de lissage de la demande conduit à des difficultés récurrentes d’approvisionnements, qui conduisent aujourd’hui Dell à faire maintenir à ses sous-traitants des entrepôts considérables à proximité de ses usines, à faire expédier par avion des composants et à tenter de modifier les choix initiaux des clients en proposant des offres spéciales ou des rabais pour les orienter vers les modèles disponibles. Dans le domaine de la santé, Kaiser Permanente, l’une des plus grandes mutuelles américaines, a réorganisé l’ensemble de sa planification de rendez-vous médicaux pour permettre à chaque patient de voir son médecin le jour-même. Pour ce faire, elle a utilisé les outils de fractionnement et de lissage lean classiques (Takt time, réorganisation des tâches). Le nouveau système, en éliminant le « stock » de patients à voir et en diminuant le nombre de patients vus chaque jour, a amélioré les relations patient/docteur, ce dernier n’étant plus chroniquement en retard ;
6. Résolvez nos problèmes de manière définitive. Par exemple, Fujitsu UK, spécialiste d’infogérance de systèmes d’information d’entreprise, propose des contrats de maintenance rémunérés non pas au nombre d’appels clients mais au nombre de postes maintenus, incitant ainsi les deux parties à supprimer des causes profondes d’interventions, et non à minimiser le temps de support en proposant des solutions qui ne suppriment pas la cause de panne. Pour ce faire, Fujitsu considère chaque panne qui lui est rapportée comme un symptôme touchant potentiellement l’ensemble du parc, puis mène une recherche de cause profonde pour éliminer cette cause de panne du parc tout entier.

• dans le tourisme : comment coordonner l’ensemble des prestataires nécessaires à la satisfaction d’un client si l’on limite les interfaces avec ce dernier à de rares guichets débordés et outsourcés ?

• et dans l’administration : pourquoi devons-nous faire nous-même le lien entre les différents acteurs publics qui traitent successivement une démarche administrative ?

Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (texte en cours de préparation)

• prendre de plus en plus de décisions de consommation (du fait de la dérégulation, d’une concurrence accrue, de la désintégration des chaînes de valeur) ;
• intervenir de plus en plus fréquemment (sans être rémunérés) dans le processus de production (par exemple en choisissant des options ou en suivant en ligne le processus de livraison) ;
• or il y a toujours 24 heures dans une journée et le temps passé en muda dans nos processus de consommation est irrémédiablement perdu pour chacun d’entre nous.

1. Résolvez entièrement notre problème. La chaîne de magasins britannique Tesco révolutionne le monde des supermarchés en ayant adopté un système lean de distribution. Chez Tesco, ce sont les passages en caisse en magasin qui déclenchent automatiquement les décisions de réapprovisionnement en entrepôt (en flux tirés, donc), et les livraisons des magasins sont organisés en « tournée du laitier » (milk run), un même camion livrant successivement plusieurs magasins. Ceci permet à Tesco de proposer à ses clients plusieurs modes d’achats (dans une boutique au coin de la rue, en petit supermarché, dans une grande surface, dans un hypermarché ou de chez soi en ligne) tout en ayant intégré l’ensemble de ses achats et de ses flux logistiques. Les clients peuvent ainsi choisir leur mode d’achat en fonction des circonstances (selon qu’ils sont pressés ou non, par exemple), et non d’improbables caractéristiques intrinsèques (préférence pour un très large choix ou pour des prix imbattables) ;
2. Ne gâchez pas notre temps. Simao, grande chaîne portugaise de réparation automobile, a standardisé la prise de rendez-vous avec le client et incorporé un pré-diagnostic au téléphone permettant de planifier très efficacement le calendrier des réparations et la commande de pièces. Cela a impliqué d’investir dans la compétence du personnel qui interagit avec le client et de mettre l’organisation au service de ces personnels ;
3. Fournissez exactement ce que nous voulons. 7 Eleven, chaîne japonaise de petits magasins de quartier, a mis en place un système de livraison en flux tirés au début des années 1980 et le travail qu’y a accompli Taiïchi Ohno après son retrait de Toyota. Leurs magasins reçoivent aujourd’hui quatre livraisons par jour organisées en « tournée du laitier », ce qui leur permet de faire tourner leur stock 55 fois par an. Dans ces boutiques de la taille d’un timbre-poste, les livraisons heure par heure permettent de proposer des produits sur les étalages en fonction du jour de la semaine, de l’heure de la journée et des conditions extéieures (météo, actualité). 7 Eleven propose même des biens dont la fraîcheur doit être la première qualité : des sushi…
4. Fournissez-le exactement là où nous voulons. Greenfield Health met en place chez des patients atteints de maladies chroniques des outils simples de mesure et permet une communication médiatée (par mél ou par téléphone) entre le patient et son médecin. Cette organisation, tout en améliorant la qualité des soins telle que ressentie par le patient, a permis de diviser par deux le nombre de visites qu’un patient doit faire chaque année chez son médecin. De la même manière, Nike fait fabriquer aux Etats-Unis les sacs personnalisés qu’il vend sur le marché américain. En examinant l’ensemble des coûts de cette fabrication, il leur est apparu que ces sacs fabriqués, à un coût de main d’œuvre élevé, aux Etats-Unis leur reviennent globalement moins cher que les sacs standards fabriqués en Chine et acheminés jusqu’aux Etts-Unis (en prenant en compte les coûts de fabrication, aussi aussi les coûts de transport, de stockage et en prenant en compte les sacs fabriqués mais non vendus en fin de saison) ;
5. Fournissez-le moment où nous le voulons. Dell est sans doute la société au monde qui a pris le plus à cœur de produire et de livrer à la fois « instantanément » et « sur commande ». Cela l’a conduit à des innovation de process impressionnantes (un ordinateur aujourd’hui est assemblé à partir de 15 modules, contre plus de 1000 pour une voiture, par exemple). Cependant, l’absence de lissage de la demande conduit à des difficultés récurrentes d’approvisionnements, qui conduisent aujourd’hui Dell à faire maintenir à ses sous-traitants des entrepôts considérables à proximité de ses usines, à faire expédier par avion des composants et à tenter de modifier les choix initiaux des clients en proposant des offres spéciales ou des rabais pour les orienter vers les modèles disponibles. Dans le domaine de la santé, Kaiser Permanente, l’une des plus grandes mutuelles américaines, a réorganisé l’ensemble de sa planification de rendez-vous médicaux pour permettre à chaque patient de voir son médecin le jour-même. Pour ce faire, elle a utilisé les outils de fractionnement et de lissage lean classiques (Takt time, réorganisation des tâches). Le nouveau système, en éliminant le « stock » de patients à voir et en diminuant le nombre de patients vus chaque jour, a amélioré les relations patient/docteur, ce dernier n’étant plus chroniquement en retard ;
6. Résolvez nos problèmes de manière définitive. Fujitsu UK, spécialiste d’infogérance de systèmes d’information d’entreprise, propose des contrats de maintenance rémunérés non pas au nombre d’appels clients mais au nombre de postes maintenus, incitant ainsi les deux parties à supprimer des causes profondes d’interventions, et non à minimiser le temps de support en proposant des solutions qui ne suppriment pas la cause de panne. Pour ce faire, Fujitsu considère chaque panne qui lui est rapportée comme un symptôme touchant potentiellement l’ensemble du parc, puis mène une recherche de cause profonde pour éliminer cette cause de panne du parc tout entier.

• dans le bâtiment : pourquoi faut-il plus de trois ans pour construire un tramway sur le boulevard parisien des Maréchaux ?
• dans le tourisme : comment aligner l’ensemble des prestataires nécessaires à la satisfaction d’un client si l’on limite les interfaces avec ce dernier à de rares guichets débordés et outsourcés ?
• dans la banque : le développement offshore d’un logiciel utilisé par le client est-il pertinent s’il s’agit de le faire évoluer constamment pour l’améliorer ?
• dans les télécoms et l’informatique : sommes-nous condamnés, comme Steve Ballmer, le PDG de Microsoft, à « détester les informaticiens, parce que la seule chose qu’ils savent répondre, c’est que ‘c’est un projet qui prendra dix-huit mois’ » ?
• et même dans l’administration : pourquoi devons-nous faire nous-même le lien entre les différents acteurs publics qui traitent successivement une démarche administrative ?

• motive son action opiniâtre moins par les conséquences favorables qu’il en espère que par le fait qu’ agir ainsi est conforme à son identité. N’est-ce pas ce qui explique les « grandes scènes » des sensei violentant entreprises et patrons sur des points qui semblent des détails mais qui symbolisent la transformation d’identité de l’entreprise (on repense aux exemples de Système Lean, comme ce sensei entreprenant de déplacer seul une machine de plusieurs tonnes, ou cet autre faisant couper l’ensemble des étagères d’un entrepôt à hauteur d’homme, ou encore au Président de Toyota entreprenant d'aider une secrétaire à mettre en place un plan de classement de ses méls) ;
• trouve du plaisir dans ce qu’il apprend (de ses succès comme de ses échecs), et non dans le seul fait de réussir. Il ne s'agit pas de devenir cynique, mais de vivre vraiment les problèmes comme des opportunités de progresser, au niveau individuel comme au niveau collectif. Et cela n’explique-t-il pas le peu de cas que font les sensei des améliorations une fois qu’elles sont réalisées, et leur passion pour la recherche des causes profondes de tel ou tel problème ?

De ce point de vue, la gestion lean demande tout simplement des qualités de leadership plus importantes, fondées sur des ressorts psychologiques plus subtils, que la gestion traditionnelle. Ainsi, l'un des apprentissages fondamentaux de Phil est de "développer des gens avant de produire des pièces", c'est-à-dire à utiliser de manière concomittante et articulée les outils lean et les méthodes d'implication des gens.

Pourquoi l’implication de la direction ne suffit pas (texte en cours de préparation)

La publication ces derniers jours, par le Lean Enterprise Institute, du roman de Michael Ballé The Gold Mine est l’occasion de revenir sur les facettes « psychologiques » d’un passage au lean et, plus spécifiquement, sur la profonde transformation personnelle qu’elle implique pour un chef d’entreprise ou un directeur d’usine. En effet, si tout le monde répète comme un mantra que « sans implication forte et directe du haut management, un passage au lean ne peut pas réussir », force est de constater que cette implication ne produit pas toujours les effets recherchés.

Comment un manager explique-t-il son action et motive-t-il ses équipes ? Classiquement, en jouant sur trois leviers :

• il brosse à grands traits une vision ambitieuse et positive pour l’entreprise, et décrit ainsi un futur merveilleux pour permettre à chacun de surmonter les difficultés du moment et de comprendre les sacrifices qui sont demandés. Le problème, c’est que cette vision idyllique est également souvent improbable, voire paradoxale (une entreprise industrielle sans usines ?), et que, comme c’est rarement la première fois qu’on leur fait le coup, les équipes ont appris à douter des lendemains qui chantent ;
• il justifie la stratégie suivie par l’entreprise en expliquant les conséquences positives attendues des actions décidées. Là encore, les équipes ont appris à se méfier (quand on décide de « mettre en place un ERP pour maîtriser les coûts », par exemple) ;
• il cherche à faire partager à tous son plaisir de réussir. Comme le disait Bill Weeck, l’un des plus célèbres entrepreneurs du base-ball américain : « je ne pense pas que gagner soit la chose la plus importante. C’est la seule chose qui compte ! »

A première vue, aucun problème ! Et pourant, ce comportement est-il bien celui attendu d’un leader lean ? Il est permis d’en douter, à voir comment se comportent les dirigeants de Toyota et d’autres entreprises lean et à lire les recommandations des sensei ou des observateurs. Ainsi une bonne partie de l’évolution de Phil, le PDG de l’entreprise dont le passage au lean fait l’objet de The Gold Mine, revient-elle à apprendre à se comporter d’une manière bien différente de celle du PDG classique :

• il se met à passer son temps dans l’usine, sur le terrain (gemba) et à privilégier la résolution continue des problèmes qui se posent concrètement (en commençant humblement par la mise en place de "bacs rouges") sur les grandes visions stratégiques ;
• il est conduit à accepter de suivre les prescriptions de son sensei sans pouvoir s’appuyer sur une justification locale ex ante en termes de cash-flow mais en fonction d'un système de valeurs global (réagir immédiatement aux problèmes, recherches les causes profondes, faire la chasse aux stocks, etc.) ;
• à l’opposé des prescriptions classiques des relations humaines, qui insistent sur la convivialité et l’esprit festif, il est confronté à un sensei qui engrange toute amélioration d’un simple signe de tête, et exige inlassablement d’aller plus loin, challengeant agressivement les équipes sans les laisser se reposer sur leurs lauriers – sans même sembler s’apercevoir des difficultés surmontées.

C’est que, pour les managers aussi bien que pour les opérateurs, le lean prend à rebours la manière traditionnelle de voir son rôle. Passer au lean implique une modification profonde du comportement et de la manière de penser des dirigeants - ce qui explique sans doute pourquoi tant de managers (tout comme Phil au début de The Gold Mine) ne comprennent tout simplement pas ce qu’on attend d’eux dans un passage au lean.

Et pourtant, si l’on se réfère au célèbre cours de management de James G. March à Stanford sur le leadership, un leader est d’autant plus efficace qu’il :

• utilise son imagination pour voir les choses réelles différemment de la manière dont les voient tous les autres, et non pour vivre dans un univers alternatif. N’est-ce pas ce qui arrive à ceux qui « basculent » vers une vision lean des systèmes de production, au point de rendre difficile la communication entre eux et leurs collègues ?
• motive son action opiniâtre moins par les conséquences favorables qu’il en espère que par le fait qu’ agir ainsi est conforme à son identité. N’est-ce pas ce qui explique les « grandes scènes » des sensei violentant entreprises et patrons sur des points qui semblent des détails mais qui incarnent la transformation d’identité de l’entreprise (on repense aux exemples de Système Lean, comme ce sensei entreprenant de déplacer seul une machine de plusieurs tonnes, ou cet autre faisant couper l’ensemble des étagères d’un entrepôt à hauteur d’homme, ou au Président de Toyota entreprenant d'aider une secrétaire à mettre en place un plan de classement de ses méls) ;
• trouve du plaisir dans ce qu’il apprend (de ses succès comme de ses échecs), et non dans le seul fait de réussir. Et cela n’explique-t-il pas le peu de cas que font les sensei des améliorations une fois qu’elles sont réalisées, et leur passion pour la recherche des causes profondes de tel ou tel problème ?

De ce point de vue, la gestion lean demande tout simplement des qualités de leadership plus importantes, fondées sur des ressorts psychologiques plus subtils, que la gestion traditionnelle. Et cette profonde différence entre le leadership lean et les recettes et prescriptions habituelles du management classique explique en partie les très grandes difficultés à transmettre le lean d’une usine à l’autre, d’une entreprise à l’autre : chaque manager doit en effet entièrement transformer sa manière de communiquer, certes, de penser, sans doute, mais surtout de ressentir ce qui lui arrive. Rien n’est plus difficile et, souvent, douloureux.