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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (75 - 2010-07-22 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Le Lean dans la crise

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Penser contre soi-même

 
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Alors que nous vivons une crise industrielle sans précédent, nous entendons de plus en plus souvent des questions sur le "lean dans la crise" : "Comment les entreprises qui pratiquent le lean réagissent-elles ? Tirent-elles de ce système un avantage comparatif dans des situations aussi dramatiques que des pertes de volume de trente à quarante pourcents ? Sont-elles au contraire plus fragiles ou particulièrement exposées ?"
 
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Chaque entreprise est bien entendu différente et réagit de manière spécifique à des circonstances aussi exceptionnelles. Toutefois, ces derniers mois permettent de dégager des cas auxquels nous avons été confrontés trois niveaux de réaction distinctifs des entreprises engagées dans des démarches lean face à la crise.
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Nos résultats sont les conséquences de nos actions, comme nos actions sont l’expression de nos convictions. Pour autant, si nos actions nous apparaissent généralement assez clairement, à nous-mêmes comme aux autres, nos convictions sont plus difficiles à cerner. Nous les formulons rarement explicitement et, le plus souvent, nous les exprimons sous la forme d’intentions (« je vais lancer un kaizen sur cet atelier ! ») ou de relations de cause à effet (« si vous n’améliorez pas la qualité, aucune chance de sauver l’usine ! »), plutôt que sous leur véritable nature : des croyances (ici, respectivement : « on développe les opérationnels par la focalisation sur l’amélioration continue » et « sans qualité, il est impossible d’avoir une relation suivie avec un client. »)
 
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En premier lieu, les entreprises qui ont mis en place des éléments de flux tirés (pull system) ont eu les moyens de réagir plus rapidement que celles qui fonctionnent en flux poussés traditionnels, et ont pu freiner plus vite, avant que ne s'accumulent des monceaux de stocks intermédiaires. Ainsi, le pic du rythme d'augmentation des stocks en France semble avoir été atteint en décembre 2008, c'est-à-dire quelques semaines à peine après le déclenchement de la crise (enquête de conjoncture INSEE, mars 2009). Elles ont aussi pu propager plus rapidement les baisses de commandes de leurs clients le long de leur supply chain. Ainsi, Toyota semble profiter de la crise pour diffuser en Europe des techniques de suivi de stock et de "build-to-order" jusqu'alors peu pratiquées sur notre continent : "Pas à pas, nous voulons nous rapprocher de l'organisation nippone (en Europe)", indique ainsi Didier Leroy (Reuters, 7 avril 2009).
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L’intuition fondamentale de Taiichi Ohno, l’ingénieur qui a établi les fondements de la discipline de travail qui s’est étendue sous le terme de « lean », était que nos croyances erronées sont à l’origine des gaspillages de toutes sortes qui se traduisent par des surcoûts, tant pour les clients que pour l’entreprise.
 
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Comment cette propagation est-elle accélérée par le Lean ? Pas principalement par le mécanisme interne des cartes kanban, qui ne pilote que le très court terme. En effet, le pull system comporte deux autres composantes impactant les fournisseurs :
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Pour Ohno, il existe (à conditions socio-techniques données) un coût plus ou moins incompressible pour réaliser un produit ou délivrer un service : un coût de matière, un coût de main d’œuvre, un coût d’équipement, un coût de structure. Ce coût est essentiellement identique pour tous les concurrents qui fabriquent le produit ou rendent le service. S’ajoute à ce coût de base – « le noyau au cœur du fruit » – toutes sortes de coûts supplémentaires qui ne sont pas absolument nécessaires, mais qui sont le reflet d’erreurs conceptuelles – et ceux-là peuvent grandement varier d’une entreprise à l’autre.
 
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  1. les programmes hebdomadaires de fabrication sont établis par un "_master scheduler_" qui les transmet aux fournisseurs pour les composants qui les concernent. Même si l'appel stricto sensu se fait par kanban, l'information principale est le programme de production qui détaille le besoin ferme de la semaine à venir et le besoin prévisionnel des onze semaines suivantes. Les fournisseurs ont donc ainsi été mis au courant de l'effondrement des commandes au fur et à mesure que celui-ci s'est produit et pas ex post ;
  2. le stockage à plat selon des emplacements dédiés par composant et une limite sur le nombre de conteneurs qu'on peut y ranger permet de voir immédiatement que les arrivées de pièces approvisionnées dépasse la consommation courante, de la manière la plus concrète : les emplacements de stockage débordent. Les entreprises avec un stockage à plat suivi ont ainsi pu réagir plus rapidement, y compris pour les approvisionnements qui se font de manière non tirée par des kanbans.
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Exemple concret : en faisant l’inventaire du magasin d’une usine, imaginons que l’on découvre quelques centaines de milliers d’euros de composants obsolètes, au sens où ils ne peuvent servir qu’à fabriquer un produit… qu’on ne fabrique plus – une situation qui n’a rien d’exceptionnel. Une analyse rapide montre qu’une bonne partie de ces pièces ont été approvisionnées alors que l’entreprise savait déjà qu’une nouvelle version du produit sortait. Les pièces en stocks ne seront jamais utilisées. L’entreprise supporte les coûts associés (espace de stockage, manutention, puis passage en non-valeur), qui résultent d’une idée fausse sur ce qu’il fallait approvisionner. Deuxième exemple : dans les services bancaires, une large campagne marketing en faveur d’un nouveau service est repoussée car on découvre au dernier moment qu’un prestataire n’a pas réalisé correctement un composant critique du système. Le coût d’annulation et de reprogrammation est considérable et est la conséquence d’une conviction erronée du chef de projet qui a choisi ses fournisseurs sur la base du moins-disant et n’a pas mis en place la structure pertinente pour suivre la qualité des travaux au cours de l’avancement.
 
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Cette réaction rapide est "lean" en ce qu'elle repose sur la faiblesse des stocks dans la supply chain, la "tension" qui y règne. Elle permet aux entreprises d'économiser tant que possible leur cash (en évitant d'acheter des composants dont elles n'ont pas un besoin immédiat), dans une période où, malheureusement, la consommation de cash mensuelle due aux frais fixes est supérieure à la génération de cash par les ventes. La différence est visible avec les entreprises qui ont des supply chains longues et complexes moins propices à une prise de mesure rapide de la crise. Ayons une pensée émue pour tous ces containers qui voguent aujourd'hui encore depuis l'Extrême-Orient vers des usines qui n'en aucun besoin...
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Il est facile de considérer de tels incidents comme des évènements exceptionnels : des fautes individuelles ou des accidents inévitables. L’intuition d’Ohno est qu’il ne s’agit pas d’évènements « imprévisibles, irrésistibles et extérieurs », mais bien des conséquences logiques des conceptions du travail que véhicule l’entreprise dans ses processus et ses modes de management.
 
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Voilà pour la bonne nouvelle. Hélas, le deuxième effet de la crise est moins favorable au lean. En effet, dans de nombreuses entreprises (ou départements d'entreprise), les efforts de kaizen ont été arrêtés "à cause de la crise". Cet abandon rapide témoigne de la très réelle difficulté de maintenir l'esprit kaizen en toutes circonstances. Le dispositif lean pour contrecarrer cette difficulté est la North Star, qui consiste à avoir un suivi très régulier des indicateurs clefs de l'usine (taux de service, réclamations, PPM, PPH, TRS, stocks, nombre de suggestions réalisées...) Le principe en est le suivant : lorsque l'usine recule selon l'un de ces indicateurs, on se doit de redoubler d'efforts d'amélioration pour ne pas accepter ce recul comme inéluctable. Encore faut-il savoir que faire pour "forcer" l'unité à rester sur la bonne direction, même quand les circonstances ne s'y prêtent pas. Rien ne l'interdit a priori, hors notre propre panique face à la crise : les techniques du lean sont justement nées de périodes de grandes crise chez Toyota, dans les années cinquante puis dans lors des chocs pétroliers.
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La seule manière d’obtenir durablement de bons résultats est donc de mettre en œuvre des bons processus, lesquels ne sont que le reflet de conceptions justes sur la manière dont les choses se passent. Et le vrai problème est là : face à la complexité des organisations, face à la rapidité des mutations des marchés et des technologies, comment savoir si les idées qui nous viennent (ou viennent à nos chefs…) sont les bonnes ? La pratique routinière, c’est d’en référer à l’intuition du chef (en espérant qu’elle ne soit pas un autre nom de la paresse intellectuelle), à des algorithmes rationnels (en espérant qu’ils ne soient pas un tableau Excel buggé), au consensus du comité de direction (en espérant qu’il ne soit pas le reflet des équilibres du pouvoir à un moment donné), à des études de marché (en espérant qu’il ne s’agit pas de comparaisons hâtives), etc. Mais, curieusement, nous ne revenons jamais sur ces décisions, pour vérifier si nous avions raison ou tort – et, de fait, ce n’est pas toujours facile de le déterminer, car les choses se présentent rarement de manière univoque.
 
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Le problème, c'est qu'il est si facile (et compréhensible) d'être obnubilé par les actions désagréables qu'on est obligé de mener (réduire les heures travaillées, arrêter de l'intérim, couper les commandes fournisseurs, voire pire) et d'oublier qu'il reste des gens dans les usines qui fabriquent des pièces heure après heure. Or le moral de ceux qui restent est fondamental pour pouvoir survivre au raz-de-marée, et les pièces doivent continuer de sortir bonnes et à l'heure. Les moments de baisse de commandes sont, en fait, des moments où l'importance du kaizen est plus grande que jamais. Il faut tout particulièrement s'occuper de ceux qui restent, et éviter le discours totalement décourageant du "vous avez déjà de la chance de ne pas être dans la charrette..." En effet, dans une période de baisse d'activité, il s'agit d'adapter le rythme de la production à celui des ventes et donc de faire de la productivité et de la flexibilité à la baisse de volume, ce qui est particulièrement complexe -- et à peu près infaisable sans recourir au lean ! La flexibilité pose les difficultés les plus cruelles : imaginez comment vivre avec la moitié du volume et le même mix produit, sans doubler le ratio des stocks sur le chiffre d'affaires. La seule solution pratique est de réduire la taille des séries pour les adapter à la baisse de demande. Le SMED est donc plus urgent que jamais.
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L’originalité de Taiichi Ohno est de constater qu’il n’est pas facile de reconnaître d’avoir eu tort quand on est chef : ce n’est apprécié ni de sa hiérarchie, ni de son personnel. Et pourtant, la force de la conviction (qui en revanche, est rassurante et pour ses chefs et pour ses équipes) ne garantit en rien la justesse des idées. Il pose ainsi en point de départ du lean la nécessité de faire en sorte de savoir reconnaître ses propres idées fausses. C’est un engagement fort qui nécessite d’une part ouverture d’esprit et curiosité, et d’autre part les moyens méthodologiques d’y parvenir. Mais c’est bien la clef du lean, et ce qui sépare les véritables praticiens de ceux qui suivent simplement une mode : réfléchir sans cesse à l’impact de nos convictions sur la satisfaction complète de nos clients et le coût réel de la réalisation, qu’il s’agisse de produits ou de services.
 
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Troisième effet constaté, quelques rares entreprises ont su maintenir le cap et poursuivre leur activités lean malgré la tempête. Comme nous l'a formulé un dirigeant, "il n'y a jamais de bon moment pour faire du lean. Quand on a trop de demande, on n'a pas le temps. Quand ça va mal, on n'a pas le courage." Pour ces quelques entreprises, le lean en temps de crise est l'occasion de révéler les véritables faiblesses des processus de production, que l'on cache souvent par de la ressource supplémentaire. Du fait de l'arrêt de l'intérim et de la réduction des heures travaillées, le management de terrain se retrouve souvent avec moins d'activité et de personnes à manager en nombre. Dans les entreprises lean, cela permet un suivi beaucoup plus minutieux de la qualité des pièces, de l'écoulement des stocks et de la productivité sur chaque cellule. Ainsi, même des usines qui font du lean sérieusement depuis des années ont pu découvrir des gisements de muda insoupçonnés. Le lean en tant de crise est bien plus exigeant que le lean en période faste, mais aussi plus rémunérateur en termes d'amélioration du système de production. Du point de vue de l'esprit d'équipe, les opérateurs qui font partie de chantiers kaizen, ou qu'on alloue a des actions d'amélioration de moyen terme lorsqu'il n'y a pas de demande immédiate sur les lignes sont rassurés par le souci qu'a leur management de s'occuper de l'usine et de son personnel -- au lieu de préparer une fermeture ou un plan social.
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Comment faire ? Le principe est clair : aller voir par soi-même sur le terrain, poser la question « pourquoi ? » de manière répétée et demander aux équipes opérationnelles de proposer et tester leurs idées pour explorer la situation dans le détail et en profondeur. Bref, se méfier comme de la peste des généralités auxquelles on se cantonne si facilement. Dans le lean, on « sait » lorsqu’on a eu plusieurs fois l’occasion de se tromper et que, ayant testé une idée dans plusieurs circonstances différentes, on commence à en connaître les limites et les déclinaisons. Avoir cet objectif en tête éclaire le recours au kaizen, l’amélioration à petits pas : pour clarifier une idée, mieux vaut se tromper plusieurs fois sur des petits projets locaux, plutôt que parier à l’emporte pièce sur l’ensemble de l’entreprise.
 
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Au regard de six mois de crise brutale et profonde, ces trois réactions ne devraient pas surprendre. Après tout, le lean est une méthode de gestion des opérations plus rigoureuse qui conduit à des processus plus "tendus". Pratiquer le lean, c'est sortir d'une attitude optimiste et fataliste (« ça le fera ! ») pour adopter trois attitudes fondamentales, qui éclairent les différents outils et les comportements du management lean :
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Avoir les idées claires sur la trajectoire produit et sur l’organisation est un aspect essentiel du leadership. L’Histoire en général, et le XXe siècle en particulier, montrent que le charisme et la force de la conviction peuvent mener des sociétés entières dans les erreurs les plus catastrophiques et parfois les plus tragiques. Toute démarche de leadership peut donc se caractériser par la méthode de sélection de ces « idées claires » et par la méthode légitime par laquelle on va en convaincre les autres. La discipline du lean, en revanche, c’est de rechercher analytiquement et collectivement les raisons qui nous font privilégier une conception plutôt qu’une autre. En ce sens, et comme le soulignaient S. Spear et H.-K. Bowen dès 1999, le lean est une application de la pensée scientifique à l’entreprise : on ne se contente pas d’avoir une opinion, il faut savoir – et savoir provient d’une expérimentation empirique plutôt que de raisonnement conceptuels. Le sens est donné par la pratique plus que par des raisonnements géniaux.
 
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  1. la confirmation à chaque étape, pour ne pas laisser passer des produits de mauvaise qualité ou des dossiers mal bouclés et éviter à tout prix les retouches ;
  2. le juste-à-temps, pour arriver au rendez-vous sans prendre d'avance ni de retard ;
  3. l'amélioration des postes de travail par les gens qui y travaillent eux-mêmes.
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Passer individuellement au lean commence par l’examen de nos propres convictions à la lueur de la pratique – sans cesse et sans complaisance. Ce n’est pas un exercice facile. Notre esprit est ainsi fait qu’il cherche à se conforter dans ses idées reçues, plutôt que de les confronter à une réalité souvent disparate, ambiguë et changeante. Pourtant, c’est bien là le point de départ d’un chemin qui mène à des résultats spectaculaires sur le marché et de bien meilleures relations de travail avec collaborateurs et partenaires. Des opinions justes permettent de gagner de l’argent et de créer de l’emploi… Alors que les opinions fausses coûtent cher !
 
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Plus généralement, il s'agit de lutter contre le muri (en gardant les processus dans de bonnes conditions de travail), le mura (en lissant et en tirant le flux de travail) et le muda (en associant les opérateurs à l'élimination des gaspillages.)
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Comment Ohno est-il parvenu à cette méthode pour examiner ses propres convictions ? En appliquant les résultats issus des efforts de deux statisticiens industriels américains, Walter Shewhart et J. Edwards Deming, pour appliquer le raisonnement scientifique aux affaires. Ce sont les pères du cycle PDCA (« Plan, Do, Check, Act ») qui deviendra le fondement des approches d’amélioration continue (kaizen) développées plus particulièrement au Japon dans les années 1960. Leur idée était d’évaluer l’exécution des plans au regard des intentions qui les guidaient, pour en tirer les bonnes conclusions sur les hypothèses de causalité sous-jacentes. Shewhart et Deming étaient tous deux très conscients que les données n’ont de sens que dans leur contexte et ont élaboré ce cycle dans le but d’encourager les managers à évaluer systématiquement leurs hypothèses (souvent implicites) pour améliorer continuellement leur compréhension de la situation réelle – plutôt que de plaquer des schémas de pensée touts faits à tous les cas de figure, sans égards aux spécificités locales. 80 ans après leurs découvertes, il est toujours aussi tentant de céder à notre « intime conviction » pour éviter d’avoir à nous remettre en cause.
 
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Dans des moments difficiles, il est facile de baisser les bras sur ces trois sujets. Il est tentant en temps de crise de ne pas vérifier rigoureusement chaque pas du processus, étape après étape pour s'assurer que les pièces (ou dossiers) obtenus correspondent bien aux attentes, en pensant qu'on corrigera tout à la fin. La confirmation continue que chaque étape d'un process est en conditions "normales" est pourtant la clef de l'efficacité réelle : le bon du premier coup. Il est plus facile de le voir en usine que dans des processus tels que le développement, mais tenons compte des heures perdues lors d'une mauvaise analyse en amont d'un projet d'ingénierie !

Il est tentant en temps de crise de s'affranchir de la discipline du juste-à-temps. Pourtant, être en avance à la gare et prendre le train précédent ou attendre le train suivant parce qu'on vient de rater le sien emportent la même pénalité collective : du temps perdu et des plans décalés, qui induisent de l'instabilité dans toute la chaîne de travail. L'apport principal du juste-à-temps, c'est d'imposer de faire non pas ce à quoi nous poussent nos impulsions de pompier, mais ce qui est collectivement pertinent en toute circonstance.

Enfin, particulièrement lorsque les situations sociales sont tendues, il est bien commode d'arrêter de parler aux opérateurs et de ne plus leur demander leurs idées pour améliorer l'efficacité de leurs stations de travail. Pourtant, en arrêtant le kaizen, on se prive d'un canal de communication privilégié avec les seuls à réellement apporter de la valeur -- crise ou pas crise. Le contrat fondamental du lean reste la protection de la sécurité et de l'emploi des opérateurs en échange de l'amélioration continue des postes de travail. C'est précisément quand la situation est difficile qu'il faut faire l'effort de travailler ensemble.

Cette crise conduit donc à deux conclusions. Premièrement, les entreprises les plus engagées dans le lean souffrent tout autant que les autres, mais réagissent plus vite, plus fort, et tiennent mieux le coup dans la tourmente (les cours de bourse des grands constructeurs automobiles sont de ce point de vue éclairants : l'action Toyota a certes été divisée par deux entre son point haut début 2007 et son point bas fin 2008, mais celle de Ford a été divisée par trois et celle de Renault par dix).

Deuxièmement, la crise est un puissant révélateur de la réalité de l'engagement lean des entreprises. Elle permet de distinguer les entreprises qui se sont vraiment engagées dans une démarche de management lean et qui mettent l'autoqualité, le flux tiré et le kaizen au c½ur de leurs pratiques managériales au quotidien de celles qui se sont contentées d'un programme "lean" périphérique à leurs opérations. Les premières poursuivent leur développement du lean, et font le maximum pour survivre tout en se préparant au redémarrage. Les autres baissent les bras et abandonnent progressivement leurs actions "lean" tout en espérant que, cette fois encore, elles passeront au travers des gouttes.

 
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