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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (76 - 2010-07-23 - Main.MichaelBalle)
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Penser contre soi-même

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  Pour Ohno, il existe (à conditions socio-techniques données) un coût plus ou moins incompressible pour réaliser un produit ou délivrer un service : un coût de matière, un coût de main d’œuvre, un coût d’équipement, un coût de structure. Ce coût est essentiellement identique pour tous les concurrents qui fabriquent le produit ou rendent le service. S’ajoute à ce coût de base – « le noyau au cœur du fruit » – toutes sortes de coûts supplémentaires qui ne sont pas absolument nécessaires, mais qui sont le reflet d’erreurs conceptuelles – et ceux-là peuvent grandement varier d’une entreprise à l’autre.
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Exemple concret : en faisant l’inventaire du magasin d’une usine, imaginons que l’on découvre quelques centaines de milliers d’euros de composants obsolètes, au sens où ils ne peuvent servir qu’à fabriquer un produit… qu’on ne fabrique plus – une situation qui n’a rien d’exceptionnel. Une analyse rapide montre qu’une bonne partie de ces pièces ont été approvisionnées alors que l’entreprise savait déjà qu’une nouvelle version du produit sortait. Les pièces en stocks ne seront jamais utilisées. L’entreprise supporte les coûts associés (espace de stockage, manutention, puis passage en non-valeur), qui résultent d’une idée fausse sur ce qu’il fallait approvisionner. Deuxième exemple : dans les services bancaires, une large campagne marketing en faveur d’un nouveau service est repoussée car on découvre au dernier moment qu’un prestataire n’a pas réalisé correctement un composant critique du système. Le coût d’annulation et de reprogrammation est considérable et est la conséquence d’une conviction erronée du chef de projet qui a choisi ses fournisseurs sur la base du moins-disant et n’a pas mis en place la structure pertinente pour suivre la qualité des travaux au cours de l’avancement.
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Exemple concret : chaque semaine, des ventes réalisées (on a la commande) mais non livrées, donc non facturées, donc non encaissées. Ces retards de livraison sont causés par un manque de fluidité du process et ont le double impact de fâcher le client (qui a besoin de ses pièces) et de créer un manque à gagner hebdomadaire de chiffre d'affaires. Ceci affaiblit le résultat de semaine en semaine, pour créer un "coût" supplémentaire pour l'entreprise. En améliorant le lissage et la fluidité du process, ce coût peut-être éliminé, ce qui se traduit par une amélioration rapide du résultat. Deuxième exemple : dans les services bancaires, une large campagne marketing en faveur d’un nouveau service est repoussée car on découvre au dernier moment qu’un prestataire n’a pas réalisé correctement un composant critique du système. Le coût d’annulation et de reprogrammation est considérable et est la conséquence d’une conviction erronée du chef de projet qui a choisi ses fournisseurs sur la base du moins-disant et n’a pas mis en place la structure pertinente pour suivre la qualité des travaux au cours de l’avancement.
  Il est facile de considérer de tels incidents comme des évènements exceptionnels : des fautes individuelles ou des accidents inévitables. L’intuition d’Ohno est qu’il ne s’agit pas d’évènements « imprévisibles, irrésistibles et extérieurs », mais bien des conséquences logiques des conceptions du travail que véhicule l’entreprise dans ses processus et ses modes de management.

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