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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (77 - 2010-07-23 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Penser contre soi-même

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Nos résultats sont les conséquences de nos actions, comme nos actions sont l’expression de nos convictions. Pour autant, si nos actions nous apparaissent généralement assez clairement, à nous-mêmes comme aux autres, nos convictions sont plus difficiles à cerner. Il est rare que nous les formulions explicitement ; le plus souvent, nous les exprimons sous la forme d’intentions (« je vais lancer un kaizen sur cet atelier ! ») ou de relations de cause à effet (« si vous n’améliorez pas la qualité, aucune chance de sauver l’usine ! ») plutôt que sous leur véritable nature : des croyances (ici, respectivement : « on développe les opérationnels par la focalisation sur l’amélioration continue » et « sans qualité, il est impossible d’avoir une relation suivie avec un client. »)
 
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Nos résultats sont les conséquences de nos actions, comme nos actions sont l’expression de nos convictions. Pour autant, si nos actions nous apparaissent généralement assez clairement, à nous-mêmes comme aux autres, nos convictions sont plus difficiles à cerner. Nous les formulons rarement explicitement et, le plus souvent, nous les exprimons sous la forme d’intentions (« je vais lancer un kaizen sur cet atelier ! ») ou de relations de cause à effet (« si vous n’améliorez pas la qualité, aucune chance de sauver l’usine ! »), plutôt que sous leur véritable nature : des croyances (ici, respectivement : « on développe les opérationnels par la focalisation sur l’amélioration continue » et « sans qualité, il est impossible d’avoir une relation suivie avec un client. »)
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L’intuition fondamentale de Taiichi Ohno, l’ingénieur qui a établi les fondements de la discipline de travail qui s’est étendue sous le terme de lean, était que nos croyances erronées sont à l’origine des gaspillages de toutes sortes qui se traduisent par des surcoûts, tant pour les clients que pour l’entreprise. (Pour en savoir plus sur ce qui l'a amené à cette découverte, voir le Nota Bene en bas de page.)
 
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L’intuition fondamentale de Taiichi Ohno, l’ingénieur qui a établi les fondements de la discipline de travail qui s’est étendue sous le terme de « lean », était que nos croyances erronées sont à l’origine des gaspillages de toutes sortes qui se traduisent par des surcoûts, tant pour les clients que pour l’entreprise.
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Pour Ohno, il existe (à conditions socio-techniques données) un coût plus ou moins incompressible pour réaliser un produit ou délivrer un service : un coût de matière, un coût de main d’œuvre, un coût d’équipement, un coût de structure. Ce coût est essentiellement identique pour tous les concurrents qui fabriquent le produit ou rendent le service. S’ajoute à ce coût de base- – « le noyau au cœur du fruit » -– toutes sortes de coûts supplémentaires qui ne sont eux pas absolument nécessaires, mais sont le reflet d’erreurs conceptuelles –- et ceux-là peuvent grandement varier d’une entreprise à l’autre.
 
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Pour Ohno, il existe (à conditions socio-techniques données) un coût plus ou moins incompressible pour réaliser un produit ou délivrer un service : un coût de matière, un coût de main d’œuvre, un coût d’équipement, un coût de structure. Ce coût est essentiellement identique pour tous les concurrents qui fabriquent le produit ou rendent le service. S’ajoute à ce coût de base – « le noyau au cœur du fruit » – toutes sortes de coûts supplémentaires qui ne sont pas absolument nécessaires, mais qui sont le reflet d’erreurs conceptuelles – et ceux-là peuvent grandement varier d’une entreprise à l’autre.
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Exemples concrets :
 
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Exemple concret : chaque semaine, des ventes réalisées (on a la commande) mais non livrées, donc non facturées, donc non encaissées. Ces retards de livraison sont causés par un manque de fluidité du process et ont le double impact de fâcher le client (qui a besoin de ses pièces) et de créer un manque à gagner hebdomadaire de chiffre d'affaires. Ceci affaiblit le résultat de semaine en semaine, pour créer un "coût" supplémentaire pour l'entreprise. En améliorant le lissage et la fluidité du process, ce coût peut-être éliminé, ce qui se traduit par une amélioration rapide du résultat. Deuxième exemple : dans les services bancaires, une large campagne marketing en faveur d’un nouveau service est repoussée car on découvre au dernier moment qu’un prestataire n’a pas réalisé correctement un composant critique du système. Le coût d’annulation et de reprogrammation est considérable et est la conséquence d’une conviction erronée du chef de projet qui a choisi ses fournisseurs sur la base du moins-disant et n’a pas mis en place la structure pertinente pour suivre la qualité des travaux au cours de l’avancement.
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  • chaque semaine, dans une usine, des ventes réalisées (on a la commande) mais non livrées, donc non facturées, donc non encaissées. Ces retards de livraison sont causés par un manque de fluidité du process et ont le double impact de fâcher le client (qui a besoin de ses pièces) et de créer un manque à gagner hebdomadaire de chiffre d'affaires. Ceci affaiblit le résultat de semaine en semaine, pour créer un "coût" supplémentaire pour l'entreprise. En améliorant le lissage et la fluidité du process, ce coût peut-être éliminé, ce qui se traduit par une amélioration rapide du résultat.
  • dans les services bancaires, une large campagne marketing en faveur d’un nouveau service est repoussée car on découvre au dernier moment qu’un prestataire n’a pas réalisé correctement un composant critique du système. Le coût d’annulation et de reprogrammation est considérable et est la conséquence d’une conviction erronée du chef de projet qui a choisi ses fournisseurs sur la base du moins-disant et n’a pas mis en place la structure pertinente pour suivre la qualité des travaux au cours de l’avancement.
 
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Il est facile de considérer de tels incidents comme des évènements exceptionnels : des fautes individuelles ou des accidents inévitables. L’intuition d’Ohno est qu’il ne s’agit pas d’évènements « imprévisibles, irrésistibles et extérieurs », mais bien des conséquences logiques des conceptions du travail que véhicule l’entreprise dans ses processus et ses modes de management.
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Il est trop facile de considérer de tels incidents comme des évènements exceptionnels : des fautes individuelles ou des accidents inévitables. L’intuition d’Ohno est qu’il ne s’agit pas d’évènements « imprévisibles, irrésistibles et extérieurs », mais bien des conséquences logiques des conceptions du travail que véhicule l’entreprise dans ses processus et ses modes de management.
 
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La seule manière d’obtenir durablement de bons résultats est donc de mettre en œuvre des bons processus, lesquels ne sont que le reflet de conceptions justes sur la manière dont les choses se passent. Et le vrai problème est là : face à la complexité des organisations, face à la rapidité des mutations des marchés et des technologies, comment savoir si les idées qui nous viennent (ou viennent à nos chefs…) sont les bonnes ? La pratique routinière, c’est d’en référer à l’intuition du chef (en espérant qu’elle ne soit pas un autre nom de la paresse intellectuelle), à des algorithmes rationnels (en espérant qu’ils ne soient pas un tableau Excel buggé), au consensus du comité de direction (en espérant qu’il ne soit pas le reflet des équilibres du pouvoir à un moment donné), à des études de marché (en espérant qu’il ne s’agit pas de comparaisons hâtives), etc. Mais, curieusement, nous ne revenons jamais sur ces décisions, pour vérifier si nous avions raison ou tort – et, de fait, ce n’est pas toujours facile de le déterminer, car les choses se présentent rarement de manière univoque.
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La seule manière d’obtenir durablement de bons résultats est donc de mettre en œuvre des bons processus, lesquels ne sont que le reflet de conceptions justes sur la manière dont les choses se passent. Et le vrai problème est là : face à la complexité des organisations, face à la rapidité des mutations des marchés et des technologies, comment savoir si les idées qui nous viennent (ou viennent à nos chefs…) sont les bonnes ? La pratique routinière, c’est d’en référer à l’intuition du chef (en espérant qu’elle ne soit pas un autre nom de la paresse intellectuelle), à des algorithmes rationnels (en espérant qu’ils ne soient pas un tableau Excel buggé), au consensus du comité de direction (en espérant qu’il traduise autre chose que l'équilibre du pouvoir à un moment donné), à des études de marché (en espérant qu’il ne s’agit pas de comparaisons hâtives), etc. Mais, curieusement, nous ne revenons jamais sur ces décisions, pour vérifier si nous avions raison ou tort -– et, de fait, ce n’est pas toujours facile de le déterminer, car les choses se présentent rarement de manière univoque.
 
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L’originalité de Taiichi Ohno est de constater qu’il n’est pas facile de reconnaître d’avoir eu tort quand on est chef : ce n’est apprécié ni de sa hiérarchie, ni de son personnel. Et pourtant, la force de la conviction (qui en revanche, est rassurante et pour ses chefs et pour ses équipes) ne garantit en rien la justesse des idées. Il pose ainsi en point de départ du lean la nécessité de faire en sorte de savoir reconnaître ses propres idées fausses. C’est un engagement fort qui nécessite d’une part ouverture d’esprit et curiosité, et d’autre part les moyens méthodologiques d’y parvenir. Mais c’est bien la clef du lean, et ce qui sépare les véritables praticiens de ceux qui suivent simplement une mode : réfléchir sans cesse à l’impact de nos convictions sur la satisfaction complète de nos clients et le coût réel de la réalisation, qu’il s’agisse de produits ou de services.
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L’originalité de Taiichi Ohno est de constater qu’il n’est pas facile de reconnaître d’avoir eu tort quand on est chef : ce n’est apprécié ni de sa hiérarchie, ni de son personnel. Et pourtant, la force de la conviction (qui en revanche, est rassurante et pour ses chefs et pour ses équipes) ne garantit en rien la justesse des idées. Il pose ainsi en point de départ du lean la nécessité de faire en sorte de savoir reconnaître ses propres idées fausses. C’est un engagement fort qui nécessite d’une part ouverture d’esprit et curiosité, et d’autre part les moyens méthodologiques d’y parvenir. Mais c’est bien la clef du lean, et ce qui sépare les véritables praticiens de ceux qui suivent simplement une mode : réfléchir sans cesse à l’impact de nos convictions sur la satisfaction complète de nos clients et le coût réel de la réalisation, qu’il s’agisse de produits ou de services.
 
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Comment faire ? Le principe est clair : aller voir par soi-même sur le terrain, poser la question « pourquoi ? » de manière répétée et demander aux équipes opérationnelles de proposer et tester leurs idées pour explorer la situation dans le détail et en profondeur. Bref, se méfier comme de la peste des généralités auxquelles on se cantonne si facilement. Dans le lean, on « sait » lorsqu’on a eu plusieurs fois l’occasion de se tromper et que, ayant testé une idée dans plusieurs circonstances différentes, on commence à en connaître les limites et les déclinaisons. Avoir cet objectif en tête éclaire le recours au kaizen, l’amélioration à petits pas : pour clarifier une idée, mieux vaut se tromper plusieurs fois sur des petits projets locaux, plutôt que parier à l’emporte pièce sur l’ensemble de l’entreprise.
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Comment faire ? Le principe est clair :
 
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Avoir les idées claires sur la trajectoire produit et sur l’organisation est un aspect essentiel du leadership. L’Histoire en général, et le XXe siècle en particulier, montrent que le charisme et la force de la conviction peuvent mener des sociétés entières dans les erreurs les plus catastrophiques et parfois les plus tragiques. Toute démarche de leadership peut donc se caractériser par la méthode de sélection de ces « idées claires » et par la méthode légitime par laquelle on va en convaincre les autres. La discipline du lean, en revanche, c’est de rechercher analytiquement et collectivement les raisons qui nous font privilégier une conception plutôt qu’une autre. En ce sens, et comme le soulignaient S. Spear et H.-K. Bowen dès 1999, le lean est une application de la pensée scientifique à l’entreprise : on ne se contente pas d’avoir une opinion, il faut savoir – et savoir provient d’une expérimentation empirique plutôt que de raisonnement conceptuels. Le sens est donné par la pratique plus que par des raisonnements géniaux.
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  • aller voir par soi-même sur le terrain,
  • poser la question « pourquoi ? » de manière répétée,
  • demander aux équipes opérationnelles de proposer et tester leurs idées pour explorer la situation dans le détail et en profondeur.
 
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Passer individuellement au lean commence par l’examen de nos propres convictions à la lueur de la pratique – sans cesse et sans complaisance. Ce n’est pas un exercice facile. Notre esprit est ainsi fait qu’il cherche à se conforter dans ses idées reçues, plutôt que de les confronter à une réalité souvent disparate, ambiguë et changeante. Pourtant, c’est bien là le point de départ d’un chemin qui mène à des résultats spectaculaires sur le marché et de bien meilleures relations de travail avec collaborateurs et partenaires. Des opinions justes permettent de gagner de l’argent et de créer de l’emploi… Alors que les opinions fausses coûtent cher !
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Bref, se méfier comme de la peste des généralités auxquelles on se cantonne si facilement. Dans le lean, on « sait » lorsqu’on a eu plusieurs fois l’occasion de se tromper et que, ayant testé une idée dans plusieurs circonstances différentes, on commence à en connaître les limites et les déclinaisons. Avoir cet objectif en tête éclaire le recours au kaizen, l’amélioration à petits pas : pour clarifier une idée, mieux vaut se tromper plusieurs fois sur des petits projets locaux, plutôt que parier à l’emporte-pièce l’ensemble de l’entreprise.
 
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Comment Ohno est-il parvenu à cette méthode pour examiner ses propres convictions ? En appliquant les résultats issus des efforts de deux statisticiens industriels américains, Walter Shewhart et J. Edwards Deming, pour appliquer le raisonnement scientifique aux affaires. Ce sont les pères du cycle PDCA (« Plan, Do, Check, Act ») qui deviendra le fondement des approches d’amélioration continue (kaizen) développées plus particulièrement au Japon dans les années 1960. Leur idée était d’évaluer l’exécution des plans au regard des intentions qui les guidaient, pour en tirer les bonnes conclusions sur les hypothèses de causalité sous-jacentes. Shewhart et Deming étaient tous deux très conscients que les données n’ont de sens que dans leur contexte et ont élaboré ce cycle dans le but d’encourager les managers à évaluer systématiquement leurs hypothèses (souvent implicites) pour améliorer continuellement leur compréhension de la situation réelle – plutôt que de plaquer des schémas de pensée touts faits à tous les cas de figure, sans égards aux spécificités locales. 80 ans après leurs découvertes, il est toujours aussi tentant de céder à notre « intime conviction » pour éviter d’avoir à nous remettre en cause.
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Avoir les idées claires sur la trajectoire produit et sur l’organisation est un aspect essentiel du leadership. L’Histoire en général, et le XXe siècle en particulier, montrent que le charisme et la force de la conviction peuvent mener des sociétés entières dans les erreurs les plus catastrophiques et parfois les plus tragiques. Toute démarche de leadership peut donc se caractériser comme deux méthodes : celle qui permet de sélectionner ces « idées claires » et celle qui permet de convaincre légitimement les autres. Dans le lean, ces méthodes sont la recherche analytique et collective des raisons qui nous font privilégier une conception plutôt qu’une autre. En ce sens, et comme le soulignaient S. Spear et H.-K. Bowen dès 1999, le lean est une application de la pensée scientifique à l’entreprise : on ne se contente pas d’avoir une opinion, il faut savoir. Or savoir provient d’une expérimentation empirique plutôt que de raisonnement conceptuels : le sens est donné par la pratique plus que par des raisonnements géniaux.
 
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Passer individuellement au lean commence donc par l’examen de nos propres convictions à la lueur de la pratique – sans cesse et sans complaisance. Ce n’est pas un exercice facile. Notre esprit est ainsi fait qu’il cherche à se conforter dans ses idées reçues, plutôt que de les confronter à une réalité souvent disparate, ambiguë et changeante. Il n'est jamais facile de "penser contre soi-même", comme disait Péguy. Pourtant, c’est bien là le point de départ d’un chemin qui mène à des résultats spectaculaires sur le marché et de bien meilleures relations de travail avec collaborateurs et partenaires. Des opinions justes permettent de gagner de l’argent et de créer de l’emploi… Alors que les opinions fausses coûtent cher !

Nota Bene : Comment Ohno est-il parvenu à cette méthode pour examiner ses propres convictions ?
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En appliquant les résultats issus des efforts de deux statisticiens industriels américains, Walter Shewhart et J. Edwards Deming, pour appliquer le raisonnement scientifique aux affaires. Ce sont les pères du cycle PDCA (« Plan, Do, Check, Act ») qui deviendra le fondement des approches d’amélioration continue (kaizen) développées plus particulièrement au Japon dans les années 1960. Leur idée était d’évaluer l’exécution des plans au regard des intentions qui les guidaient, pour en tirer les bonnes conclusions sur les hypothèses de causalité sous-jacentes. Shewhart et Deming étaient tous deux très conscients que les données n’ont de sens que dans leur contexte et ont élaboré ce cycle dans le but d’encourager les managers à évaluer systématiquement leurs hypothèses (souvent implicites) pour améliorer continuellement leur compréhension de la situation réelle – plutôt que de plaquer des schémas de pensée touts faits à tous les cas de figure, sans égards aux spécificités locales. 80 ans après leurs découvertes, il est toujours aussi tentant de céder à notre « intime conviction » pour éviter d’avoir à nous remettre en cause. (Revenir au texte)
 
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Penser contre soi-même

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  Pour Ohno, il existe (à conditions socio-techniques données) un coût plus ou moins incompressible pour réaliser un produit ou délivrer un service : un coût de matière, un coût de main d’œuvre, un coût d’équipement, un coût de structure. Ce coût est essentiellement identique pour tous les concurrents qui fabriquent le produit ou rendent le service. S’ajoute à ce coût de base – « le noyau au cœur du fruit » – toutes sortes de coûts supplémentaires qui ne sont pas absolument nécessaires, mais qui sont le reflet d’erreurs conceptuelles – et ceux-là peuvent grandement varier d’une entreprise à l’autre.
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Exemple concret : en faisant l’inventaire du magasin d’une usine, imaginons que l’on découvre quelques centaines de milliers d’euros de composants obsolètes, au sens où ils ne peuvent servir qu’à fabriquer un produit… qu’on ne fabrique plus – une situation qui n’a rien d’exceptionnel. Une analyse rapide montre qu’une bonne partie de ces pièces ont été approvisionnées alors que l’entreprise savait déjà qu’une nouvelle version du produit sortait. Les pièces en stocks ne seront jamais utilisées. L’entreprise supporte les coûts associés (espace de stockage, manutention, puis passage en non-valeur), qui résultent d’une idée fausse sur ce qu’il fallait approvisionner. Deuxième exemple : dans les services bancaires, une large campagne marketing en faveur d’un nouveau service est repoussée car on découvre au dernier moment qu’un prestataire n’a pas réalisé correctement un composant critique du système. Le coût d’annulation et de reprogrammation est considérable et est la conséquence d’une conviction erronée du chef de projet qui a choisi ses fournisseurs sur la base du moins-disant et n’a pas mis en place la structure pertinente pour suivre la qualité des travaux au cours de l’avancement.
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Exemple concret : chaque semaine, des ventes réalisées (on a la commande) mais non livrées, donc non facturées, donc non encaissées. Ces retards de livraison sont causés par un manque de fluidité du process et ont le double impact de fâcher le client (qui a besoin de ses pièces) et de créer un manque à gagner hebdomadaire de chiffre d'affaires. Ceci affaiblit le résultat de semaine en semaine, pour créer un "coût" supplémentaire pour l'entreprise. En améliorant le lissage et la fluidité du process, ce coût peut-être éliminé, ce qui se traduit par une amélioration rapide du résultat. Deuxième exemple : dans les services bancaires, une large campagne marketing en faveur d’un nouveau service est repoussée car on découvre au dernier moment qu’un prestataire n’a pas réalisé correctement un composant critique du système. Le coût d’annulation et de reprogrammation est considérable et est la conséquence d’une conviction erronée du chef de projet qui a choisi ses fournisseurs sur la base du moins-disant et n’a pas mis en place la structure pertinente pour suivre la qualité des travaux au cours de l’avancement.
  Il est facile de considérer de tels incidents comme des évènements exceptionnels : des fautes individuelles ou des accidents inévitables. L’intuition d’Ohno est qu’il ne s’agit pas d’évènements « imprévisibles, irrésistibles et extérieurs », mais bien des conséquences logiques des conceptions du travail que véhicule l’entreprise dans ses processus et ses modes de management.

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (75 - 2010-07-22 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Le Lean dans la crise

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Penser contre soi-même

 
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Alors que nous vivons une crise industrielle sans précédent, nous entendons de plus en plus souvent des questions sur le "lean dans la crise" : "Comment les entreprises qui pratiquent le lean réagissent-elles ? Tirent-elles de ce système un avantage comparatif dans des situations aussi dramatiques que des pertes de volume de trente à quarante pourcents ? Sont-elles au contraire plus fragiles ou particulièrement exposées ?"
 
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Chaque entreprise est bien entendu différente et réagit de manière spécifique à des circonstances aussi exceptionnelles. Toutefois, ces derniers mois permettent de dégager des cas auxquels nous avons été confrontés trois niveaux de réaction distinctifs des entreprises engagées dans des démarches lean face à la crise.
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Nos résultats sont les conséquences de nos actions, comme nos actions sont l’expression de nos convictions. Pour autant, si nos actions nous apparaissent généralement assez clairement, à nous-mêmes comme aux autres, nos convictions sont plus difficiles à cerner. Nous les formulons rarement explicitement et, le plus souvent, nous les exprimons sous la forme d’intentions (« je vais lancer un kaizen sur cet atelier ! ») ou de relations de cause à effet (« si vous n’améliorez pas la qualité, aucune chance de sauver l’usine ! »), plutôt que sous leur véritable nature : des croyances (ici, respectivement : « on développe les opérationnels par la focalisation sur l’amélioration continue » et « sans qualité, il est impossible d’avoir une relation suivie avec un client. »)
 
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En premier lieu, les entreprises qui ont mis en place des éléments de flux tirés (pull system) ont eu les moyens de réagir plus rapidement que celles qui fonctionnent en flux poussés traditionnels, et ont pu freiner plus vite, avant que ne s'accumulent des monceaux de stocks intermédiaires. Ainsi, le pic du rythme d'augmentation des stocks en France semble avoir été atteint en décembre 2008, c'est-à-dire quelques semaines à peine après le déclenchement de la crise (enquête de conjoncture INSEE, mars 2009). Elles ont aussi pu propager plus rapidement les baisses de commandes de leurs clients le long de leur supply chain. Ainsi, Toyota semble profiter de la crise pour diffuser en Europe des techniques de suivi de stock et de "build-to-order" jusqu'alors peu pratiquées sur notre continent : "Pas à pas, nous voulons nous rapprocher de l'organisation nippone (en Europe)", indique ainsi Didier Leroy (Reuters, 7 avril 2009).
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L’intuition fondamentale de Taiichi Ohno, l’ingénieur qui a établi les fondements de la discipline de travail qui s’est étendue sous le terme de « lean », était que nos croyances erronées sont à l’origine des gaspillages de toutes sortes qui se traduisent par des surcoûts, tant pour les clients que pour l’entreprise.
 
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Comment cette propagation est-elle accélérée par le Lean ? Pas principalement par le mécanisme interne des cartes kanban, qui ne pilote que le très court terme. En effet, le pull system comporte deux autres composantes impactant les fournisseurs :
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Pour Ohno, il existe (à conditions socio-techniques données) un coût plus ou moins incompressible pour réaliser un produit ou délivrer un service : un coût de matière, un coût de main d’œuvre, un coût d’équipement, un coût de structure. Ce coût est essentiellement identique pour tous les concurrents qui fabriquent le produit ou rendent le service. S’ajoute à ce coût de base – « le noyau au cœur du fruit » – toutes sortes de coûts supplémentaires qui ne sont pas absolument nécessaires, mais qui sont le reflet d’erreurs conceptuelles – et ceux-là peuvent grandement varier d’une entreprise à l’autre.
 
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  1. les programmes hebdomadaires de fabrication sont établis par un "_master scheduler_" qui les transmet aux fournisseurs pour les composants qui les concernent. Même si l'appel stricto sensu se fait par kanban, l'information principale est le programme de production qui détaille le besoin ferme de la semaine à venir et le besoin prévisionnel des onze semaines suivantes. Les fournisseurs ont donc ainsi été mis au courant de l'effondrement des commandes au fur et à mesure que celui-ci s'est produit et pas ex post ;
  2. le stockage à plat selon des emplacements dédiés par composant et une limite sur le nombre de conteneurs qu'on peut y ranger permet de voir immédiatement que les arrivées de pièces approvisionnées dépasse la consommation courante, de la manière la plus concrète : les emplacements de stockage débordent. Les entreprises avec un stockage à plat suivi ont ainsi pu réagir plus rapidement, y compris pour les approvisionnements qui se font de manière non tirée par des kanbans.
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Exemple concret : en faisant l’inventaire du magasin d’une usine, imaginons que l’on découvre quelques centaines de milliers d’euros de composants obsolètes, au sens où ils ne peuvent servir qu’à fabriquer un produit… qu’on ne fabrique plus – une situation qui n’a rien d’exceptionnel. Une analyse rapide montre qu’une bonne partie de ces pièces ont été approvisionnées alors que l’entreprise savait déjà qu’une nouvelle version du produit sortait. Les pièces en stocks ne seront jamais utilisées. L’entreprise supporte les coûts associés (espace de stockage, manutention, puis passage en non-valeur), qui résultent d’une idée fausse sur ce qu’il fallait approvisionner. Deuxième exemple : dans les services bancaires, une large campagne marketing en faveur d’un nouveau service est repoussée car on découvre au dernier moment qu’un prestataire n’a pas réalisé correctement un composant critique du système. Le coût d’annulation et de reprogrammation est considérable et est la conséquence d’une conviction erronée du chef de projet qui a choisi ses fournisseurs sur la base du moins-disant et n’a pas mis en place la structure pertinente pour suivre la qualité des travaux au cours de l’avancement.
 
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Cette réaction rapide est "lean" en ce qu'elle repose sur la faiblesse des stocks dans la supply chain, la "tension" qui y règne. Elle permet aux entreprises d'économiser tant que possible leur cash (en évitant d'acheter des composants dont elles n'ont pas un besoin immédiat), dans une période où, malheureusement, la consommation de cash mensuelle due aux frais fixes est supérieure à la génération de cash par les ventes. La différence est visible avec les entreprises qui ont des supply chains longues et complexes moins propices à une prise de mesure rapide de la crise. Ayons une pensée émue pour tous ces containers qui voguent aujourd'hui encore depuis l'Extrême-Orient vers des usines qui n'en aucun besoin...
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Il est facile de considérer de tels incidents comme des évènements exceptionnels : des fautes individuelles ou des accidents inévitables. L’intuition d’Ohno est qu’il ne s’agit pas d’évènements « imprévisibles, irrésistibles et extérieurs », mais bien des conséquences logiques des conceptions du travail que véhicule l’entreprise dans ses processus et ses modes de management.
 
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Voilà pour la bonne nouvelle. Hélas, le deuxième effet de la crise est moins favorable au lean. En effet, dans de nombreuses entreprises (ou départements d'entreprise), les efforts de kaizen ont été arrêtés "à cause de la crise". Cet abandon rapide témoigne de la très réelle difficulté de maintenir l'esprit kaizen en toutes circonstances. Le dispositif lean pour contrecarrer cette difficulté est la North Star, qui consiste à avoir un suivi très régulier des indicateurs clefs de l'usine (taux de service, réclamations, PPM, PPH, TRS, stocks, nombre de suggestions réalisées...) Le principe en est le suivant : lorsque l'usine recule selon l'un de ces indicateurs, on se doit de redoubler d'efforts d'amélioration pour ne pas accepter ce recul comme inéluctable. Encore faut-il savoir que faire pour "forcer" l'unité à rester sur la bonne direction, même quand les circonstances ne s'y prêtent pas. Rien ne l'interdit a priori, hors notre propre panique face à la crise : les techniques du lean sont justement nées de périodes de grandes crise chez Toyota, dans les années cinquante puis dans lors des chocs pétroliers.
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La seule manière d’obtenir durablement de bons résultats est donc de mettre en œuvre des bons processus, lesquels ne sont que le reflet de conceptions justes sur la manière dont les choses se passent. Et le vrai problème est là : face à la complexité des organisations, face à la rapidité des mutations des marchés et des technologies, comment savoir si les idées qui nous viennent (ou viennent à nos chefs…) sont les bonnes ? La pratique routinière, c’est d’en référer à l’intuition du chef (en espérant qu’elle ne soit pas un autre nom de la paresse intellectuelle), à des algorithmes rationnels (en espérant qu’ils ne soient pas un tableau Excel buggé), au consensus du comité de direction (en espérant qu’il ne soit pas le reflet des équilibres du pouvoir à un moment donné), à des études de marché (en espérant qu’il ne s’agit pas de comparaisons hâtives), etc. Mais, curieusement, nous ne revenons jamais sur ces décisions, pour vérifier si nous avions raison ou tort – et, de fait, ce n’est pas toujours facile de le déterminer, car les choses se présentent rarement de manière univoque.
 
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Le problème, c'est qu'il est si facile (et compréhensible) d'être obnubilé par les actions désagréables qu'on est obligé de mener (réduire les heures travaillées, arrêter de l'intérim, couper les commandes fournisseurs, voire pire) et d'oublier qu'il reste des gens dans les usines qui fabriquent des pièces heure après heure. Or le moral de ceux qui restent est fondamental pour pouvoir survivre au raz-de-marée, et les pièces doivent continuer de sortir bonnes et à l'heure. Les moments de baisse de commandes sont, en fait, des moments où l'importance du kaizen est plus grande que jamais. Il faut tout particulièrement s'occuper de ceux qui restent, et éviter le discours totalement décourageant du "vous avez déjà de la chance de ne pas être dans la charrette..." En effet, dans une période de baisse d'activité, il s'agit d'adapter le rythme de la production à celui des ventes et donc de faire de la productivité et de la flexibilité à la baisse de volume, ce qui est particulièrement complexe -- et à peu près infaisable sans recourir au lean ! La flexibilité pose les difficultés les plus cruelles : imaginez comment vivre avec la moitié du volume et le même mix produit, sans doubler le ratio des stocks sur le chiffre d'affaires. La seule solution pratique est de réduire la taille des séries pour les adapter à la baisse de demande. Le SMED est donc plus urgent que jamais.
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L’originalité de Taiichi Ohno est de constater qu’il n’est pas facile de reconnaître d’avoir eu tort quand on est chef : ce n’est apprécié ni de sa hiérarchie, ni de son personnel. Et pourtant, la force de la conviction (qui en revanche, est rassurante et pour ses chefs et pour ses équipes) ne garantit en rien la justesse des idées. Il pose ainsi en point de départ du lean la nécessité de faire en sorte de savoir reconnaître ses propres idées fausses. C’est un engagement fort qui nécessite d’une part ouverture d’esprit et curiosité, et d’autre part les moyens méthodologiques d’y parvenir. Mais c’est bien la clef du lean, et ce qui sépare les véritables praticiens de ceux qui suivent simplement une mode : réfléchir sans cesse à l’impact de nos convictions sur la satisfaction complète de nos clients et le coût réel de la réalisation, qu’il s’agisse de produits ou de services.
 
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Troisième effet constaté, quelques rares entreprises ont su maintenir le cap et poursuivre leur activités lean malgré la tempête. Comme nous l'a formulé un dirigeant, "il n'y a jamais de bon moment pour faire du lean. Quand on a trop de demande, on n'a pas le temps. Quand ça va mal, on n'a pas le courage." Pour ces quelques entreprises, le lean en temps de crise est l'occasion de révéler les véritables faiblesses des processus de production, que l'on cache souvent par de la ressource supplémentaire. Du fait de l'arrêt de l'intérim et de la réduction des heures travaillées, le management de terrain se retrouve souvent avec moins d'activité et de personnes à manager en nombre. Dans les entreprises lean, cela permet un suivi beaucoup plus minutieux de la qualité des pièces, de l'écoulement des stocks et de la productivité sur chaque cellule. Ainsi, même des usines qui font du lean sérieusement depuis des années ont pu découvrir des gisements de muda insoupçonnés. Le lean en tant de crise est bien plus exigeant que le lean en période faste, mais aussi plus rémunérateur en termes d'amélioration du système de production. Du point de vue de l'esprit d'équipe, les opérateurs qui font partie de chantiers kaizen, ou qu'on alloue a des actions d'amélioration de moyen terme lorsqu'il n'y a pas de demande immédiate sur les lignes sont rassurés par le souci qu'a leur management de s'occuper de l'usine et de son personnel -- au lieu de préparer une fermeture ou un plan social.
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Comment faire ? Le principe est clair : aller voir par soi-même sur le terrain, poser la question « pourquoi ? » de manière répétée et demander aux équipes opérationnelles de proposer et tester leurs idées pour explorer la situation dans le détail et en profondeur. Bref, se méfier comme de la peste des généralités auxquelles on se cantonne si facilement. Dans le lean, on « sait » lorsqu’on a eu plusieurs fois l’occasion de se tromper et que, ayant testé une idée dans plusieurs circonstances différentes, on commence à en connaître les limites et les déclinaisons. Avoir cet objectif en tête éclaire le recours au kaizen, l’amélioration à petits pas : pour clarifier une idée, mieux vaut se tromper plusieurs fois sur des petits projets locaux, plutôt que parier à l’emporte pièce sur l’ensemble de l’entreprise.
 
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Au regard de six mois de crise brutale et profonde, ces trois réactions ne devraient pas surprendre. Après tout, le lean est une méthode de gestion des opérations plus rigoureuse qui conduit à des processus plus "tendus". Pratiquer le lean, c'est sortir d'une attitude optimiste et fataliste (« ça le fera ! ») pour adopter trois attitudes fondamentales, qui éclairent les différents outils et les comportements du management lean :
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Avoir les idées claires sur la trajectoire produit et sur l’organisation est un aspect essentiel du leadership. L’Histoire en général, et le XXe siècle en particulier, montrent que le charisme et la force de la conviction peuvent mener des sociétés entières dans les erreurs les plus catastrophiques et parfois les plus tragiques. Toute démarche de leadership peut donc se caractériser par la méthode de sélection de ces « idées claires » et par la méthode légitime par laquelle on va en convaincre les autres. La discipline du lean, en revanche, c’est de rechercher analytiquement et collectivement les raisons qui nous font privilégier une conception plutôt qu’une autre. En ce sens, et comme le soulignaient S. Spear et H.-K. Bowen dès 1999, le lean est une application de la pensée scientifique à l’entreprise : on ne se contente pas d’avoir une opinion, il faut savoir – et savoir provient d’une expérimentation empirique plutôt que de raisonnement conceptuels. Le sens est donné par la pratique plus que par des raisonnements géniaux.
 
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  1. la confirmation à chaque étape, pour ne pas laisser passer des produits de mauvaise qualité ou des dossiers mal bouclés et éviter à tout prix les retouches ;
  2. le juste-à-temps, pour arriver au rendez-vous sans prendre d'avance ni de retard ;
  3. l'amélioration des postes de travail par les gens qui y travaillent eux-mêmes.
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Passer individuellement au lean commence par l’examen de nos propres convictions à la lueur de la pratique – sans cesse et sans complaisance. Ce n’est pas un exercice facile. Notre esprit est ainsi fait qu’il cherche à se conforter dans ses idées reçues, plutôt que de les confronter à une réalité souvent disparate, ambiguë et changeante. Pourtant, c’est bien là le point de départ d’un chemin qui mène à des résultats spectaculaires sur le marché et de bien meilleures relations de travail avec collaborateurs et partenaires. Des opinions justes permettent de gagner de l’argent et de créer de l’emploi… Alors que les opinions fausses coûtent cher !
 
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Plus généralement, il s'agit de lutter contre le muri (en gardant les processus dans de bonnes conditions de travail), le mura (en lissant et en tirant le flux de travail) et le muda (en associant les opérateurs à l'élimination des gaspillages.)
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Comment Ohno est-il parvenu à cette méthode pour examiner ses propres convictions ? En appliquant les résultats issus des efforts de deux statisticiens industriels américains, Walter Shewhart et J. Edwards Deming, pour appliquer le raisonnement scientifique aux affaires. Ce sont les pères du cycle PDCA (« Plan, Do, Check, Act ») qui deviendra le fondement des approches d’amélioration continue (kaizen) développées plus particulièrement au Japon dans les années 1960. Leur idée était d’évaluer l’exécution des plans au regard des intentions qui les guidaient, pour en tirer les bonnes conclusions sur les hypothèses de causalité sous-jacentes. Shewhart et Deming étaient tous deux très conscients que les données n’ont de sens que dans leur contexte et ont élaboré ce cycle dans le but d’encourager les managers à évaluer systématiquement leurs hypothèses (souvent implicites) pour améliorer continuellement leur compréhension de la situation réelle – plutôt que de plaquer des schémas de pensée touts faits à tous les cas de figure, sans égards aux spécificités locales. 80 ans après leurs découvertes, il est toujours aussi tentant de céder à notre « intime conviction » pour éviter d’avoir à nous remettre en cause.
 
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Dans des moments difficiles, il est facile de baisser les bras sur ces trois sujets. Il est tentant en temps de crise de ne pas vérifier rigoureusement chaque pas du processus, étape après étape pour s'assurer que les pièces (ou dossiers) obtenus correspondent bien aux attentes, en pensant qu'on corrigera tout à la fin. La confirmation continue que chaque étape d'un process est en conditions "normales" est pourtant la clef de l'efficacité réelle : le bon du premier coup. Il est plus facile de le voir en usine que dans des processus tels que le développement, mais tenons compte des heures perdues lors d'une mauvaise analyse en amont d'un projet d'ingénierie !

Il est tentant en temps de crise de s'affranchir de la discipline du juste-à-temps. Pourtant, être en avance à la gare et prendre le train précédent ou attendre le train suivant parce qu'on vient de rater le sien emportent la même pénalité collective : du temps perdu et des plans décalés, qui induisent de l'instabilité dans toute la chaîne de travail. L'apport principal du juste-à-temps, c'est d'imposer de faire non pas ce à quoi nous poussent nos impulsions de pompier, mais ce qui est collectivement pertinent en toute circonstance.

Enfin, particulièrement lorsque les situations sociales sont tendues, il est bien commode d'arrêter de parler aux opérateurs et de ne plus leur demander leurs idées pour améliorer l'efficacité de leurs stations de travail. Pourtant, en arrêtant le kaizen, on se prive d'un canal de communication privilégié avec les seuls à réellement apporter de la valeur -- crise ou pas crise. Le contrat fondamental du lean reste la protection de la sécurité et de l'emploi des opérateurs en échange de l'amélioration continue des postes de travail. C'est précisément quand la situation est difficile qu'il faut faire l'effort de travailler ensemble.

Cette crise conduit donc à deux conclusions. Premièrement, les entreprises les plus engagées dans le lean souffrent tout autant que les autres, mais réagissent plus vite, plus fort, et tiennent mieux le coup dans la tourmente (les cours de bourse des grands constructeurs automobiles sont de ce point de vue éclairants : l'action Toyota a certes été divisée par deux entre son point haut début 2007 et son point bas fin 2008, mais celle de Ford a été divisée par trois et celle de Renault par dix).

Deuxièmement, la crise est un puissant révélateur de la réalité de l'engagement lean des entreprises. Elle permet de distinguer les entreprises qui se sont vraiment engagées dans une démarche de management lean et qui mettent l'autoqualité, le flux tiré et le kaizen au c½ur de leurs pratiques managériales au quotidien de celles qui se sont contentées d'un programme "lean" périphérique à leurs opérations. Les premières poursuivent leur développement du lean, et font le maximum pour survivre tout en se préparant au redémarrage. Les autres baissent les bras et abandonnent progressivement leurs actions "lean" tout en espérant que, cette fois encore, elles passeront au travers des gouttes.

 
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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (74 - 2009-04-21 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Le Lean dans la crise

Alors que nous vivons une crise industrielle sans précédent, nous entendons de plus en plus souvent des questions sur le "lean dans la crise" : "Comment les entreprises qui pratiquent le lean réagissent-elles ? Tirent-elles de ce système un avantage comparatif dans des situations aussi dramatiques que des pertes de volume de trente à quarante pourcents ? Sont-elles au contraire plus fragiles ou particulièrement exposées ?"


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (73 - 2009-04-21 - Main.MichaelBalle)
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Le Lean dans la crise

Alors que nous vivons une crise industrielle sans précédent, nous entendons de plus en plus souvent des questions sur le "lean dans la crise" : "Comment les entreprises qui pratiquent le lean réagissent-elles ? Tirent-elles de ce système un avantage comparatif dans des situations aussi dramatiques que des pertes de volume de trente à quarante pourcents ? Sont-elles au contraire plus fragiles ou particulièrement exposées ?"

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  Plus généralement, il s'agit de lutter contre le muri (en gardant les processus dans de bonnes conditions de travail), le mura (en lissant et en tirant le flux de travail) et le muda (en associant les opérateurs à l'élimination des gaspillages.)
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Dans des moments difficiles, il est facile de baisser les bras sur ces trois sujets. Voire de croire que répondre à la crise consiste justement à s'écarter de ces principes et de rentrer dans une pensée magique : "nous devons vivre dangereusement et essayer de vendre un maximum de voitures avec un minimum de stocks", assure Michel Faivre-Duboz, directeur de la Supply Chain Monde de Renault (Reuters, 7 avril 2009).

Il est tentant en temps de crise de ne pas vérifier rigoureusement chaque pas du processus, étape après étape pour s'assurer que les pièces (ou dossiers) obtenus correspondent bien aux attentes, en pensant qu'on corrigera tout à la fin. La confirmation continue que chaque étape d'un process est en conditions "normales" est pourtant la clef de l'efficacité réelle : le bon du premier coup. Il est plus facile de le voir en usine que dans des processus tels que le développement, mais tenons compte des heures perdues lors d'une mauvaise analyse en amont d'un projet d'ingénierie !

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Dans des moments difficiles, il est facile de baisser les bras sur ces trois sujets. Il est tentant en temps de crise de ne pas vérifier rigoureusement chaque pas du processus, étape après étape pour s'assurer que les pièces (ou dossiers) obtenus correspondent bien aux attentes, en pensant qu'on corrigera tout à la fin. La confirmation continue que chaque étape d'un process est en conditions "normales" est pourtant la clef de l'efficacité réelle : le bon du premier coup. Il est plus facile de le voir en usine que dans des processus tels que le développement, mais tenons compte des heures perdues lors d'une mauvaise analyse en amont d'un projet d'ingénierie !
  Il est tentant en temps de crise de s'affranchir de la discipline du juste-à-temps. Pourtant, être en avance à la gare et prendre le train précédent ou attendre le train suivant parce qu'on vient de rater le sien emportent la même pénalité collective : du temps perdu et des plans décalés, qui induisent de l'instabilité dans toute la chaîne de travail. L'apport principal du juste-à-temps, c'est d'imposer de faire non pas ce à quoi nous poussent nos impulsions de pompier, mais ce qui est collectivement pertinent en toute circonstance.

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (72 - 2009-04-21 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Le Lean dans la crise

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Alors que nous vivons une crise industrielle sans précédent, la question du « lean dans la crise » revient fréquemment. Comment les entreprises qui pratiquent le lean réagissent-elles ? En tirent-elles un avantage dans des situations aussi dramatiques que des pertes de volume de trente à quarante pourcent ? Chaque entreprise est bien entendu différente et réagit différemment a des circonstances aussi exceptionnelles. Toutefois, un tour d’horizon ces derniers mois permet de distinguer trois effets récurrents :
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Alors que nous vivons une crise industrielle sans précédent, nous entendons de plus en plus souvent des questions sur le "lean dans la crise" : "Comment les entreprises qui pratiquent le lean réagissent-elles ? Tirent-elles de ce système un avantage comparatif dans des situations aussi dramatiques que des pertes de volume de trente à quarante pourcents ? Sont-elles au contraire plus fragiles ou particulièrement exposées ?"
 
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Premièrement, les entreprises avec des éléments de pull system en place ont réagi plus rapidement en répercutant les baisses de commandes clients dans la supply chain. Indépendemment du mécanisme interne des cartes kanban, le pull system a deux composantes impactant les fournisseurs :
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Chaque entreprise est bien entendu différente et réagit de manière spécifique à des circonstances aussi exceptionnelles. Toutefois, ces derniers mois permettent de dégager des cas auxquels nous avons été confrontés trois niveaux de réaction distinctifs des entreprises engagées dans des démarches lean face à la crise.
 
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1) les programmes hebdomadaires de fabrication sont établis par un « master scheduler » qui les transmets aux fournisseurs pour les composants qui les concernent. Même si l’appel se fait par « kanban », l’information principale est le programme de production qui détail le ferme de la semaine à venir et le prévisionnel des onze semaines suivantes. Les fournisseurs sont ainsi mis au courant de l’effondrement des commandes au fur et à mesure que celui-ci se produit. 2) Le stockage à plat avec des emplacements dédiés par composant et une limite sur le nombre de conteneurs qu’on peut y ranger, permettent de voir immédiatement que les arrivées de pièces approvisionnées dépasse la consommation courante : les emplacements de stockage débordent. Les entreprises avec un stockage à plat suivi ont ainsi pu réagir plus rapidement au délais d’information dans la supply chain.
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En premier lieu, les entreprises qui ont mis en place des éléments de flux tirés (pull system) ont eu les moyens de réagir plus rapidement que celles qui fonctionnent en flux poussés traditionnels, et ont pu freiner plus vite, avant que ne s'accumulent des monceaux de stocks intermédiaires. Ainsi, le pic du rythme d'augmentation des stocks en France semble avoir été atteint en décembre 2008, c'est-à-dire quelques semaines à peine après le déclenchement de la crise (enquête de conjoncture INSEE, mars 2009). Elles ont aussi pu propager plus rapidement les baisses de commandes de leurs clients le long de leur supply chain. Ainsi, Toyota semble profiter de la crise pour diffuser en Europe des techniques de suivi de stock et de "build-to-order" jusqu'alors peu pratiquées sur notre continent : "Pas à pas, nous voulons nous rapprocher de l'organisation nippone (en Europe)", indique ainsi Didier Leroy (Reuters, 7 avril 2009).
 
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Cette réaction rapide « lean » (avoir moins de stocks dans la supply chain) permets aux entreprises d’économiser tant que possible leur cash (en évitant d’acheter des composants dont elles n’ont pas de besoin immédiat), dans une période où, malheureusement, la consommation de cash mensuelle due aux frais fixes est supérieure à la génération de cash par les ventes. La différence est visible avec les entreprises qui ont des supply chains longues et complexes (comme les approvisionnements par containers en extrême orient) et qui, par ailleurs, ont mis longtemps à prendre la mesure de la crise : alors que les commandes baissaient, les composants et matières continuent de rentrer.
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Comment cette propagation est-elle accélérée par le Lean ? Pas principalement par le mécanisme interne des cartes kanban, qui ne pilote que le très court terme. En effet, le pull system comporte deux autres composantes impactant les fournisseurs :
 
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Deuxièmement, dans nombreuses entreprises (ou départements dans une entreprise), les efforts de kaizens ont été arrêtés « à cause de la crise ». cette réaction de baisser les bras souligne la difficulté véritable de maintenir l’esprit kaizen quelques soient les circonstances. Là où l’on pratique le lean management, cet effet s’observe rapidement grâce à la « North Star » - être clair sur les indicateurs clés de l’usine, tels que taux de service, réclamations, ppm, pph, TRS, stocks et nombre de suggestions réalisées. Le principe est le suivant – lorsque l’usine recule par rapport à l’un de ces indicateurs, on se doit de redoubler d’efforts d’amélioration pour ne pas accepter ce recul comme inéluctable. La question est la suivante : que faut-il faire pour « forcer » l’usine à rester sur la bonne direction, même si les circonstances ne s’y prêtent pas. Les techniques du lean sont, après tout, nées de périodes de grandes crise chez Toyota dans les années cinquante, puis dans lors des chocs pétroliers.
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  1. les programmes hebdomadaires de fabrication sont établis par un "_master scheduler_" qui les transmet aux fournisseurs pour les composants qui les concernent. Même si l'appel stricto sensu se fait par kanban, l'information principale est le programme de production qui détaille le besoin ferme de la semaine à venir et le besoin prévisionnel des onze semaines suivantes. Les fournisseurs ont donc ainsi été mis au courant de l'effondrement des commandes au fur et à mesure que celui-ci s'est produit et pas ex post ;
  2. le stockage à plat selon des emplacements dédiés par composant et une limite sur le nombre de conteneurs qu'on peut y ranger permet de voir immédiatement que les arrivées de pièces approvisionnées dépasse la consommation courante, de la manière la plus concrète : les emplacements de stockage débordent. Les entreprises avec un stockage à plat suivi ont ainsi pu réagir plus rapidement, y compris pour les approvisionnements qui se font de manière non tirée par des kanbans.
 
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Par ailleurs, il est facile d’être obnubilé par les actions désagréables qu’on est obligé de mener, telles réduire les heures travaillées, arrêter de l’intérim, couper les commandes fournisseurs, voire pire – et oublier qu’il reste des gens dans les usines qui fabriquent des pièces heure par heure. Le moral de ceux qui restent est fondamental pour pouvoir survivre au raz-de-marée, et les pièces doivent continuer de sortir bonnes et à l’heure. Les moments de baisse de commandes sont, au contraire, des moments où l’importance du kaizen est plus grande que jamais. Il faut s’occuper de ceux qui restent, et faire de la productivité et de la flexibilité en baisse de volume, c’est-à-dire adapter le rythme de la production à celui des ventes. La flexibilité est un souci particulier : comment vivre avec la moitié du volume, le même mix produit et les mêmes tailles de séries sans doubler la part des stocks sur chiffre d’affaires ; La seule solution pratique est de réduire la taille des séries pour les adapter à la baisse de demande. Le SMED est donc plus urgent que jamais.
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Cette réaction rapide est "lean" en ce qu'elle repose sur la faiblesse des stocks dans la supply chain, la "tension" qui y règne. Elle permet aux entreprises d'économiser tant que possible leur cash (en évitant d'acheter des composants dont elles n'ont pas un besoin immédiat), dans une période où, malheureusement, la consommation de cash mensuelle due aux frais fixes est supérieure à la génération de cash par les ventes. La différence est visible avec les entreprises qui ont des supply chains longues et complexes moins propices à une prise de mesure rapide de la crise. Ayons une pensée émue pour tous ces containers qui voguent aujourd'hui encore depuis l'Extrême-Orient vers des usines qui n'en aucun besoin...
 
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Troisièmement, quelques rares entreprises ont su maintenir le cap et poursuivre leur activités lean malgré la tempête. Comme l’a formulé un CEO, il n’y a jamais de bon moment pour faire du lean. Quand on a trop de demande, on n’a pas le temps, quand ça va mal, on n’a pas le courage. Pour ces quelques entreprises, le lean en temps de crise est l’occasion de révéler les véritables faiblesses des processus de production, que l’on cache souvent par de la ressource supplémentaire. Du fait de l’arrêt de l’intérim et de la réduction des heures travaillées, le management de terrain se retrouve souvent avec moins d’activité et de personnes à manager en nombre. Dans les entreprises lean, cela permet un suivi beaucoup plus minutieux de la qualité des pièces, de l’écoulement des stocks et de la productivité sur chaque cellule. Ainsi, même des usines qui font du lean sérieusement depuis des années ont pu découvrir des gisements de muda insoupçonnés. Le lean en tant de crise est bien plus exigeant que le lean en période grasse, mais aussi plus rémunérateur en termes d’amélioration du système de production. Du point de vue de l’esprit d’équipe, les opérateurs qui font partie de chantiers kaizen, ou qu’on alloue a des actions d’améliorations de moyen terme lorsqu’il n’y a pas de demande immédiate sur les lignes sont rassurés par le souci qu’a leur management de s’occuper de l’usine et de son personnel.
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Voilà pour la bonne nouvelle. Hélas, le deuxième effet de la crise est moins favorable au lean. En effet, dans de nombreuses entreprises (ou départements d'entreprise), les efforts de kaizen ont été arrêtés "à cause de la crise". Cet abandon rapide témoigne de la très réelle difficulté de maintenir l'esprit kaizen en toutes circonstances. Le dispositif lean pour contrecarrer cette difficulté est la North Star, qui consiste à avoir un suivi très régulier des indicateurs clefs de l'usine (taux de service, réclamations, PPM, PPH, TRS, stocks, nombre de suggestions réalisées...) Le principe en est le suivant : lorsque l'usine recule selon l'un de ces indicateurs, on se doit de redoubler d'efforts d'amélioration pour ne pas accepter ce recul comme inéluctable. Encore faut-il savoir que faire pour "forcer" l'unité à rester sur la bonne direction, même quand les circonstances ne s'y prêtent pas. Rien ne l'interdit a priori, hors notre propre panique face à la crise : les techniques du lean sont justement nées de périodes de grandes crise chez Toyota, dans les années cinquante puis dans lors des chocs pétroliers.
 
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Au regard de six mois de crise brutale et profonde, ces trois réactions ne devraient pas surprendre. Après tout, le lean est une méthode de gestion des opérations plus rigoureuse qui conduit à des processus plus « lean ». Le lean est tout le contraire de « ça le fera ». Par conséquent : 1) Les processus lean vivent avec moins de stocks par leur plus grande réactivité et flexibilité – et réagissent plus rapidement aux variations de commandes. En particulier, on gagne les mois de cash gaspillés ailleurs à se dire que la crise touchera tout le monde sauf nous. Le juste-à-temps ne permet pas le luxe de se voiler la face longtemps : il plante. 2) Les démarches kaizen qui ne sont pas ancrées dans le management quotidien sont vue comme quelque chose que l’on fait « en plus » des opérations, et donc s’arrêtent des que le management de tous les jours est bousculé (plus de budget, plus le temps, plus l’envie,etc.) 3) Inversement, les entreprises pour qui le kaizen fait une partie intégrante de leur management au quotidien, voient naturellement dans le kaizen uen voie de survie. La crise est donc l’occasion de diminuer les coûts de fabriquer des pièces mauvaises et rework de plus belle, de réduire la taille des séries plus agressivement encore pour s’adapter à un volume en baisse mais un mix qui reste constant, et bien entendu d’améliorer les postes de travail plus radicalement pour permettre la productivité nécessaire à la survie immédiate.
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Le problème, c'est qu'il est si facile (et compréhensible) d'être obnubilé par les actions désagréables qu'on est obligé de mener (réduire les heures travaillées, arrêter de l'intérim, couper les commandes fournisseurs, voire pire) et d'oublier qu'il reste des gens dans les usines qui fabriquent des pièces heure après heure. Or le moral de ceux qui restent est fondamental pour pouvoir survivre au raz-de-marée, et les pièces doivent continuer de sortir bonnes et à l'heure. Les moments de baisse de commandes sont, en fait, des moments où l'importance du kaizen est plus grande que jamais. Il faut tout particulièrement s'occuper de ceux qui restent, et éviter le discours totalement décourageant du "vous avez déjà de la chance de ne pas être dans la charrette..." En effet, dans une période de baisse d'activité, il s'agit d'adapter le rythme de la production à celui des ventes et donc de faire de la productivité et de la flexibilité à la baisse de volume, ce qui est particulièrement complexe -- et à peu près infaisable sans recourir au lean ! La flexibilité pose les difficultés les plus cruelles : imaginez comment vivre avec la moitié du volume et le même mix produit, sans doubler le ratio des stocks sur le chiffre d'affaires. La seule solution pratique est de réduire la taille des séries pour les adapter à la baisse de demande. Le SMED est donc plus urgent que jamais.
 
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Au c½ur de la démarche lean, on trouve en effet trois attitudes fondamentales, qui éclairent les différents outils et les comportements du management lean : 1) La confirmation à chaque étape, pour ne pas laisser passer des produits de mauvaise qualité ou des dossiers mal bouclés et éviter à tout prix le rework. 2) Le juste-à-temps : il s’agit d’arriver au rendez vous sans prendre d’avance ou de retard. 3) L’amélioration des postes de travail par les gens qui y travaillent eux-mêmes. 4) En d’autres termes, il s’agit de luter contre le muri (en gardant les processus dans de bonnes conditions de travail) , le mura (en lissant et en tirant le flux de travail) et le muda (en associant les opérateurs à l’élimination des gaspillages.)
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Troisième effet constaté, quelques rares entreprises ont su maintenir le cap et poursuivre leur activités lean malgré la tempête. Comme nous l'a formulé un dirigeant, "il n'y a jamais de bon moment pour faire du lean. Quand on a trop de demande, on n'a pas le temps. Quand ça va mal, on n'a pas le courage." Pour ces quelques entreprises, le lean en temps de crise est l'occasion de révéler les véritables faiblesses des processus de production, que l'on cache souvent par de la ressource supplémentaire. Du fait de l'arrêt de l'intérim et de la réduction des heures travaillées, le management de terrain se retrouve souvent avec moins d'activité et de personnes à manager en nombre. Dans les entreprises lean, cela permet un suivi beaucoup plus minutieux de la qualité des pièces, de l'écoulement des stocks et de la productivité sur chaque cellule. Ainsi, même des usines qui font du lean sérieusement depuis des années ont pu découvrir des gisements de muda insoupçonnés. Le lean en tant de crise est bien plus exigeant que le lean en période faste, mais aussi plus rémunérateur en termes d'amélioration du système de production. Du point de vue de l'esprit d'équipe, les opérateurs qui font partie de chantiers kaizen, ou qu'on alloue a des actions d'amélioration de moyen terme lorsqu'il n'y a pas de demande immédiate sur les lignes sont rassurés par le souci qu'a leur management de s'occuper de l'usine et de son personnel -- au lieu de préparer une fermeture ou un plan social.
 
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Dans des moments difficiles, il est facile de baisser les bras sur ces trois sujets.
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Au regard de six mois de crise brutale et profonde, ces trois réactions ne devraient pas surprendre. Après tout, le lean est une méthode de gestion des opérations plus rigoureuse qui conduit à des processus plus "tendus". Pratiquer le lean, c'est sortir d'une attitude optimiste et fataliste (« ça le fera ! ») pour adopter trois attitudes fondamentales, qui éclairent les différents outils et les comportements du management lean :
 
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Il est facile de ne pas vérifier rigoureusement chaque étape du process, étape après étape pour s’assurer que les pièces (ou dossiers) obtenus correspondent bien aux attentes, en pensant qu’on corrigera tout à la fin. La confirmation continue que chaque étape d’un process est en conditions « normales » est la clé de l’efficacité réelle : le bon du premier coup. Il est plus facile de le voir en usine que dans des processus tels que le développement, mais tenons compte des heures perdus lors d’une mauvaise analyse en amont d’un projet d’ingénierie !
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  1. la confirmation à chaque étape, pour ne pas laisser passer des produits de mauvaise qualité ou des dossiers mal bouclés et éviter à tout prix les retouches ;
  2. le juste-à-temps, pour arriver au rendez-vous sans prendre d'avance ni de retard ;
  3. l'amélioration des postes de travail par les gens qui y travaillent eux-mêmes.
 
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Un train raté d’une minute ou de dix impose la même punition : attendre deux heures pour le prochain. La discipline du juste-à-temps est sans faille. Être en avance à la gare, ou attendre le prochain train parce qu’on vient de le rater ont la même pénalité : du temps perdu et des plans décalés, qui induisent de l’instabilité dans toute la chaîne de travail. La discipline clé du juste-à-temps et de ne pas faire ce que l’on voudrait faire, mais de suivre la cadence donnée par le juste-à-temps.
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Plus généralement, il s'agit de lutter contre le muri (en gardant les processus dans de bonnes conditions de travail), le mura (en lissant et en tirant le flux de travail) et le muda (en associant les opérateurs à l'élimination des gaspillages.)
 
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Enfin, particulièrement lorsque les situations sociales sont tendues, il est plus facile d’arrêter de parler aux opérateurs ou de leur demander leurs idées pour améliorer l’efficacité de leurs stations de travail. Pourtant, en arrêtant le kaizen, on se prive d’un canal de communication privilégié avec les seuls à réellement apporter de la valeur – crise ou pas. Le contrat fondamental du lean reste la protection de la sécurité et de l’emploi des opérateurs en échange d’amélioration continue des postes de travail. C’est précisément quand la situation est tendue qu’il faut faire l’effort de plus travailler ensemble.
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Dans des moments difficiles, il est facile de baisser les bras sur ces trois sujets. Voire de croire que répondre à la crise consiste justement à s'écarter de ces principes et de rentrer dans une pensée magique : "nous devons vivre dangereusement et essayer de vendre un maximum de voitures avec un minimum de stocks", assure Michel Faivre-Duboz, directeur de la Supply Chain Monde de Renault (Reuters, 7 avril 2009).
 
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Au cas par cas, deux choses sont en train d’apparaître. Premièrement, la dureté de la crise pour l’entreprise varie d’une industrie à l’autre. Deuxièmement, les entreprises les plus engagées dans le lean souffrent tout autant que les autres, mais réagissent plus vite, plus fort, et tiennent mieux le coup alors que certains concurrents commencent à flancher.
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Il est tentant en temps de crise de ne pas vérifier rigoureusement chaque pas du processus, étape après étape pour s'assurer que les pièces (ou dossiers) obtenus correspondent bien aux attentes, en pensant qu'on corrigera tout à la fin. La confirmation continue que chaque étape d'un process est en conditions "normales" est pourtant la clef de l'efficacité réelle : le bon du premier coup. Il est plus facile de le voir en usine que dans des processus tels que le développement, mais tenons compte des heures perdues lors d'une mauvaise analyse en amont d'un projet d'ingénierie !
 
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En revanche, du point de vue du lean, la crise révèle les entreprises qui se sont vraiment engagées dans une démarche de management lean et qui mettent l’autoqualité, le flux tiré et le kaizen au c½ur de leurs pratiques managériales au quotidien et les distinguent de celles qui se sont contentées d’un programme d’amélioration lean périphérique à leurs opérations. Les premières poursuivent leur développement du lean, font le maximum pour survivre tout en se préparant au redémarrage. Les autres baissent les bras et abandonnent progressivement leurs actions « lean », espérant que, ce coup-ci encore, elles passeront au travers des gouttes.
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Il est tentant en temps de crise de s'affranchir de la discipline du juste-à-temps. Pourtant, être en avance à la gare et prendre le train précédent ou attendre le train suivant parce qu'on vient de rater le sien emportent la même pénalité collective : du temps perdu et des plans décalés, qui induisent de l'instabilité dans toute la chaîne de travail. L'apport principal du juste-à-temps, c'est d'imposer de faire non pas ce à quoi nous poussent nos impulsions de pompier, mais ce qui est collectivement pertinent en toute circonstance.
 
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Enfin, particulièrement lorsque les situations sociales sont tendues, il est bien commode d'arrêter de parler aux opérateurs et de ne plus leur demander leurs idées pour améliorer l'efficacité de leurs stations de travail. Pourtant, en arrêtant le kaizen, on se prive d'un canal de communication privilégié avec les seuls à réellement apporter de la valeur -- crise ou pas crise. Le contrat fondamental du lean reste la protection de la sécurité et de l'emploi des opérateurs en échange de l'amélioration continue des postes de travail. C'est précisément quand la situation est difficile qu'il faut faire l'effort de travailler ensemble.

Cette crise conduit donc à deux conclusions. Premièrement, les entreprises les plus engagées dans le lean souffrent tout autant que les autres, mais réagissent plus vite, plus fort, et tiennent mieux le coup dans la tourmente (les cours de bourse des grands constructeurs automobiles sont de ce point de vue éclairants : l'action Toyota a certes été divisée par deux entre son point haut début 2007 et son point bas fin 2008, mais celle de Ford a été divisée par trois et celle de Renault par dix).

Deuxièmement, la crise est un puissant révélateur de la réalité de l'engagement lean des entreprises. Elle permet de distinguer les entreprises qui se sont vraiment engagées dans une démarche de management lean et qui mettent l'autoqualité, le flux tiré et le kaizen au c½ur de leurs pratiques managériales au quotidien de celles qui se sont contentées d'un programme "lean" périphérique à leurs opérations. Les premières poursuivent leur développement du lean, et font le maximum pour survivre tout en se préparant au redémarrage. Les autres baissent les bras et abandonnent progressivement leurs actions "lean" tout en espérant que, cette fois encore, elles passeront au travers des gouttes.

 
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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (71 - 2009-04-21 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe

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Le Lean dans la crise

 
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En temps de crise, tout le monde se tourne vers les chefs. Au-delà du réflexe ancestral, a-t-on raison ? En quoi font-ils partie de la solution et non du problème ? Comment peuvent-ils aider à faire face ? Répondre à ces questions donne l'occasion de revenir sur le rôle assigné aux "chefs" dans les organisations traditionnelles, et dans les organisations lean.
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Alors que nous vivons une crise industrielle sans précédent, la question du « lean dans la crise » revient fréquemment. Comment les entreprises qui pratiquent le lean réagissent-elles ? En tirent-elles un avantage dans des situations aussi dramatiques que des pertes de volume de trente à quarante pourcent ? Chaque entreprise est bien entendu différente et réagit différemment a des circonstances aussi exceptionnelles. Toutefois, un tour d’horizon ces derniers mois permet de distinguer trois effets récurrents :
 
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Mettons-nous un instant à la place de ces chefs traditionnels ! Pour beaucoup (de chefs et de subordonnés), être chef, c'est d'abord décider pour les autres. D'ailleurs, n'est-on pas devenu chef justement parce qu'on prend de meilleures décisions que les autres ? De son point de vue, le chef n'est pas chef par hasard - il ou elle est chef parce qu'il a raison... Une journée de chef consiste donc essentiellement à faire la revue des décisions à prendre, à organiser les réunions qui s'imposent pour écouter ce que les autres ont à dire, puis à décider et demander d'exécuter. C'est là que commence l'autre partie du problème : faire faire aux autres ce qu'on n'a pas le temps faire avec sa seule paire de bras -- on le ferait bien, mais la journée n'a que 24 heures. L'embêtant, c'est qu'il faut passer beaucoup trop de temps à expliquer ce qu'on veut, persuader les gens de le faire à coups de carotte et de bâton, vérifier que c'est fait, et bien souvent finir par le (re)faire soi-même.
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Premièrement, les entreprises avec des éléments de pull system en place ont réagi plus rapidement en répercutant les baisses de commandes clients dans la supply chain. Indépendemment du mécanisme interne des cartes kanban, le pull system a deux composantes impactant les fournisseurs :
 
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Qu'en est-il dans le TPS ? Depuis les années soixante, Toyota explique que son mode de management se fonde sur le "Plan-Do-Check-Act" (PDCA) cher à Deming, qu'il s'agisse des décisions stratégiques ("faut-il faire la Prius ?") comme de la moindre action opérationnelle ("comment remplacer un régleur absent ?"). PDCA, dans l'interprétation Toyota, c'est :
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1) les programmes hebdomadaires de fabrication sont établis par un « master scheduler » qui les transmets aux fournisseurs pour les composants qui les concernent. Même si l’appel se fait par « kanban », l’information principale est le programme de production qui détail le ferme de la semaine à venir et le prévisionnel des onze semaines suivantes. Les fournisseurs sont ainsi mis au courant de l’effondrement des commandes au fur et à mesure que celui-ci se produit. 2) Le stockage à plat avec des emplacements dédiés par composant et une limite sur le nombre de conteneurs qu’on peut y ranger, permettent de voir immédiatement que les arrivées de pièces approvisionnées dépasse la consommation courante : les emplacements de stockage débordent. Les entreprises avec un stockage à plat suivi ont ainsi pu réagir plus rapidement au délais d’information dans la supply chain.
 
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  1. Plan : comprendre le problème et préparer un échéancier de vérifications ;
  2. Do : mener des actions concrètes ;
  3. Check : vérifier que ces actions ont bien les effets escomptés ;
  4. Act ou Adjust : comprendre les nouveaux problèmes et ajuster le cas échéant, ou démultiplier l'action si on y voit un potentiel d'amélioration plus large -- plus généralement, essayer de tirer les bonnes conclusions de l'expérience.
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Cette réaction rapide « lean » (avoir moins de stocks dans la supply chain) permets aux entreprises d’économiser tant que possible leur cash (en évitant d’acheter des composants dont elles n’ont pas de besoin immédiat), dans une période où, malheureusement, la consommation de cash mensuelle due aux frais fixes est supérieure à la génération de cash par les ventes. La différence est visible avec les entreprises qui ont des supply chains longues et complexes (comme les approvisionnements par containers en extrême orient) et qui, par ailleurs, ont mis longtemps à prendre la mesure de la crise : alors que les commandes baissaient, les composants et matières continuent de rentrer.
 
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Certes... Mais comme bien d'autres messages de Toyota (takt time, kaizen, respect, etc.), utiliser le PDCA comme mode de management ne fait pas sens de façon immédiate et les praticiens du lean ont donc tendance à opiner quant au principe, mais à ne pas mettre en pratique cette embarrassante prescription -- nous rencontrons souvent des gens qui nous expliquent qu'ils réservent cette dimension à une étape ultérieure de leur démarche, "quand on aura mûri." Et bien sûr, quand les temps sont durs, il y a un millier de décisions immédiates et risquées à prendre, et la prudence analytique du PDCA semble terriblement décalée.
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Deuxièmement, dans nombreuses entreprises (ou départements dans une entreprise), les efforts de kaizens ont été arrêtés « à cause de la crise ». cette réaction de baisser les bras souligne la difficulté véritable de maintenir l’esprit kaizen quelques soient les circonstances. Là où l’on pratique le lean management, cet effet s’observe rapidement grâce à la « North Star » - être clair sur les indicateurs clés de l’usine, tels que taux de service, réclamations, ppm, pph, TRS, stocks et nombre de suggestions réalisées. Le principe est le suivant – lorsque l’usine recule par rapport à l’un de ces indicateurs, on se doit de redoubler d’efforts d’amélioration pour ne pas accepter ce recul comme inéluctable. La question est la suivante : que faut-il faire pour « forcer » l’usine à rester sur la bonne direction, même si les circonstances ne s’y prêtent pas. Les techniques du lean sont, après tout, nées de périodes de grandes crise chez Toyota dans les années cinquante, puis dans lors des chocs pétroliers.
 
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Un premier éclaircissement de l'usage en pratique du PDCA vient de l'observation que l'obsession du management lean n'est pas tant de s'assurer que l'on prend les meilleures décisions du monde (ce qui pourrait être à première vue la raison d'être de la démarche analytique du PDCA) mais de faire en sorte que l'effort de chacun porte sur les bons sujets. Dans ce contexte, le PDCA prend un sens tout à fait différent.
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Par ailleurs, il est facile d’être obnubilé par les actions désagréables qu’on est obligé de mener, telles réduire les heures travaillées, arrêter de l’intérim, couper les commandes fournisseurs, voire pire – et oublier qu’il reste des gens dans les usines qui fabriquent des pièces heure par heure. Le moral de ceux qui restent est fondamental pour pouvoir survivre au raz-de-marée, et les pièces doivent continuer de sortir bonnes et à l’heure. Les moments de baisse de commandes sont, au contraire, des moments où l’importance du kaizen est plus grande que jamais. Il faut s’occuper de ceux qui restent, et faire de la productivité et de la flexibilité en baisse de volume, c’est-à-dire adapter le rythme de la production à celui des ventes. La flexibilité est un souci particulier : comment vivre avec la moitié du volume, le même mix produit et les mêmes tailles de séries sans doubler la part des stocks sur chiffre d’affaires ; La seule solution pratique est de réduire la taille des séries pour les adapter à la baisse de demande. Le SMED est donc plus urgent que jamais.
 
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Prenons un exemple dans un grand groupe industriel que nous connaissons. Globalement, ce dernier interprète le lean comme une suite de projets de réduction de coûts -- et cela a naturellement toute sa pertinence.Cependant, dans une Business Unit particulière (et, par les temps qui courent, enviable), le marché achète tout ce qu'on sait livrer si on le livre à temps. L'objectif de cette unité n'est pas tant l'amélioration de la bottom line (les marges sont conséquentes) que l'amélioration du chiffre d'affaires, de la top line : il s'agit de continuer à satisfaire les clients pour vendre plus. Dans ce cas de figure, les actions de réduction de coût sont sans doute intéressantes, mais seulement si elles ne limitent pas la capacité de livraison et de réponse rapide au marché. En d'autres termes, les bons sujets sont donc de garantir un service rapide, de réduire le back-log et d'augmenter la flexibilité de l'outil de production pour servir mieux la demande immédiate en encaissant des variations rapides de mix. Et les meilleures décisions du monde en termes de réduction des coûts ne feront pas apprendre à cette unité ce qu'elle a besoin d'apprendre (bien sûr, il n'y a pas d'incompatibilité générale entre productivité et réactivité, Toyota a montré à plusieurs reprises qu'on peut être extrêmement frugal sur les opérations existantes et, en parallèle, mettre énormément de cash pour progresser vite et loin sur de nouveaux sujets.)
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Troisièmement, quelques rares entreprises ont su maintenir le cap et poursuivre leur activités lean malgré la tempête. Comme l’a formulé un CEO, il n’y a jamais de bon moment pour faire du lean. Quand on a trop de demande, on n’a pas le temps, quand ça va mal, on n’a pas le courage. Pour ces quelques entreprises, le lean en temps de crise est l’occasion de révéler les véritables faiblesses des processus de production, que l’on cache souvent par de la ressource supplémentaire. Du fait de l’arrêt de l’intérim et de la réduction des heures travaillées, le management de terrain se retrouve souvent avec moins d’activité et de personnes à manager en nombre. Dans les entreprises lean, cela permet un suivi beaucoup plus minutieux de la qualité des pièces, de l’écoulement des stocks et de la productivité sur chaque cellule. Ainsi, même des usines qui font du lean sérieusement depuis des années ont pu découvrir des gisements de muda insoupçonnés. Le lean en tant de crise est bien plus exigeant que le lean en période grasse, mais aussi plus rémunérateur en termes d’amélioration du système de production. Du point de vue de l’esprit d’équipe, les opérateurs qui font partie de chantiers kaizen, ou qu’on alloue a des actions d’améliorations de moyen terme lorsqu’il n’y a pas de demande immédiate sur les lignes sont rassurés par le souci qu’a leur management de s’occuper de l’usine et de son personnel.
 
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La première étape du management lean est donc d'avoir une vision claire des bons sujets, ceux dont l'amélioration permettra d'améliorer la top line et la bottom line. Ce sont sur ces bons sujets que portera l'effort de traitement par le PDCA, pas sur tout et n'importe quoi. Banalité ? Ce n'est pas notre expérience. Dans bien des équipes de management, c'est loin d'être explicite et les divers directeurs continuent à essayer de prendre des bonnes décisions du point de vue de leur spécialité, y compris en mobilisant des démarches lean qui amélioreront effectivement les choses localement, mais sans résultats visibles au niveau global -- et combien de démarches sont mortes précisément pour cette raison !
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Au regard de six mois de crise brutale et profonde, ces trois réactions ne devraient pas surprendre. Après tout, le lean est une méthode de gestion des opérations plus rigoureuse qui conduit à des processus plus « lean ». Le lean est tout le contraire de « ça le fera ». Par conséquent : 1) Les processus lean vivent avec moins de stocks par leur plus grande réactivité et flexibilité – et réagissent plus rapidement aux variations de commandes. En particulier, on gagne les mois de cash gaspillés ailleurs à se dire que la crise touchera tout le monde sauf nous. Le juste-à-temps ne permet pas le luxe de se voiler la face longtemps : il plante. 2) Les démarches kaizen qui ne sont pas ancrées dans le management quotidien sont vue comme quelque chose que l’on fait « en plus » des opérations, et donc s’arrêtent des que le management de tous les jours est bousculé (plus de budget, plus le temps, plus l’envie,etc.) 3) Inversement, les entreprises pour qui le kaizen fait une partie intégrante de leur management au quotidien, voient naturellement dans le kaizen uen voie de survie. La crise est donc l’occasion de diminuer les coûts de fabriquer des pièces mauvaises et rework de plus belle, de réduire la taille des séries plus agressivement encore pour s’adapter à un volume en baisse mais un mix qui reste constant, et bien entendu d’améliorer les postes de travail plus radicalement pour permettre la productivité nécessaire à la survie immédiate.
 
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Faisons l'hypothèse que les bons sujets sont clairs. Dans l'approche lean, le rôle des chefs est alors de pousser leurs collaborateurs à conduire un cycle de PDCA après l'autre sur ces sujets. Un cycle après l'autre. Pas un PDCA une fois pour toute. Un cycle après l'autre -- la roue de Deming est faite pour tourner de nombreuses fois, c'est le sens même de la métaphore invoquée. Insistons, car c'est une incompréhension majeure : le PDCA sur les bons sujets ne se pratique pas en "mode projet" mais bien comme la pratique normale de travail sur le sujet. C'est ce qui permet d'aligner progressivement, par touches successives, les processus opérationnels sur le business model de l'entreprise. Cela permet également de développer les collaborateurs et de se servir de leurs connaissances sur des sujets concrets. Cela évite également de leur déléguer toute latitude pour décider de tout en toute indépendance : le mécanisme de "Check" permet de développer l'autonomie mais le manager vérifie régulièrement qu'ils vont dans la direction souhaitée au rythme prévu.
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Au c½ur de la démarche lean, on trouve en effet trois attitudes fondamentales, qui éclairent les différents outils et les comportements du management lean : 1) La confirmation à chaque étape, pour ne pas laisser passer des produits de mauvaise qualité ou des dossiers mal bouclés et éviter à tout prix le rework. 2) Le juste-à-temps : il s’agit d’arriver au rendez vous sans prendre d’avance ou de retard. 3) L’amélioration des postes de travail par les gens qui y travaillent eux-mêmes. 4) En d’autres termes, il s’agit de luter contre le muri (en gardant les processus dans de bonnes conditions de travail) , le mura (en lissant et en tirant le flux de travail) et le muda (en associant les opérateurs à l’élimination des gaspillages.)
 
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Dans cette manière d'appliquer le PDCA (sur les bons sujets, de manière répétée), il y a bien une place pour le management, et le chef qui manage par le PDCA n'est pas moins chef. Il ou elle doit mettre une forte pression sur ses équipes (qui a tenté de faire suivre à collaborateur un cycle rigoureux de PDCA saura de quoi il en retourne) et ne perd en rien son droit de regard sur ce que ses subordonnés font. En particulier, des responsabilités plus grandes donnent également une vision plus large de ce qui est en jeu, et donc un jugement différent sur les conséquences de telle ou telle décision. En revanche, l'altitude éloigne du détail des sujets et de la connaissance technique -- ce qui rend la prise de position dans le détail contre l'avis des équipes dangereuse. Par le mécanisme du PDCA, le chef peut suivre de manière serrée ce qui se passe en termes d'orientation et de rapidité, tout en laissant les équipes prendre les positions techniques détaillées qui sont de leur ressort. De plus, le chef a également pour rôle de forcer la collaboration avec d'autres fonctions au fur et à mesure que les interactions apparaissent.
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Dans des moments difficiles, il est facile de baisser les bras sur ces trois sujets.
 
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Manager par le PDCA suppose de respecter trois convictions fondatrices :
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Il est facile de ne pas vérifier rigoureusement chaque étape du process, étape après étape pour s’assurer que les pièces (ou dossiers) obtenus correspondent bien aux attentes, en pensant qu’on corrigera tout à la fin. La confirmation continue que chaque étape d’un process est en conditions « normales » est la clé de l’efficacité réelle : le bon du premier coup. Il est plus facile de le voir en usine que dans des processus tels que le développement, mais tenons compte des heures perdus lors d’une mauvaise analyse en amont d’un projet d’ingénierie !
 
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  • aller voir par soi-même sur le terrain ;
  • recherche l'amélioration continue, c'est-à-dire amélioration après amélioration ;
  • favoriser le travail en équipe.
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Un train raté d’une minute ou de dix impose la même punition : attendre deux heures pour le prochain. La discipline du juste-à-temps est sans faille. Être en avance à la gare, ou attendre le prochain train parce qu’on vient de le rater ont la même pénalité : du temps perdu et des plans décalés, qui induisent de l’instabilité dans toute la chaîne de travail. La discipline clé du juste-à-temps et de ne pas faire ce que l’on voudrait faire, mais de suivre la cadence donnée par le juste-à-temps.
 
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Dans l'approche lean, le rôle de la hiérarchie est de définir en équipe de direction les bons sujets (et de se questionner sur ce point en permanence tout en essayant d'en changer le moins possible), puis de pousser les collaborateurs à améliorer leurs processus sur ces sujets, amélioration après amélioration, en travaillant en équipe.
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Enfin, particulièrement lorsque les situations sociales sont tendues, il est plus facile d’arrêter de parler aux opérateurs ou de leur demander leurs idées pour améliorer l’efficacité de leurs stations de travail. Pourtant, en arrêtant le kaizen, on se prive d’un canal de communication privilégié avec les seuls à réellement apporter de la valeur – crise ou pas. Le contrat fondamental du lean reste la protection de la sécurité et de l’emploi des opérateurs en échange d’amélioration continue des postes de travail. C’est précisément quand la situation est tendue qu’il faut faire l’effort de plus travailler ensemble.

Au cas par cas, deux choses sont en train d’apparaître. Premièrement, la dureté de la crise pour l’entreprise varie d’une industrie à l’autre. Deuxièmement, les entreprises les plus engagées dans le lean souffrent tout autant que les autres, mais réagissent plus vite, plus fort, et tiennent mieux le coup alors que certains concurrents commencent à flancher.

En revanche, du point de vue du lean, la crise révèle les entreprises qui se sont vraiment engagées dans une démarche de management lean et qui mettent l’autoqualité, le flux tiré et le kaizen au c½ur de leurs pratiques managériales au quotidien et les distinguent de celles qui se sont contentées d’un programme d’amélioration lean périphérique à leurs opérations. Les premières poursuivent leur développement du lean, font le maximum pour survivre tout en se préparant au redémarrage. Les autres baissent les bras et abandonnent progressivement leurs actions « lean », espérant que, ce coup-ci encore, elles passeront au travers des gouttes.

 
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Avec quel bénéfice en cas de crise, pour revenir à la situation d'aujourd'hui ? Quand les crises arrivent, tout le monde comprend mieux les sujets et les réactions sont plus rapides et plus pertinentes. Prenez par exemple le problème auquel sont confrontés en ce moment-même les constructeurs : faire face à un effondrement spectaculaire mais vraisemblablement non durable des ventes, qui débouchera sur une atonie durable du marché et un changement du mix produit en faveur des petites voitures non polluantes. Les leviers à actionner pour accompagner ce mouvement sans y laisser toute sa trésorerie sont variés (des réductions de prix à l'arrêt des usines), et leurs conséquences à long terme peuvent être très différentes. Il y a donc fortement à gagner à pouvoir mobiliser plus profondément et plus rapidement les collaborateurs, pour résoudre cette redoutable équation !
 
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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (70 - 2008-12-24 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe

En temps de crise, tout le monde se tourne vers les chefs. Au-delà du réflexe ancestral, a-t-on raison ? En quoi font-ils partie de la solution et non du problème ? Comment peuvent-ils aider à faire face ? Répondre à ces questions donne l'occasion de revenir sur le rôle assigné aux "chefs" dans les organisations traditionnelles, et dans les organisations lean.


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (69 - 2008-12-24 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Manager par le PDCA : amélioration et travail en équipe

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Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe

 
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En temps de crise, tout le monde se tourne vers les chefs. Au-delà du réflexe ancestral, a-t-on raison ? En quoi font-ils partie de la solution et non du problème ? Comment peuvent-ils aider à faire face ? Pour répondre à ces questions, il faut revenir sur le rôle assigné aux "chefs" dans les organisations traditionnelles, et dans les organisations lean.
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En temps de crise, tout le monde se tourne vers les chefs. Au-delà du réflexe ancestral, a-t-on raison ? En quoi font-ils partie de la solution et non du problème ? Comment peuvent-ils aider à faire face ? Répondre à ces questions donne l'occasion de revenir sur le rôle assigné aux "chefs" dans les organisations traditionnelles, et dans les organisations lean.
  Mettons-nous un instant à la place de ces chefs traditionnels ! Pour beaucoup (de chefs et de subordonnés), être chef, c'est d'abord décider pour les autres. D'ailleurs, n'est-on pas devenu chef justement parce qu'on prend de meilleures décisions que les autres ? De son point de vue, le chef n'est pas chef par hasard - il ou elle est chef parce qu'il a raison... Une journée de chef consiste donc essentiellement à faire la revue des décisions à prendre, à organiser les réunions qui s'imposent pour écouter ce que les autres ont à dire, puis à décider et demander d'exécuter. C'est là que commence l'autre partie du problème : faire faire aux autres ce qu'on n'a pas le temps faire avec sa seule paire de bras -- on le ferait bien, mais la journée n'a que 24 heures. L'embêtant, c'est qu'il faut passer beaucoup trop de temps à expliquer ce qu'on veut, persuader les gens de le faire à coups de carotte et de bâton, vérifier que c'est fait, et bien souvent finir par le (re)faire soi-même.
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Qu'en est-il dans le TPS ? Depuis les années soixante, Toyota explique que son mode de management se fonde sur le "Plan-Do-Check-Act" (PDCA) cher à Deming, qu'il s'agisse des décisions stratégiques ("faut-il faire la Prius ?") comme de la moindre action opérationnelle ("comment remplacer un régleur absent ?"). PDCA, dans l'interprétation Toyota, c'est :
 
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Par contraste, depuis les années soixante, Toyota raconte que son mode de management se fonde sur le PDCA, depuis les décisions stratégiques (faire la Prius?) à la moindre action opérationnelle (comment remplacer un régleur absent?). PDCA veut dire, dans l'interprétation Toyota 1) Planifier: comprendre le problème et préparer un échéancier de vérification; 2) Do: mener des actions concrètes; 3) Check: vérifier que ces actions ont bien les effets escomptés et 4) Act ou Adjust: comprendre les nouveaux problèmes et ajuster si le cas échéant, ou démultiplier l'action si on y voit du potentiel d'amélioration ailleurs - plus généralement, essayer de tirer les bonnes conclusions de l'expérience.

Comme bien d'autres messages de Toyota (takt time, kaizen, respect, etc.) utiliser le PDCA comme mode de management ne fait pas grand sens immédiat, et les praticiens du lean ont tendance à se le garder sur l'étagère pour plus tard, quand on sera grands. En effet, plus les temps sont durs, plus il y a un millier de décisions immédiates à prendre et si on ne prend pas les bonnes, on risque de s'en mordre les doigts - que vient faire le PDCA là-dedans?

L'obsession, dans le management lean, n'est pas tant de savoir si on prend les meilleures décisions du monde, mais si on est sur les BONS SUJETS. Par exemple, un grand groupe industriel interprète le lean comme une suite de projets de réduction de coûts. Cela n'a rien d'idiot en tant que tel, mais pour une business unit en particulier, le marché prend tout ce qu'on sait livrer si on le livre à temps. Le sujet pour cette unité n'est pas tant le bottom line - les marges sont conséquentes - mais le top line: continuer à satisfaire les clients pour vendre plus. Dans ce cas de figure les actions de réduction de coût sont intéressantes, si elles ne limitent pas la capacité de livraison et de répondre vite au marché. En l'occurrence, le bon sujet est plus celui de garantir un service rapide, réduire le back-log et d'augmenter la flexibilité de l'outil de production pour servir mieux la demande immédiate en encaissant des variations de mix rapide. Les meilleures décisions du monde en termes de réduction des coûts ne feront pas apprendre à cette unité ce qu'elle a besoin d'apprendre. (bien sûr, l'un n'est pas incompatible avec l'autre, Toyota a montré à plusieurs reprises qu'on peut être extrêmement frugal sur les opérations existantes, et en parallèle, mettre énormément de cash sur des nouveaux sujets.)

La première étape du management lean est donc d'être clair sur les bons sujets pour améliorer le top line et le bottom line. Dans biens des équipes de management, c'est loin d'être explicite et les différents directeurs continuent à essayer de prendre des bonnes décisions du point de vue de leur spécialité. En période de crise, il est facile d'instruire les RH de refuser toute demande d'intérim, sans se rendre compte que dans certains secteurs cela contraint artificiellement le service - même si la vente coûte plus cher avec des intérimaires, les structures de marges font que quand on vend plus, on gagne quand même (et on amorti les frais de structure). A nouveau, les décisions ne sont pas bonnes ou mauvaises dans l'absolu, mais les résultats dépendent de la pertinence des sujets abordés.

Dans l'approche lean, en revanche, les sujets sont clairs et le rôle des chefs est de pousser leurs collaborateurs à conduire un cycle de PDCA après l'autre sur ces sujets. Cela permet d'aligner progressivement les processus opérationnels sur le business model de l'entreprise. Cela permet également de développer les collaborateurs et de se servir de leurs connaissances sur des sujets concrets - sans pour autant leur déléguer toute latitude pour décider en toute indépendance. Le mécanisme de Check permet de développer l'autonomie - les gens travaillent de manière autonome mais le directeur vérifie souvent q'ils vont dans la direction souhaitée au rythme prévue.

Le chef qui manage par le PDCA n'est pas moins chef. Il ou elle continue à metrre une forte pression sur ces équipes (qui a tenté de faire suivre à collaborateur un cycle rigoureux de PDCA saura de quoi il en retourne) et ne perd pas son droit de regard sur ce que les gens font. En particulier, des responsabilités plus grande donne également une vision plus large de ce qui est en jeu, et donc un jugement différent sur les conséquences de telle ou telle décision. En revanche, on est plus loin du détail des sujets et de la connaissance technique - ce qui rend la prise de position dans le détail (contre l'avis des équipes) dangereuse. Par le mécanisme du PDCA le chef peut suivre de manière assez serrée ce qui se passe en termes d'orientation et de rapidité, tout en laissant les équipes prendre le positions techniques de détail qui sont de leur ressort. De plus, le chef est également à même de forcer la collaboration avec d'autres fonctions au fur et à mesure que les interactions apparaissent.

Manager par le PDCA repose sur trois convictions de fond: voir par soi même sur le terrain, amélioration après amélioration et travail en équipe. Dans l'approche lean, le rôle de la hiérarchie est de définir en équipe de direction quels sont les bons sujets (et de se questionner sur ce point en permanence tout en essayant d'en changer le moins possible), puis de pousser les collaborateurs à améliorer leurs processus sur ces sujets, amélioration après amélioration, en travaillant en équipe. Quand les crises arrivent, tout le monde comprend mieux les sujets et les réactions sont plus rapides et plus pertinentes!

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  1. Plan : comprendre le problème et préparer un échéancier de vérifications ;
  2. Do : mener des actions concrètes ;
  3. Check : vérifier que ces actions ont bien les effets escomptés ;
  4. Act ou Adjust : comprendre les nouveaux problèmes et ajuster le cas échéant, ou démultiplier l'action si on y voit un potentiel d'amélioration plus large -- plus généralement, essayer de tirer les bonnes conclusions de l'expérience.

Certes... Mais comme bien d'autres messages de Toyota (takt time, kaizen, respect, etc.), utiliser le PDCA comme mode de management ne fait pas sens de façon immédiate et les praticiens du lean ont donc tendance à opiner quant au principe, mais à ne pas mettre en pratique cette embarrassante prescription -- nous rencontrons souvent des gens qui nous expliquent qu'ils réservent cette dimension à une étape ultérieure de leur démarche, "quand on aura mûri." Et bien sûr, quand les temps sont durs, il y a un millier de décisions immédiates et risquées à prendre, et la prudence analytique du PDCA semble terriblement décalée.

Un premier éclaircissement de l'usage en pratique du PDCA vient de l'observation que l'obsession du management lean n'est pas tant de s'assurer que l'on prend les meilleures décisions du monde (ce qui pourrait être à première vue la raison d'être de la démarche analytique du PDCA) mais de faire en sorte que l'effort de chacun porte sur les bons sujets. Dans ce contexte, le PDCA prend un sens tout à fait différent.

Prenons un exemple dans un grand groupe industriel que nous connaissons. Globalement, ce dernier interprète le lean comme une suite de projets de réduction de coûts -- et cela a naturellement toute sa pertinence.Cependant, dans une Business Unit particulière (et, par les temps qui courent, enviable), le marché achète tout ce qu'on sait livrer si on le livre à temps. L'objectif de cette unité n'est pas tant l'amélioration de la bottom line (les marges sont conséquentes) que l'amélioration du chiffre d'affaires, de la top line : il s'agit de continuer à satisfaire les clients pour vendre plus. Dans ce cas de figure, les actions de réduction de coût sont sans doute intéressantes, mais seulement si elles ne limitent pas la capacité de livraison et de réponse rapide au marché. En d'autres termes, les bons sujets sont donc de garantir un service rapide, de réduire le back-log et d'augmenter la flexibilité de l'outil de production pour servir mieux la demande immédiate en encaissant des variations rapides de mix. Et les meilleures décisions du monde en termes de réduction des coûts ne feront pas apprendre à cette unité ce qu'elle a besoin d'apprendre (bien sûr, il n'y a pas d'incompatibilité générale entre productivité et réactivité, Toyota a montré à plusieurs reprises qu'on peut être extrêmement frugal sur les opérations existantes et, en parallèle, mettre énormément de cash pour progresser vite et loin sur de nouveaux sujets.)

La première étape du management lean est donc d'avoir une vision claire des bons sujets, ceux dont l'amélioration permettra d'améliorer la top line et la bottom line. Ce sont sur ces bons sujets que portera l'effort de traitement par le PDCA, pas sur tout et n'importe quoi. Banalité ? Ce n'est pas notre expérience. Dans bien des équipes de management, c'est loin d'être explicite et les divers directeurs continuent à essayer de prendre des bonnes décisions du point de vue de leur spécialité, y compris en mobilisant des démarches lean qui amélioreront effectivement les choses localement, mais sans résultats visibles au niveau global -- et combien de démarches sont mortes précisément pour cette raison !

Faisons l'hypothèse que les bons sujets sont clairs. Dans l'approche lean, le rôle des chefs est alors de pousser leurs collaborateurs à conduire un cycle de PDCA après l'autre sur ces sujets. Un cycle après l'autre. Pas un PDCA une fois pour toute. Un cycle après l'autre -- la roue de Deming est faite pour tourner de nombreuses fois, c'est le sens même de la métaphore invoquée. Insistons, car c'est une incompréhension majeure : le PDCA sur les bons sujets ne se pratique pas en "mode projet" mais bien comme la pratique normale de travail sur le sujet. C'est ce qui permet d'aligner progressivement, par touches successives, les processus opérationnels sur le business model de l'entreprise. Cela permet également de développer les collaborateurs et de se servir de leurs connaissances sur des sujets concrets. Cela évite également de leur déléguer toute latitude pour décider de tout en toute indépendance : le mécanisme de "Check" permet de développer l'autonomie mais le manager vérifie régulièrement qu'ils vont dans la direction souhaitée au rythme prévu.

Dans cette manière d'appliquer le PDCA (sur les bons sujets, de manière répétée), il y a bien une place pour le management, et le chef qui manage par le PDCA n'est pas moins chef. Il ou elle doit mettre une forte pression sur ses équipes (qui a tenté de faire suivre à collaborateur un cycle rigoureux de PDCA saura de quoi il en retourne) et ne perd en rien son droit de regard sur ce que ses subordonnés font. En particulier, des responsabilités plus grandes donnent également une vision plus large de ce qui est en jeu, et donc un jugement différent sur les conséquences de telle ou telle décision. En revanche, l'altitude éloigne du détail des sujets et de la connaissance technique -- ce qui rend la prise de position dans le détail contre l'avis des équipes dangereuse. Par le mécanisme du PDCA, le chef peut suivre de manière serrée ce qui se passe en termes d'orientation et de rapidité, tout en laissant les équipes prendre les positions techniques détaillées qui sont de leur ressort. De plus, le chef a également pour rôle de forcer la collaboration avec d'autres fonctions au fur et à mesure que les interactions apparaissent.

Manager par le PDCA suppose de respecter trois convictions fondatrices :

  • aller voir par soi-même sur le terrain ;
  • recherche l'amélioration continue, c'est-à-dire amélioration après amélioration ;
  • favoriser le travail en équipe.

Dans l'approche lean, le rôle de la hiérarchie est de définir en équipe de direction les bons sujets (et de se questionner sur ce point en permanence tout en essayant d'en changer le moins possible), puis de pousser les collaborateurs à améliorer leurs processus sur ces sujets, amélioration après amélioration, en travaillant en équipe.

Avec quel bénéfice en cas de crise, pour revenir à la situation d'aujourd'hui ? Quand les crises arrivent, tout le monde comprend mieux les sujets et les réactions sont plus rapides et plus pertinentes. Prenez par exemple le problème auquel sont confrontés en ce moment-même les constructeurs : faire face à un effondrement spectaculaire mais vraisemblablement non durable des ventes, qui débouchera sur une atonie durable du marché et un changement du mix produit en faveur des petites voitures non polluantes. Les leviers à actionner pour accompagner ce mouvement sans y laisser toute sa trésorerie sont variés (des réductions de prix à l'arrêt des usines), et leurs conséquences à long terme peuvent être très différentes. Il y a donc fortement à gagner à pouvoir mobiliser plus profondément et plus rapidement les collaborateurs, pour résoudre cette redoutable équation !

 
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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (68 - 2008-12-23 - Main.GodefroyBeauvallet)
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La Magie du Lean

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Manager par le PDCA : amélioration et travail en équipe

 
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Ca devait arriver ! Maintenant que le Lean est à la mode, tout le monde « fait du Lean » - ou plutôt, toutes les démarches de progrès internes sont rebaptisées sous l’étiquette Lean (il y a même un « Lean Six Sigma » !). Et pourtant, du point de vue de la compétitivité de nos entreprises, plus ça change, plus c’est la même chose, particulièrement dans le domaine industriel. Les usines on beau appliquer tous les outils Lean sur le marché, elles continuent à vivre un long recul. Plus récemment, l’inflation des prix des matières et les hausses des coûts de transport ont redonné force aux arguments de la « quantité minimum économique » et sont une nouvelle justification au gonflement des stocks et au manque de flexibilité.
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En temps de crise, tout le monde se tourne vers les chefs. Au-delà du réflexe ancestral, a-t-on raison ? En quoi font-ils partie de la solution et non du problème ? Comment peuvent-ils aider à faire face ? Pour répondre à ces questions, il faut revenir sur le rôle assigné aux "chefs" dans les organisations traditionnelles, et dans les organisations lean.
 
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Pour toute démarche Lean sérieuse, il est urgent de se poser la question de W. Edwards Deming : "qu’est-ce qui distingue le bon travail du mauvais ?" En d’autres termes, quand fait-on vraiment du Lean ? Et quand fait-on semblant… La particularité de la démarche Lean est qu’elle force à examiner les situations à la fois en termes de résultats et en termes de processus. Les résultats sont bons ou mauvais ; les processus sont maîtrisés ou pas. La situation recherchée est celle de bons résultats obtenus par des processus maîtrisés, car seuls ces derniers résultats seront reproductibles mais, la vie étant compliquée, on se retrouve souvent avec de bons résultats sans que le processus ne soit pour autant maîtrisé (on ne peut pas exclure d’avoir de la chance de temps à autre !) ou, inversement, avoir maîtrisé un processus tout en ayant de mauvais résultats (le processus est stable, certes, mais ce n’est pas le bon !)
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Mettons-nous un instant à la place de ces chefs traditionnels ! Pour beaucoup (de chefs et de subordonnés), être chef, c'est d'abord décider pour les autres. D'ailleurs, n'est-on pas devenu chef justement parce qu'on prend de meilleures décisions que les autres ? De son point de vue, le chef n'est pas chef par hasard - il ou elle est chef parce qu'il a raison... Une journée de chef consiste donc essentiellement à faire la revue des décisions à prendre, à organiser les réunions qui s'imposent pour écouter ce que les autres ont à dire, puis à décider et demander d'exécuter. C'est là que commence l'autre partie du problème : faire faire aux autres ce qu'on n'a pas le temps faire avec sa seule paire de bras -- on le ferait bien, mais la journée n'a que 24 heures. L'embêtant, c'est qu'il faut passer beaucoup trop de temps à expliquer ce qu'on veut, persuader les gens de le faire à coups de carotte et de bâton, vérifier que c'est fait, et bien souvent finir par le (re)faire soi-même.
 
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Du point de vue des résultats opérationnels, les critères sont clairs. Une entreprise réussit sa démarche Lean lorsque, simultanément :
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  • son chiffre d’affaires croît en même temps que sa marge opérationnelle s’améliore ;
  • ses incidents qualité baissent en même temps que sa productivité s’améliore ;
  • son taux de service augmente en même temps que les stocks diminuent.

Il s’agit de trois graphes simples à suivre qui permettent d’évaluer si les efforts sur le terrain portent leurs fruits. L’un des buts essentiels de toute démarche Lean est de faire en sorte que l’unité se questionne sans relâche sur les causes opérationnelles qui expliquent l’évolution de ces quelques paramètres de sortie.

En revanche, il est plus difficile d’évaluer sur le terrain si les actions mises en place par la démarche Lean suivent vraiment la voie tracée par Toyota il y a près de cinquante ans en transformant radicalement le mode de management de l’entreprise. Les démarches d’amélioration se déroulent dans le temps et sont semées d’embûches, de tentatives sans résultats concluants, de situations conjoncturelles qui les rendent difficiles à interpréter dans le feu de l’action. Pour toutes ces raisons complexes, de nombreuses mises en place locales apparemment « réussies » ne produisent pas de résultats globaux en termes de compétitivité de la zone et du site. Il est donc intéressant de chercher à identifier des « moments magiques » qui, d’expérience, correspondent réellement à des résultats stratégiques d’une démarche Lean.

Ainsi que nous en avons déjà débattu, le Lean ne débute réellement qu’une fois que quelques éléments de base sont en place : flux tirés, bacs rouges et travail standardisé au poste. Sans ces trois aspects fermement installés, il est difficile de parler réellement de « Lean » - ce qui ne veut pas dire que l’entreprise n’a pas une démarche de progrès efficace en place, mais il est plus simple d’appeler un chat un chat, et le Lean se définit essentiellement autour des piliers du Toyota Production System : juste-à-temps, auto-qualité et couplage entre travail standardisé et amélioration continue (kaizen).

Le premier « moment magique » est relativement fréquent : il s’agit de la participation des opérateurs à des chantiers d’amélioration et de la prise en compte des idées des collaborateurs pour améliorer leur propre environnement de travail. La plupart des démarches d’amélioration se font à base de « chantiers » auxquels quelques opérateurs sont souvent conviés. Toutefois, au cours des restitutions, il n’est pas si fréquent d’entendre qu’une initiative d’un opérateur a été réellement reprise par le groupe. Pourtant, c’est là qu’il se passe quelque chose de pertinent d’un point de vue du Lean, que l’on active le moteur d’amélioration validé par Toyota. Il faut donc garder en tête l’objectif Lean : que chaque opérateur ait participé à au moins une activité d’amélioration dans l’année, et pas seulement en étant dans la pièce pendant que les ingénieurs pérorent.

Une fois que les outils sont en place, le deuxième « moment magique » est celui de l’appropriation par la ligne hiérarchique des outils de l’amélioration, lorsqu’un manager de proximité (superviseur, manager de proximité), se décide spontanément à, par exemple :

  • rééquilibrer une ligne de production pour gagner de la productivité tout en soulageant les opérateurs des opérations pénibles ou de fréquentiels perturbants (observez donc la manutention des emballages, pour voir) ;
  • réduire les en-cours en réduisant les tailles de lot et en travaillant avec les équipes à la flexibilisation des moyens pour changer de série plus fréquemment et plus facilement ;
  • améliorer la qualité en étudiant les pièces dans le détail avec les opérateurs pour distinguer les pièces bonnes des mauvaises et lier la qualité au respect des standards de travail (travail standardisé et circuits d’autocontrôle).

Ces évènements sont très précis et faciles à reconnaître, car les gens qui les ont vécu les reconnaissent comme cruciaux et ne pourront pas s’empêcher de vous en parler si vous leur en laissez l’occasion. Tant que les améliorations présentées sur le terrain sont le résultat de « chantiers » organisés par les équipes fonctionnelles chargées de l’amélioration, les résultats sont peut-être là, mais ils ont peu de chances d’être durables : la greffe n’a pas (encore ?) pris. C’est pourquoi la première responsabilité du management est d’animer les responsables de proximité pour que l’équilibrage, la réduction des stocks et la tenue des standards de travail soient considérés comme leur responsabilité normale et quotidienne .

Le troisième « moment magique » est souvent spectaculaire : l’usine obtient de la charge supplémentaire ou des produits nouveaux grâce à la reconnaissance que lui apportent ses progrès. Beaucoup des usines qui progressent en Lean le font parce qu’elles sentent qu’au regard de leur position géographique, leur futur est incertain. En parallèle, les logiques industrielles d’allocations des produits ne cessent de changer en fonction des souhaits des clients, de la mode de la délocalisation « low-cost » (alors même que beaucoup des pays « low-cost » sont maintenant saturés et que le différentiel en coût de main d’½uvre se réduit) ou de l’augmentation des coûts de transports. Dans des débats compliqués d’allocations de produits, une usine qui tient des résultats opérationnels supérieurs aux autres et qui démontre au quotidien sa capacité d’amélioration garde de bonnes chances de voir des « miracles » se produire en termes d’allocation de charge. Malgré tous les débats idéologiques sur ces questions, managers et clients industriels tendent tout de même à charger les usines exceptionnelles. L’excellence est la meilleure des protections.

La réussite d'un lancement d'un nouveau produit est un quatrième « moment magique » du Lean, qui est également clairement identifiable. Lorsque les équipes projets et les équipes de l’usine ont l’habitude de travailler ensemble, l’intégration des nouveaux produits peut mieux se préparer et, surtout, on voit des idées issues de kaizen des opérateurs ou des managers de proximité être prises en compte par les concepteurs de process. Au début, il s’agit essentiellement de problèmes de manutention (dont on peut tout de même évaluer l’impact sur la productivité horaire à près de 30%) mais, progressivement, des astuces techniques sont explicitées qui impactent la facilité de montage des produits et leur fiabilité. Pour savoir si ce moment est atteint, le truc est de visiter les installations de nouveaux process et produits et de demander à ce qu’on vous montre quelles idées de kaizen ont été intégrées dans le programme. A l’évidence, de nombreuses entreprises en sont encore bien loin, mais il s’agit d’un but clair à garder en tête lorsqu’on essaye de déployer le Lean dans son entreprise. Les vrais gains du Lean commencent à apparaître lorsque les améliorations faites sur les process existant sont intégrés dans les nouveaux développements. Un nouveau site de production de Toyota, par exemple, doit tenir les contraintes Lean les plus dures issues du kaizen de tous les autres sites similaires.

Finalement, le cinquième « moment magique » du Lean intervient quand les améliorations des process conduisent à des améliorations des produits. Il peut s’agir, dans un premier temps, de faciliter leur fabrication ; plus en avant, on peut proposer aux clients des niveaux de qualité supérieurs. L’un des secrets de la réussite de Toyota est de pouvoir offrir au marché des véhicules « sur-ingéniérés » pour leur gamme sans pour autant faire exploser leurs coûts de production. Le kaizen systématique des lignes Toyota permet en effet à l’entreprise de tenir des tolérances bien plus serrées et d’intégrer cette capacité dans leur développement produit, autorisant des niveaux de performance supérieur pour un même coût. C’est là que le Lean paye réellement au niveau industriel : lorsque les produits proposés par l’entreprise sont meilleurs que ceux des concurrents de la même gamme, alors que les moyens de production restent moins cher. Bien entendu, ceci requiert une animation du travail en équipe bien au-delà de l’usine, impliquant le marketing, l’ingénierie et la production.

Car, bien entendu, ces « moments magiques » sont le résultat d’un travail en équipe assidu et d’une résolution de problèmes constante. En revanche, ces moments sont clairement visibles lorsqu’ils se produisent, si on sait ce que l’on cherche. Ils commencent par se produire « par hasard », au gré des opportunités et des personnalités, mais c’est bien le rôle du management de se servir de la démarche Lean pour les systématiser.

Voilà toute la magie du Lean, qui met le management dans le rôle du prestidigitateur (pour lequel le travail standardisé n'a pas de secret !) dont on connaît la devise : « s’il n’y a pas de truc, c’est fort ! Et s’il y a un truc, c’est encore plus fort ! »

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Par contraste, depuis les années soixante, Toyota raconte que son mode de management se fonde sur le PDCA, depuis les décisions stratégiques (faire la Prius?) à la moindre action opérationnelle (comment remplacer un régleur absent?). PDCA veut dire, dans l'interprétation Toyota 1) Planifier: comprendre le problème et préparer un échéancier de vérification; 2) Do: mener des actions concrètes; 3) Check: vérifier que ces actions ont bien les effets escomptés et 4) Act ou Adjust: comprendre les nouveaux problèmes et ajuster si le cas échéant, ou démultiplier l'action si on y voit du potentiel d'amélioration ailleurs - plus généralement, essayer de tirer les bonnes conclusions de l'expérience.

Comme bien d'autres messages de Toyota (takt time, kaizen, respect, etc.) utiliser le PDCA comme mode de management ne fait pas grand sens immédiat, et les praticiens du lean ont tendance à se le garder sur l'étagère pour plus tard, quand on sera grands. En effet, plus les temps sont durs, plus il y a un millier de décisions immédiates à prendre et si on ne prend pas les bonnes, on risque de s'en mordre les doigts - que vient faire le PDCA là-dedans?

L'obsession, dans le management lean, n'est pas tant de savoir si on prend les meilleures décisions du monde, mais si on est sur les BONS SUJETS. Par exemple, un grand groupe industriel interprète le lean comme une suite de projets de réduction de coûts. Cela n'a rien d'idiot en tant que tel, mais pour une business unit en particulier, le marché prend tout ce qu'on sait livrer si on le livre à temps. Le sujet pour cette unité n'est pas tant le bottom line - les marges sont conséquentes - mais le top line: continuer à satisfaire les clients pour vendre plus. Dans ce cas de figure les actions de réduction de coût sont intéressantes, si elles ne limitent pas la capacité de livraison et de répondre vite au marché. En l'occurrence, le bon sujet est plus celui de garantir un service rapide, réduire le back-log et d'augmenter la flexibilité de l'outil de production pour servir mieux la demande immédiate en encaissant des variations de mix rapide. Les meilleures décisions du monde en termes de réduction des coûts ne feront pas apprendre à cette unité ce qu'elle a besoin d'apprendre. (bien sûr, l'un n'est pas incompatible avec l'autre, Toyota a montré à plusieurs reprises qu'on peut être extrêmement frugal sur les opérations existantes, et en parallèle, mettre énormément de cash sur des nouveaux sujets.)

La première étape du management lean est donc d'être clair sur les bons sujets pour améliorer le top line et le bottom line. Dans biens des équipes de management, c'est loin d'être explicite et les différents directeurs continuent à essayer de prendre des bonnes décisions du point de vue de leur spécialité. En période de crise, il est facile d'instruire les RH de refuser toute demande d'intérim, sans se rendre compte que dans certains secteurs cela contraint artificiellement le service - même si la vente coûte plus cher avec des intérimaires, les structures de marges font que quand on vend plus, on gagne quand même (et on amorti les frais de structure). A nouveau, les décisions ne sont pas bonnes ou mauvaises dans l'absolu, mais les résultats dépendent de la pertinence des sujets abordés.

Dans l'approche lean, en revanche, les sujets sont clairs et le rôle des chefs est de pousser leurs collaborateurs à conduire un cycle de PDCA après l'autre sur ces sujets. Cela permet d'aligner progressivement les processus opérationnels sur le business model de l'entreprise. Cela permet également de développer les collaborateurs et de se servir de leurs connaissances sur des sujets concrets - sans pour autant leur déléguer toute latitude pour décider en toute indépendance. Le mécanisme de Check permet de développer l'autonomie - les gens travaillent de manière autonome mais le directeur vérifie souvent q'ils vont dans la direction souhaitée au rythme prévue.

Le chef qui manage par le PDCA n'est pas moins chef. Il ou elle continue à metrre une forte pression sur ces équipes (qui a tenté de faire suivre à collaborateur un cycle rigoureux de PDCA saura de quoi il en retourne) et ne perd pas son droit de regard sur ce que les gens font. En particulier, des responsabilités plus grande donne également une vision plus large de ce qui est en jeu, et donc un jugement différent sur les conséquences de telle ou telle décision. En revanche, on est plus loin du détail des sujets et de la connaissance technique - ce qui rend la prise de position dans le détail (contre l'avis des équipes) dangereuse. Par le mécanisme du PDCA le chef peut suivre de manière assez serrée ce qui se passe en termes d'orientation et de rapidité, tout en laissant les équipes prendre le positions techniques de détail qui sont de leur ressort. De plus, le chef est également à même de forcer la collaboration avec d'autres fonctions au fur et à mesure que les interactions apparaissent.

Manager par le PDCA repose sur trois convictions de fond: voir par soi même sur le terrain, amélioration après amélioration et travail en équipe. Dans l'approche lean, le rôle de la hiérarchie est de définir en équipe de direction quels sont les bons sujets (et de se questionner sur ce point en permanence tout en essayant d'en changer le moins possible), puis de pousser les collaborateurs à améliorer leurs processus sur ces sujets, amélioration après amélioration, en travaillant en équipe. Quand les crises arrivent, tout le monde comprend mieux les sujets et les réactions sont plus rapides et plus pertinentes!

 
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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (67 - 2008-09-09 - Main.GodefroyBeauvallet)
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La Magie du Lean

Ca devait arriver ! Maintenant que le Lean est à la mode, tout le monde « fait du Lean » - ou plutôt, toutes les démarches de progrès internes sont rebaptisées sous l’étiquette Lean (il y a même un « Lean Six Sigma » !). Et pourtant, du point de vue de la compétitivité de nos entreprises, plus ça change, plus c’est la même chose, particulièrement dans le domaine industriel. Les usines on beau appliquer tous les outils Lean sur le marché, elles continuent à vivre un long recul. Plus récemment, l’inflation des prix des matières et les hausses des coûts de transport ont redonné force aux arguments de la « quantité minimum économique » et sont une nouvelle justification au gonflement des stocks et au manque de flexibilité.

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  Il s’agit de trois graphes simples à suivre qui permettent d’évaluer si les efforts sur le terrain portent leurs fruits. L’un des buts essentiels de toute démarche Lean est de faire en sorte que l’unité se questionne sans relâche sur les causes opérationnelles qui expliquent l’évolution de ces quelques paramètres de sortie.
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En revanche, il est plus difficile d’évaluer sur le terrain si les actions mises en place par la démarche Lean suivent vraiment la voie tracée par Toyota il y a près de cinquante ans en transformant radicalement le mode de management de l’entreprise. Les démarches d’amélioration se déroulent dans le temps et sont semées d’embûches, de tentatives sans résultats concluants, de situations conjoncturelles qui les rendent difficiles à interpréter dans le feu de l’action. Pour toutes ces raisons complexes, de nombreuses mise places locales apparemment « réussies » ne produisent pas de résultats globaux en termes de compétitivité de la zone et du site. Il est donc intéressant de chercher à identifier des « moments magiques » qui, d’expérience, correspondent réellement à des résultats stratégiques d’une démarche Lean.
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En revanche, il est plus difficile d’évaluer sur le terrain si les actions mises en place par la démarche Lean suivent vraiment la voie tracée par Toyota il y a près de cinquante ans en transformant radicalement le mode de management de l’entreprise. Les démarches d’amélioration se déroulent dans le temps et sont semées d’embûches, de tentatives sans résultats concluants, de situations conjoncturelles qui les rendent difficiles à interpréter dans le feu de l’action. Pour toutes ces raisons complexes, de nombreuses mises en place locales apparemment « réussies » ne produisent pas de résultats globaux en termes de compétitivité de la zone et du site. Il est donc intéressant de chercher à identifier des « moments magiques » qui, d’expérience, correspondent réellement à des résultats stratégiques d’une démarche Lean.
  Ainsi que nous en avons déjà débattu, le Lean ne débute réellement qu’une fois que quelques éléments de base sont en place : flux tirés, bacs rouges et travail standardisé au poste. Sans ces trois aspects fermement installés, il est difficile de parler réellement de « Lean » - ce qui ne veut pas dire que l’entreprise n’a pas une démarche de progrès efficace en place, mais il est plus simple d’appeler un chat un chat, et le Lean se définit essentiellement autour des piliers du Toyota Production System : juste-à-temps, auto-qualité et couplage entre travail standardisé et amélioration continue (kaizen).

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (66 - 2008-09-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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La Magie du Lean

Ca devait arriver ! Maintenant que le Lean est à la mode, tout le monde « fait du Lean » - ou plutôt, toutes les démarches de progrès internes sont rebaptisées sous l’étiquette Lean (il y a même un « Lean Six Sigma » !). Et pourtant, du point de vue de la compétitivité de nos entreprises, plus ça change, plus c’est la même chose, particulièrement dans le domaine industriel. Les usines on beau appliquer tous les outils Lean sur le marché, elles continuent à vivre un long recul. Plus récemment, l’inflation des prix des matières et les hausses des coûts de transport ont redonné force aux arguments de la « quantité minimum économique » et sont une nouvelle justification au gonflement des stocks et au manque de flexibilité.

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  Car, bien entendu, ces « moments magiques » sont le résultat d’un travail en équipe assidu et d’une résolution de problèmes constante. En revanche, ces moments sont clairement visibles lorsqu’ils se produisent, si on sait ce que l’on cherche. Ils commencent par se produire « par hasard », au gré des opportunités et des personnalités, mais c’est bien le rôle du management de se servir de la démarche Lean pour les systématiser.
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Voilà toute la magie du Lean, qui met le management dans le rôle du prestidigitateur (pour lequel le travail standardisé n'a pas de secret !) dont on connaît la devise : « s’il n’y a pas de truc, c’est fort ! Et s’il y a un truc, c’est encore plus fort. »
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Voilà toute la magie du Lean, qui met le management dans le rôle du prestidigitateur (pour lequel le travail standardisé n'a pas de secret !) dont on connaît la devise : « s’il n’y a pas de truc, c’est fort ! Et s’il y a un truc, c’est encore plus fort ! »
 
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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (65 - 2008-09-06 - Main.MichaelBalle)
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La Magie du Lean

Ca devait arriver ! Maintenant que le Lean est à la mode, tout le monde « fait du Lean » - ou plutôt, toutes les démarches de progrès internes sont rebaptisées sous l’étiquette Lean (il y a même un « Lean Six Sigma » !). Et pourtant, du point de vue de la compétitivité de nos entreprises, plus ça change, plus c’est la même chose, particulièrement dans le domaine industriel. Les usines on beau appliquer tous les outils Lean sur le marché, elles continuent à vivre un long recul. Plus récemment, l’inflation des prix des matières et les hausses des coûts de transport ont redonné force aux arguments de la « quantité minimum économique » et sont une nouvelle justification au gonflement des stocks et au manque de flexibilité.

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  Le troisième « moment magique » est souvent spectaculaire : l’usine obtient de la charge supplémentaire ou des produits nouveaux grâce à la reconnaissance que lui apportent ses progrès. Beaucoup des usines qui progressent en Lean le font parce qu’elles sentent qu’au regard de leur position géographique, leur futur est incertain. En parallèle, les logiques industrielles d’allocations des produits ne cessent de changer en fonction des souhaits des clients, de la mode de la délocalisation « low-cost » (alors même que beaucoup des pays « low-cost » sont maintenant saturés et que le différentiel en coût de main d’½uvre se réduit) ou de l’augmentation des coûts de transports. Dans des débats compliqués d’allocations de produits, une usine qui tient des résultats opérationnels supérieurs aux autres et qui démontre au quotidien sa capacité d’amélioration garde de bonnes chances de voir des « miracles » se produire en termes d’allocation de charge. Malgré tous les débats idéologiques sur ces questions, managers et clients industriels tendent tout de même à charger les usines exceptionnelles. L’excellence est la meilleure des protections.
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La non-délocalisation d’une usine est la base d’un quatrième « moment magique » du Lean, qui est également clairement identifiable. Lorsque les équipes projets et les équipes de l’usine ont l’habitude de travailler ensemble, l’intégration des nouveaux produits peut mieux se préparer et, surtout, on voit des idées issues de kaizen des opérateurs ou des managers de proximité être prises en compte par les concepteurs de process. Au début, il s’agit essentiellement de problèmes de manutention (dont on peut tout de même évaluer l’impact sur la productivité horaire à près de 30%) mais, progressivement, des astuces techniques sont explicitées qui impactent la facilité de montage des produits et leur fiabilité. Pour savoir si ce moment est atteint, le truc est de visiter les installations de nouveaux process et produits et de demander à ce qu’on vous montre quelles idées de kaizen ont été intégrées dans le programme. A l’évidence, de nombreuses entreprises en sont encore bien loin, mais il s’agit d’un but clair à garder en tête lorsqu’on essaye de déployer le Lean dans son entreprise. Les vrais gains du Lean commencent à apparaître lorsque les améliorations faites sur les process existant sont intégrés dans les nouveaux développements. Un nouveau site de production de Toyota, par exemple, doit tenir les contraintes Lean les plus dures issues du kaizen de tous les autres sites similaires. Le rôle du management qui démarre le site est de savoir le faire fonctionner dans ce jeu de contraintes, ce qui n’est pas une mince affaire.
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La réussite d'un lancement d'un nouveau produit est un quatrième « moment magique » du Lean, qui est également clairement identifiable. Lorsque les équipes projets et les équipes de l’usine ont l’habitude de travailler ensemble, l’intégration des nouveaux produits peut mieux se préparer et, surtout, on voit des idées issues de kaizen des opérateurs ou des managers de proximité être prises en compte par les concepteurs de process. Au début, il s’agit essentiellement de problèmes de manutention (dont on peut tout de même évaluer l’impact sur la productivité horaire à près de 30%) mais, progressivement, des astuces techniques sont explicitées qui impactent la facilité de montage des produits et leur fiabilité. Pour savoir si ce moment est atteint, le truc est de visiter les installations de nouveaux process et produits et de demander à ce qu’on vous montre quelles idées de kaizen ont été intégrées dans le programme. A l’évidence, de nombreuses entreprises en sont encore bien loin, mais il s’agit d’un but clair à garder en tête lorsqu’on essaye de déployer le Lean dans son entreprise. Les vrais gains du Lean commencent à apparaître lorsque les améliorations faites sur les process existant sont intégrés dans les nouveaux développements. Un nouveau site de production de Toyota, par exemple, doit tenir les contraintes Lean les plus dures issues du kaizen de tous les autres sites similaires.
  Finalement, le cinquième « moment magique » du Lean intervient quand les améliorations des process conduisent à des améliorations des produits. Il peut s’agir, dans un premier temps, de faciliter leur fabrication ; plus en avant, on peut proposer aux clients des niveaux de qualité supérieurs. L’un des secrets de la réussite de Toyota est de pouvoir offrir au marché des véhicules « sur-ingéniérés » pour leur gamme sans pour autant faire exploser leurs coûts de production. Le kaizen systématique des lignes Toyota permet en effet à l’entreprise de tenir des tolérances bien plus serrées et d’intégrer cette capacité dans leur développement produit, autorisant des niveaux de performance supérieur pour un même coût. C’est là que le Lean paye réellement au niveau industriel : lorsque les produits proposés par l’entreprise sont meilleurs que ceux des concurrents de la même gamme, alors que les moyens de production restent moins cher. Bien entendu, ceci requiert une animation du travail en équipe bien au-delà de l’usine, impliquant le marketing, l’ingénierie et la production.

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (64 - 2008-08-28 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Les Incontournables contournés

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La Magie du Lean

 
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Le Système de Production Toyota est essentiellement un système d’amélioration de la manière de produire, qui vise à répondre à la question suivante : « comment utiliser au mieu les ressources humaines, les équipements et les matières et composants pour fabriquer des produits de qualité, avec peu de stocks et des coûts et investissements minimaux ? » La réponse de Toyota à cette question est d’avoir défini et mis en place trois pratiques incontournables :
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Ca devait arriver ! Maintenant que le Lean est à la mode, tout le monde « fait du Lean » - ou plutôt, toutes les démarches de progrès internes sont rebaptisées sous l’étiquette Lean (il y a même un « Lean Six Sigma » !). Et pourtant, du point de vue de la compétitivité de nos entreprises, plus ça change, plus c’est la même chose, particulièrement dans le domaine industriel. Les usines on beau appliquer tous les outils Lean sur le marché, elles continuent à vivre un long recul. Plus récemment, l’inflation des prix des matières et les hausses des coûts de transport ont redonné force aux arguments de la « quantité minimum économique » et sont une nouvelle justification au gonflement des stocks et au manque de flexibilité.
 
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  • l’arrêt au premier défaut ;
  • le flux tiré ;
  • l’amélioration continue des postes de travail.
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Pour toute démarche Lean sérieuse, il est urgent de se poser la question de W. Edwards Deming : "qu’est-ce qui distingue le bon travail du mauvais ?" En d’autres termes, quand fait-on vraiment du Lean ? Et quand fait-on semblant… La particularité de la démarche Lean est qu’elle force à examiner les situations à la fois en termes de résultats et en termes de processus. Les résultats sont bons ou mauvais ; les processus sont maîtrisés ou pas. La situation recherchée est celle de bons résultats obtenus par des processus maîtrisés, car seuls ces derniers résultats seront reproductibles mais, la vie étant compliquée, on se retrouve souvent avec de bons résultats sans que le processus ne soit pour autant maîtrisé (on ne peut pas exclure d’avoir de la chance de temps à autre !) ou, inversement, avoir maîtrisé un processus tout en ayant de mauvais résultats (le processus est stable, certes, mais ce n’est pas le bon !)
 
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A première vue, ces trois pratiques sont pleines de bon sens. Leur puissance est considérable : elles sont au c½ur de l’extraordinaire efficacité de Toyota dans tous les domaines. En ce sens, on ne devrait pouvoir se réclamer du « lean » -- le nom générique donné par Womack et Jones au système de production Toyota -- que pour autant qu’on les respecte. Hélas ! Ces pratiques sont extrêmement difficiles à mettre en ½uvre dans un système de production installé, où elles impliquent souvent des changements d’organisation profonds. Il est donc bien tentant de labéliser « lean » des programmes qui s’écartent de ces trois pratiques fondamentales. Et c’est bien ce qui se passe ! L’étude des programmes « lean » que développent actuellement la plupart des entreprises industrielles montre que la mise en place du lean dans les usines se fait souvent en contournant ces incontournables – le problème étant que les résultats ne sont pas au rendez-vous une fois que les fruits les plus accessibles sont ramassés. Pour progresser, il est essentiel de revenir sans cesse à ces trois pratiques fondamentales. Passons-les en revue tour à tour.
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Du point de vue des résultats opérationnels, les critères sont clairs. Une entreprise réussit sa démarche Lean lorsque, simultanément :
 
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On sait que la difficulté principale de la qualité est qu’on ne peut jamais relâcher l’attention : il faut fabriquer la qualité chaque jour, dans les moindres détails d’un processus. Dès qu’un processus se met à tourner « normalement », il produit fatalement des défauts de qualité ne serait-ce que par inattention. La qualité s’obtient certes par la « capabilité » intrinsèque des moyens, c’est-à-dire la performance de l’équipement en temps normal – car certains processus produisent plus de bonnes pièces du premier coup car ils sont mieux maîtrisés que d’autres – mais s’obtient également par le contrôle, c’est à dire la capacité du processus à repérer les pièces mauvaises immédiatement. Par exemple, une station de travail sur une ligne d’assemblage peut s’évaluer selon deux critères :
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  • son chiffre d’affaires croît en même temps que sa marge opérationnelle s’améliore ;
  • ses incidents qualité baissent en même temps que sa productivité s’améliore ;
  • son taux de service augmente en même temps que les stocks diminuent.
 
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  • son taux de pièces bonnes du premier coup ;
  • son taux de pièces mauvaises passées à l’étape suivante, c’est-à-dire non repérées par l’opérateur ou l’équipement comme non conformes et donc « vendues » mauvaises à l’étape suivante.
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Il s’agit de trois graphes simples à suivre qui permettent d’évaluer si les efforts sur le terrain portent leurs fruits. L’un des buts essentiels de toute démarche Lean est de faire en sorte que l’unité se questionne sans relâche sur les causes opérationnelles qui expliquent l’évolution de ces quelques paramètres de sortie.
 
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Tout le monde travaille bien sûr sur l’amélioration de la capabilité des postes de travail, le plus souvent par des investissements techniques. La subtilité lean est de s’attaquer d’abord au contrôle en se donnant pour objectif de ne jamais passer une pièce mauvaise à l’étape suivante – de la même manière qu’on s’impose de ne jamais vendre un produit mauvais à ses clients. Ce faisant, on essaye de comprendre ce qui a produit une pièce non conforme afin d’améliorer la capabilité. Pour ce faire, le plus simple est d’arrêter le processus dès qu’il a produit une pièce non conforme pour vérifier si tous les paramètres sont standards et regarder par quel mystère, à un instant donné, on produit une pièce mauvaise. La fabrication n’a rien de magique : si les pièces précédentes étaient bonnes et celle-ci est mauvaise, une condition a bien dû changer. En pratique, il s’agit de doter chaque station de travail d’un "bac rouge" pour isoler les pièces mauvaises, d’un paperboard (dans la zone elle-même, et pas "à proximité", quoi que cela puisse vouloir dire) et de demander aux opérateurs de s’arrêter quelques secondes à chaque pièce douteuse pour décrire le problème tels qu’ils le rencontrent. Selon le cas de figure, la ligne se remet à produire immédiatement ou, si le problème est grave, reste à l’arrêt tant qu’un superviseur ou un manager n’est pas intervenu pour décider ou non de reprendre la production. Ces paperboards et bac rouges sont visités une fois par équipe par une petit groupe constitué de responsables qualité, technique, maintenance et production pour choisir les problèmes à résoudre sur le champ et ceux qui méritent une exploration en profondeur.
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En revanche, il est plus difficile d’évaluer sur le terrain si les actions mises en place par la démarche Lean suivent vraiment la voie tracée par Toyota il y a près de cinquante ans en transformant radicalement le mode de management de l’entreprise. Les démarches d’amélioration se déroulent dans le temps et sont semées d’embûches, de tentatives sans résultats concluants, de situations conjoncturelles qui les rendent difficiles à interpréter dans le feu de l’action. Pour toutes ces raisons complexes, de nombreuses mise places locales apparemment « réussies » ne produisent pas de résultats globaux en termes de compétitivité de la zone et du site. Il est donc intéressant de chercher à identifier des « moments magiques » qui, d’expérience, correspondent réellement à des résultats stratégiques d’une démarche Lean.
 
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Une telle approche n’a rien de bien mystérieux et relève du simple bon sens – il n’est pas déraisonnable qu’un responsable de production s’inquiète de son niveau de qualité tout de suite, et non simplement à la fin du mois lors du "comité qualité". Toutefois, elle nécessite un haut niveau de discipline et une organisation capable de mener des investigations immédiates. En particulier, cela implique souvent que les opérateurs soient stabilisés dans des cellules de production, qu’ils connaissent bien les pièces et les postes de travail et qu’ils soient formés à distinguer les pièces bonnes des mauvaises, ainsi qu’à repérer si un équipement opère dans les conditions normales ou s’il s’en écarte. Bien souvent, les programmes d’amélioration tentent justement de contourner cette rigueur de base : les groupes d’analyse qualité "six sigma" chargés du recueil des données, de l’analyse et de la résolution des problèmes, ne sont rien d’autres qu’une manière de décharger la ligne hiérarchique de sa responsabilité fondamentale : ne pas passer de pièces mauvaises à l’étape suivante du processus.
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Ainsi que nous en avons déjà débattu, le Lean ne débute réellement qu’une fois que quelques éléments de base sont en place : flux tirés, bacs rouges et travail standardisé au poste. Sans ces trois aspects fermement installés, il est difficile de parler réellement de « Lean » - ce qui ne veut pas dire que l’entreprise n’a pas une démarche de progrès efficace en place, mais il est plus simple d’appeler un chat un chat, et le Lean se définit essentiellement autour des piliers du Toyota Production System : juste-à-temps, auto-qualité et couplage entre travail standardisé et amélioration continue (kaizen).
 
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La deuxième pratique "basique" du lean est le flux tiré par cartes kanban. L’expérience montre que cela reste la seule méthode connue à ce jour permettant de livrer au client ce qu’il demande tout en baissant les stocks. Le flux tiré complet implique des zones de préparation des camions, un programme de production lissé, un séquenceur, des prélèvement réguliers, une reconstitution de la production via boîte de constitution de lots, un lanceur de production et un petit train d’approvisionnement des composants, le tout géré par kanban ; il permet de créer un système d’approvisionnement sans jamais avoir à modifier la demande client pour des raisons internes : on produit en séquence, dans l’ordre des prélèvements clients. Tenir ce mode de production implique que chacun soit responsabilisé, et fasse tout ce qui est nécessaire pour positionner les bonnes quantités aux bons endroits, de manière à toujours pouvoir livrer les clients internes. Le challenge quotidien du manager est de maintenir sa zone en situation de juste-à-temps, et il a un effet analogue à celui de l’arrêt au premier défaut : il oblige les managers à rester perpétuellement concentrés sur les problèmes immédiats, et à les résoudre, de manière à produire à tout moment avec des niveaux de stocks minimum.
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Le premier « moment magique » est relativement fréquent : il s’agit de la participation des opérateurs à des chantiers d’amélioration et de la prise en compte des idées des collaborateurs pour améliorer leur propre environnement de travail. La plupart des démarches d’amélioration se font à base de « chantiers » auxquels quelques opérateurs sont souvent conviés. Toutefois, au cours des restitutions, il n’est pas si fréquent d’entendre qu’une initiative d’un opérateur a été réellement reprise par le groupe. Pourtant, c’est là qu’il se passe quelque chose de pertinent d’un point de vue du Lean, que l’on active le moteur d’amélioration validé par Toyota. Il faut donc garder en tête l’objectif Lean : que chaque opérateur ait participé à au moins une activité d’amélioration dans l’année, et pas seulement en étant dans la pièce pendant que les ingénieurs pérorent.
 
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Le flux tiré par cartes kanban est le loup blanc du lean : on en parle depuis les années quatre vingt, il est connu dans le détail depuis au moins dix ans et pourtant on ne croise que très peu d’usines qui travaillent réellement en flux tiré. Beaucoup de sites de production ont des expérimentations locales avec des kanbans, mais cela reste anecdotique et, bien souvent, sans guère de résultats visibles. Comme l’arrêt au premier défaut, les managers considèrent bien souvent que le flux tiré est quelque chose dans lequel on se lancera quand on sera « bons en lean. » En pratique, c’est précisément par le flux tiré et l’arrêt au premier défaut qu’on devient bon – non pas « en lean », mais dans son métier ; pour le dire autrement, l’arrêt au premier défaut et le flux tiré sont la manière lean de s’améliorer.
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Une fois que les outils sont en place, le deuxième « moment magique » est celui de l’appropriation par la ligne hiérarchique des outils de l’amélioration, lorsqu’un manager de proximité (superviseur, manager de proximité), se décide spontanément à, par exemple :
 
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Mettre en place un flux tiré en kanban demande du travail, certes. Mais y renoncer conduit a des niveaux de stocks élevés, c’est-à-dire à faire le choix d’investir dans des stocks plutôt que dans des équipements industriels, par exemple. L’un des choix les plus irrationnels des directions industrielles et de tolérer que leurs usines ne fonctionnent pas toutes en flux tiré, par simple manque d’intérêt ou d’engagement, et de leur offrir ce luxe en finançant leur stocks. Mais alors, pourquoi tant de réticences ? C’est que le flux tiré implique de reconcevoir l’organisation d’usine. Il nécessite d’augmenter le nombre des changements d’outils, et donc de flexiibiliser l’outil industriel. Ce sont, mécaniquement, les usines qui changent leur fabrication plus souvent qui réduisent leurs stocks.
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  • rééquilibrer une ligne de production pour gagner de la productivité tout en soulageant les opérateurs des opérations pénibles ou de fréquentiels perturbants (observez donc la manutention des emballages, pour voir) ;
  • réduire les en-cours en réduisant les tailles de lot et en travaillant avec les équipes à la flexibilisation des moyens pour changer de série plus fréquemment et plus facilement ;
  • améliorer la qualité en étudiant les pièces dans le détail avec les opérateurs pour distinguer les pièces bonnes des mauvaises et lier la qualité au respect des standards de travail (travail standardisé et circuits d’autocontrôle).
 
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De fait, le flux tiré est lié à l’arrêt au premier défaut. En effet, si l’on tire la production boîte par boîte (c’est à dire carte kanban par carte kanban), l’effet d’une pièce mauvaise ou d’un arrêt de production est bien plus visible. Pour reprendre la formule de Gilberto Kosaka, ancien directeur des opérations de Toyota Brésil, "le lean c’est : flux continu, stop (alerte qualité), flux continu, stop, et la tension entre les deux."
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Ces évènements sont très précis et faciles à reconnaître, car les gens qui les ont vécu les reconnaissent comme cruciaux et ne pourront pas s’empêcher de vous en parler si vous leur en laissez l’occasion. Tant que les améliorations présentées sur le terrain sont le résultat de « chantiers » organisés par les équipes fonctionnelles chargées de l’amélioration, les résultats sont peut-être là, mais ils ont peu de chances d’être durables : la greffe n’a pas (encore ?) pris. C’est pourquoi la première responsabilité du management est d’animer les responsables de proximité pour que l’équilibrage, la réduction des stocks et la tenue des standards de travail soient considérés comme leur responsabilité normale et quotidienne .
 
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Enfin, l’action lean la plus connue en France est celle des chantiers de productivité, souvent appelés « chantiers hoshin » (qui est, on le sait, une terminologie erronée dont les origines remontent aux années 90). Lors de ces chantiers, les experts lean prennent vingt temps de cycle de chaque station de travail et calculent le nombre d’opérateurs qui serait nécessaire si l’on fonctionnait en permanence au temps de cycle minimum. Comme une large part de la variation est causée par des déplacements de pièces et de personnes, le "chantier" consiste le plus souvent une réimplantation pour les limiter les mouvements. L’analyse est pertinente, et tout marche habituellement bien au début, mais on n’en passe pas moins complètement à côté de l’essence des chantiers d’amélioration, qui est l’optimisation du poste de travail. Toyota a découvert il y a longtemps que, pour produire efficacement et à un haut niveau de qualité, un opérateur ne doit pas être déconcentré de son cycle pendant au moins deux heures. C’est pourquoi, dans une cellule lean, un équipe se passe de la manière suivante : deux heures de cycle continu et concentré de travail à valeur ajoutée (sans interruption par des « fréquentiels »), dix minutes de pause au cours de laquelle les opérateurs « tournent » dans la cellule (s’ils sont suffisamment formés à chaque poste, ce qui est rarement le cas en France), deux heures de travail concentré, etc. Le but des chantiers est donc avant tout de retirer toute variabilité du travail de l’opérateur. Il faut travailler avec les opérateurs pour modifier les stations de travail afin qu’ils puissent suivre leur cycle de valeur ajoutée sans la moindre anicroche.
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Le troisième « moment magique » est souvent spectaculaire : l’usine obtient de la charge supplémentaire ou des produits nouveaux grâce à la reconnaissance que lui apportent ses progrès. Beaucoup des usines qui progressent en Lean le font parce qu’elles sentent qu’au regard de leur position géographique, leur futur est incertain. En parallèle, les logiques industrielles d’allocations des produits ne cessent de changer en fonction des souhaits des clients, de la mode de la délocalisation « low-cost » (alors même que beaucoup des pays « low-cost » sont maintenant saturés et que le différentiel en coût de main d’½uvre se réduit) ou de l’augmentation des coûts de transports. Dans des débats compliqués d’allocations de produits, une usine qui tient des résultats opérationnels supérieurs aux autres et qui démontre au quotidien sa capacité d’amélioration garde de bonnes chances de voir des « miracles » se produire en termes d’allocation de charge. Malgré tous les débats idéologiques sur ces questions, managers et clients industriels tendent tout de même à charger les usines exceptionnelles. L’excellence est la meilleure des protections.
 
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Un des reproches les plus souvent adressés aux chantiers hoshin est de se caler sur les temps minimum, et donc de viser des cadences impossibles à tenir. Pourtant, si les temps sont observés en conditions réelles, c’est bien que la cadence n’est pas impossible à tenir. En fait, la "cadence" de production elle même n'est pas changée, les opérateurs produisent toujours des pièces au même rythme. l'objectif horaire de production, par contre, est augmneté, simplement parce qu'on essaye de retirer le plus de tâches inutiles possibles du travail de l'opérateur (les fameux 7 gaspillages): chaque tâche inutile retirée restitue du temps de production, donc des pièces bonnes en plus. En revanche, il est crucial de voir pourquoi on ne l’atteint pas cet objectif habituellement : le problème n’est pas un opérateur qui serait paresseux ou démotivé, mais un management qui ne fait pas ce qu’il faut. Nul ne considère dans le lean que les opérateurs doivent tenir des cadences "parfaites" tant que leur poste de travail ne le leur permet pas ! Et c’est au management de s’assurer que les opérateurs sont en mesure d’atteindre leurs objectifs, pas le contraire. Les chantiers kaizen sont donc avant tout des chantiers d’amélioration des conditions de travail pour pouvoir obtenir le potentiel de productivité sans augmenter (et souvent en réduisant) la pénibilité. Et cet incontournable est si souvent contourné par le management qui laisse consultants et équipes le soin de réimplanter les lignes et n’essaient aucunement d’améliorer les postes de travail. L’expérience montre pourtant que les gains à la réimplantation sans travail sur l’ergonomie tiennent rarement plus d’une semaine. Le but d’un chantier est de prouver le potentiel de productivité, mais il n’en reste pas moins qu’il faut faire le travail de fond pour permettre aux opérateurs de tenir le travail standardisé sans difficulté.
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La non-délocalisation d’une usine est la base d’un quatrième « moment magique » du Lean, qui est également clairement identifiable. Lorsque les équipes projets et les équipes de l’usine ont l’habitude de travailler ensemble, l’intégration des nouveaux produits peut mieux se préparer et, surtout, on voit des idées issues de kaizen des opérateurs ou des managers de proximité être prises en compte par les concepteurs de process. Au début, il s’agit essentiellement de problèmes de manutention (dont on peut tout de même évaluer l’impact sur la productivité horaire à près de 30%) mais, progressivement, des astuces techniques sont explicitées qui impactent la facilité de montage des produits et leur fiabilité. Pour savoir si ce moment est atteint, le truc est de visiter les installations de nouveaux process et produits et de demander à ce qu’on vous montre quelles idées de kaizen ont été intégrées dans le programme. A l’évidence, de nombreuses entreprises en sont encore bien loin, mais il s’agit d’un but clair à garder en tête lorsqu’on essaye de déployer le Lean dans son entreprise. Les vrais gains du Lean commencent à apparaître lorsque les améliorations faites sur les process existant sont intégrés dans les nouveaux développements. Un nouveau site de production de Toyota, par exemple, doit tenir les contraintes Lean les plus dures issues du kaizen de tous les autres sites similaires. Le rôle du management qui démarre le site est de savoir le faire fonctionner dans ce jeu de contraintes, ce qui n’est pas une mince affaire.
 
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C’est là qu’interviennent le 5S (comment tenir un cycle standard si les outils et pièces ne sont pas rangées au bon endroit, propres et bien maintenues ?), et la TPM (comment tenir un cycle standard si les machines subissent des micro-arrêts ou des ralentissements ?). De fait, rien ne démotive plus les opérateurs que les nombreuses interruptions que leur impose le système et qui les empêchent de produire. De même, la cause majeure d’interruption de cycle reste souvent l’approvisionnement (comment tenir un cycle standard s’il manque une pièce ?), et c’est pourquoi une des améliorations prioritaires des postes de travail est l’approvisionnement en petit bac (c’est à dire en bacs qui ne nécessitent pas une deuxième manipulation par l’opérateur avant usage) et donc par petit train, qui permet de livrer fréquemment tous les composant en petites quantités.
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Finalement, le cinquième « moment magique » du Lean intervient quand les améliorations des process conduisent à des améliorations des produits. Il peut s’agir, dans un premier temps, de faciliter leur fabrication ; plus en avant, on peut proposer aux clients des niveaux de qualité supérieurs. L’un des secrets de la réussite de Toyota est de pouvoir offrir au marché des véhicules « sur-ingéniérés » pour leur gamme sans pour autant faire exploser leurs coûts de production. Le kaizen systématique des lignes Toyota permet en effet à l’entreprise de tenir des tolérances bien plus serrées et d’intégrer cette capacité dans leur développement produit, autorisant des niveaux de performance supérieur pour un même coût. C’est là que le Lean paye réellement au niveau industriel : lorsque les produits proposés par l’entreprise sont meilleurs que ceux des concurrents de la même gamme, alors que les moyens de production restent moins cher. Bien entendu, ceci requiert une animation du travail en équipe bien au-delà de l’usine, impliquant le marketing, l’ingénierie et la production.
 
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Le lean est bien un système : si l’on produit en flux tiré, dans des cellules pièce-à-pièce et avec un arrêt à chaque pièce mauvaise, chaque difficulté de production va apparaître tout de suite et pourra être traitée immédiatement. Pour que ce système fonctionne, il faut que le management cesse de contourner les incontournables et, au lieu de continuer à expliquer que « ça ne s’applique pas chez nous », décide une fois pour toutes que son rôle est de trouver comment la production en flux tiré par kanban avec arrêt au premier défaut et amélioration des postes de travail peut s’appliquer dans n’importe quelles situation de production. Il s’agit là de la base du métier de manufacturing définie par Toyota, et la source de la compétitivité industrielle.
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Car, bien entendu, ces « moments magiques » sont le résultat d’un travail en équipe assidu et d’une résolution de problèmes constante. En revanche, ces moments sont clairement visibles lorsqu’ils se produisent, si on sait ce que l’on cherche. Ils commencent par se produire « par hasard », au gré des opportunités et des personnalités, mais c’est bien le rôle du management de se servir de la démarche Lean pour les systématiser.
 
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Soulignons pour finir qu’un tel système permet de mieux s’adapter au mix des demandes clients, mais permet également d’être plus performant lors de l’introduction de nouveaux produits. En effet, des opérateurs stabilisés dans une cellule et qui collaborent quotidiennement avec les services techniques pour améliorer la production, seront d’excellent conseil sur le manufacturing de nouveaux produits et d’une aide précieuse pour résoudre les difficultés de démarrage.

Les débats sur le lean ne cessent de ce multiplier au fur et à mesure que de nouvelles entreprises entament des démarches et cherchent à justifier que leurs résultats, si décevants soient-ils, sont tout de même "du lean" Mais personne ne devrait faire "du lean" pour faire du lean, mais utiliser ces techniques pour progresser dans son métier. Il est clair que l’auto-justification sera toujours une des plus puissantes forces psychologiques (et une nécessité de survie politique dans les organisations), mais les praticiens du lean ne rencontrerons le succès (et donc ne survivront dans la durée) que s’ils arrêtent de contourner les incontournables.

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Voilà toute la magie du Lean, qui met le management dans le rôle du prestidigitateur (pour lequel le travail standardisé n'a pas de secret !) dont on connaît la devise : « s’il n’y a pas de truc, c’est fort ! Et s’il y a un truc, c’est encore plus fort. »
 
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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (63 - 2008-02-20 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Les Incontournables contournés

Le Système de Production Toyota est essentiellement un système d’amélioration de la manière de produire, qui vise à répondre à la question suivante : « comment utiliser au mieu les ressources humaines, les équipements et les matières et composants pour fabriquer des produits de qualité, avec peu de stocks et des coûts et investissements minimaux ? » La réponse de Toyota à cette question est d’avoir défini et mis en place trois pratiques incontournables :


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (62 - 2008-02-19 - Main.MichaelBalle)
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Les Incontournables contournés

Le Système de Production Toyota est essentiellement un système d’amélioration de la manière de produire, qui vise à répondre à la question suivante : « comment utiliser au mieu les ressources humaines, les équipements et les matières et composants pour fabriquer des produits de qualité, avec peu de stocks et des coûts et investissements minimaux ? » La réponse de Toyota à cette question est d’avoir défini et mis en place trois pratiques incontournables :

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  Enfin, l’action lean la plus connue en France est celle des chantiers de productivité, souvent appelés « chantiers hoshin » (qui est, on le sait, une terminologie erronée dont les origines remontent aux années 90). Lors de ces chantiers, les experts lean prennent vingt temps de cycle de chaque station de travail et calculent le nombre d’opérateurs qui serait nécessaire si l’on fonctionnait en permanence au temps de cycle minimum. Comme une large part de la variation est causée par des déplacements de pièces et de personnes, le "chantier" consiste le plus souvent une réimplantation pour les limiter les mouvements. L’analyse est pertinente, et tout marche habituellement bien au début, mais on n’en passe pas moins complètement à côté de l’essence des chantiers d’amélioration, qui est l’optimisation du poste de travail. Toyota a découvert il y a longtemps que, pour produire efficacement et à un haut niveau de qualité, un opérateur ne doit pas être déconcentré de son cycle pendant au moins deux heures. C’est pourquoi, dans une cellule lean, un équipe se passe de la manière suivante : deux heures de cycle continu et concentré de travail à valeur ajoutée (sans interruption par des « fréquentiels »), dix minutes de pause au cours de laquelle les opérateurs « tournent » dans la cellule (s’ils sont suffisamment formés à chaque poste, ce qui est rarement le cas en France), deux heures de travail concentré, etc. Le but des chantiers est donc avant tout de retirer toute variabilité du travail de l’opérateur. Il faut travailler avec les opérateurs pour modifier les stations de travail afin qu’ils puissent suivre leur cycle de valeur ajoutée sans la moindre anicroche.
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Un des reproches les plus souvent adressés aux chantiers hoshin est de se caler sur les temps minimum, et donc de viser des cadences impossibles à tenir. Pourtant, si les temps sont observés en conditions réelles, c’est bien que la cadence n’est pas impossible à tenir. En revanche, il est crucial de voir pourquoi on ne l’atteint pas habituellement : le problème n’est pas un opérateur qui serait paresseux ou démotivé, mais un management qui ne fait pas ce qu’il faut. Nul ne considère dans le lean que les opérateurs doivent tenir des cadences "parfaites" tant que leur poste de travail ne le leur permet pas ! Et c’est au management de s’assurer que les opérateurs sont en mesure d’atteindre leurs objectifs, pas le contraire. Les chantiers kaizen sont donc avant tout des chantiers d’amélioration des conditions de travail pour pouvoir obtenir le potentiel de productivité sans augmenter (et souvent en réduisant) la pénibilité. Et cet incontournable est si souvent contourné par le management qui laisse consultants et équipes le soin de réimplanter les lignes et n’essaient aucunement d’améliorer les postes de travail. L’expérience montre pourtant que les gains à la réimplantation sans travail sur l’ergonomie tiennent rarement plus d’une semaine. Le but d’un chantier est de prouver le potentiel de productivité, mais il n’en reste pas moins qu’il faut faire le travail de fond pour permettre aux opérateurs de tenir le travail standardisé sans difficulté.
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Un des reproches les plus souvent adressés aux chantiers hoshin est de se caler sur les temps minimum, et donc de viser des cadences impossibles à tenir. Pourtant, si les temps sont observés en conditions réelles, c’est bien que la cadence n’est pas impossible à tenir. En fait, la "cadence" de production elle même n'est pas changée, les opérateurs produisent toujours des pièces au même rythme. l'objectif horaire de production, par contre, est augmneté, simplement parce qu'on essaye de retirer le plus de tâches inutiles possibles du travail de l'opérateur (les fameux 7 gaspillages): chaque tâche inutile retirée restitue du temps de production, donc des pièces bonnes en plus. En revanche, il est crucial de voir pourquoi on ne l’atteint pas cet objectif habituellement : le problème n’est pas un opérateur qui serait paresseux ou démotivé, mais un management qui ne fait pas ce qu’il faut. Nul ne considère dans le lean que les opérateurs doivent tenir des cadences "parfaites" tant que leur poste de travail ne le leur permet pas ! Et c’est au management de s’assurer que les opérateurs sont en mesure d’atteindre leurs objectifs, pas le contraire. Les chantiers kaizen sont donc avant tout des chantiers d’amélioration des conditions de travail pour pouvoir obtenir le potentiel de productivité sans augmenter (et souvent en réduisant) la pénibilité. Et cet incontournable est si souvent contourné par le management qui laisse consultants et équipes le soin de réimplanter les lignes et n’essaient aucunement d’améliorer les postes de travail. L’expérience montre pourtant que les gains à la réimplantation sans travail sur l’ergonomie tiennent rarement plus d’une semaine. Le but d’un chantier est de prouver le potentiel de productivité, mais il n’en reste pas moins qu’il faut faire le travail de fond pour permettre aux opérateurs de tenir le travail standardisé sans difficulté.
  C’est là qu’interviennent le 5S (comment tenir un cycle standard si les outils et pièces ne sont pas rangées au bon endroit, propres et bien maintenues ?), et la TPM (comment tenir un cycle standard si les machines subissent des micro-arrêts ou des ralentissements ?). De fait, rien ne démotive plus les opérateurs que les nombreuses interruptions que leur impose le système et qui les empêchent de produire. De même, la cause majeure d’interruption de cycle reste souvent l’approvisionnement (comment tenir un cycle standard s’il manque une pièce ?), et c’est pourquoi une des améliorations prioritaires des postes de travail est l’approvisionnement en petit bac (c’est à dire en bacs qui ne nécessitent pas une deuxième manipulation par l’opérateur avant usage) et donc par petit train, qui permet de livrer fréquemment tous les composant en petites quantités.

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Les Incontournables contournés

 
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Le Système de Production Toyota est essentiellement un système d’amélioration de la manière de produire, qui vise à répondre à la question suivante : « comment utiliser au mieu les ressources humaines, les équipements et les matières et composants pour fabriquer des produits de qualité, avec peu de stocks et des coûts et investissements minimaux ? » La réponse de Toyota à cette question est d’avoir défini et mis en place trois pratiques incontournables :

  • l’arrêt au premier défaut ;
  • le flux tiré ;
  • l’amélioration continue des postes de travail.

A première vue, ces trois pratiques sont pleines de bon sens. Leur puissance est considérable : elles sont au c½ur de l’extraordinaire efficacité de Toyota dans tous les domaines. En ce sens, on ne devrait pouvoir se réclamer du « lean » -- le nom générique donné par Womack et Jones au système de production Toyota -- que pour autant qu’on les respecte. Hélas ! Ces pratiques sont extrêmement difficiles à mettre en ½uvre dans un système de production installé, où elles impliquent souvent des changements d’organisation profonds. Il est donc bien tentant de labéliser « lean » des programmes qui s’écartent de ces trois pratiques fondamentales. Et c’est bien ce qui se passe ! L’étude des programmes « lean » que développent actuellement la plupart des entreprises industrielles montre que la mise en place du lean dans les usines se fait souvent en contournant ces incontournables – le problème étant que les résultats ne sont pas au rendez-vous une fois que les fruits les plus accessibles sont ramassés. Pour progresser, il est essentiel de revenir sans cesse à ces trois pratiques fondamentales. Passons-les en revue tour à tour.

On sait que la difficulté principale de la qualité est qu’on ne peut jamais relâcher l’attention : il faut fabriquer la qualité chaque jour, dans les moindres détails d’un processus. Dès qu’un processus se met à tourner « normalement », il produit fatalement des défauts de qualité ne serait-ce que par inattention. La qualité s’obtient certes par la « capabilité » intrinsèque des moyens, c’est-à-dire la performance de l’équipement en temps normal – car certains processus produisent plus de bonnes pièces du premier coup car ils sont mieux maîtrisés que d’autres – mais s’obtient également par le contrôle, c’est à dire la capacité du processus à repérer les pièces mauvaises immédiatement. Par exemple, une station de travail sur une ligne d’assemblage peut s’évaluer selon deux critères :

  • son taux de pièces bonnes du premier coup ;
  • son taux de pièces mauvaises passées à l’étape suivante, c’est-à-dire non repérées par l’opérateur ou l’équipement comme non conformes et donc « vendues » mauvaises à l’étape suivante.

Tout le monde travaille bien sûr sur l’amélioration de la capabilité des postes de travail, le plus souvent par des investissements techniques. La subtilité lean est de s’attaquer d’abord au contrôle en se donnant pour objectif de ne jamais passer une pièce mauvaise à l’étape suivante – de la même manière qu’on s’impose de ne jamais vendre un produit mauvais à ses clients. Ce faisant, on essaye de comprendre ce qui a produit une pièce non conforme afin d’améliorer la capabilité. Pour ce faire, le plus simple est d’arrêter le processus dès qu’il a produit une pièce non conforme pour vérifier si tous les paramètres sont standards et regarder par quel mystère, à un instant donné, on produit une pièce mauvaise. La fabrication n’a rien de magique : si les pièces précédentes étaient bonnes et celle-ci est mauvaise, une condition a bien dû changer. En pratique, il s’agit de doter chaque station de travail d’un "bac rouge" pour isoler les pièces mauvaises, d’un paperboard (dans la zone elle-même, et pas "à proximité", quoi que cela puisse vouloir dire) et de demander aux opérateurs de s’arrêter quelques secondes à chaque pièce douteuse pour décrire le problème tels qu’ils le rencontrent. Selon le cas de figure, la ligne se remet à produire immédiatement ou, si le problème est grave, reste à l’arrêt tant qu’un superviseur ou un manager n’est pas intervenu pour décider ou non de reprendre la production. Ces paperboards et bac rouges sont visités une fois par équipe par une petit groupe constitué de responsables qualité, technique, maintenance et production pour choisir les problèmes à résoudre sur le champ et ceux qui méritent une exploration en profondeur.

Une telle approche n’a rien de bien mystérieux et relève du simple bon sens – il n’est pas déraisonnable qu’un responsable de production s’inquiète de son niveau de qualité tout de suite, et non simplement à la fin du mois lors du "comité qualité". Toutefois, elle nécessite un haut niveau de discipline et une organisation capable de mener des investigations immédiates. En particulier, cela implique souvent que les opérateurs soient stabilisés dans des cellules de production, qu’ils connaissent bien les pièces et les postes de travail et qu’ils soient formés à distinguer les pièces bonnes des mauvaises, ainsi qu’à repérer si un équipement opère dans les conditions normales ou s’il s’en écarte. Bien souvent, les programmes d’amélioration tentent justement de contourner cette rigueur de base : les groupes d’analyse qualité "six sigma" chargés du recueil des données, de l’analyse et de la résolution des problèmes, ne sont rien d’autres qu’une manière de décharger la ligne hiérarchique de sa responsabilité fondamentale : ne pas passer de pièces mauvaises à l’étape suivante du processus.

La deuxième pratique "basique" du lean est le flux tiré par cartes kanban. L’expérience montre que cela reste la seule méthode connue à ce jour permettant de livrer au client ce qu’il demande tout en baissant les stocks. Le flux tiré complet implique des zones de préparation des camions, un programme de production lissé, un séquenceur, des prélèvement réguliers, une reconstitution de la production via boîte de constitution de lots, un lanceur de production et un petit train d’approvisionnement des composants, le tout géré par kanban ; il permet de créer un système d’approvisionnement sans jamais avoir à modifier la demande client pour des raisons internes : on produit en séquence, dans l’ordre des prélèvements clients. Tenir ce mode de production implique que chacun soit responsabilisé, et fasse tout ce qui est nécessaire pour positionner les bonnes quantités aux bons endroits, de manière à toujours pouvoir livrer les clients internes. Le challenge quotidien du manager est de maintenir sa zone en situation de juste-à-temps, et il a un effet analogue à celui de l’arrêt au premier défaut : il oblige les managers à rester perpétuellement concentrés sur les problèmes immédiats, et à les résoudre, de manière à produire à tout moment avec des niveaux de stocks minimum.

Le flux tiré par cartes kanban est le loup blanc du lean : on en parle depuis les années quatre vingt, il est connu dans le détail depuis au moins dix ans et pourtant on ne croise que très peu d’usines qui travaillent réellement en flux tiré. Beaucoup de sites de production ont des expérimentations locales avec des kanbans, mais cela reste anecdotique et, bien souvent, sans guère de résultats visibles. Comme l’arrêt au premier défaut, les managers considèrent bien souvent que le flux tiré est quelque chose dans lequel on se lancera quand on sera « bons en lean. » En pratique, c’est précisément par le flux tiré et l’arrêt au premier défaut qu’on devient bon – non pas « en lean », mais dans son métier ; pour le dire autrement, l’arrêt au premier défaut et le flux tiré sont la manière lean de s’améliorer.

Mettre en place un flux tiré en kanban demande du travail, certes. Mais y renoncer conduit a des niveaux de stocks élevés, c’est-à-dire à faire le choix d’investir dans des stocks plutôt que dans des équipements industriels, par exemple. L’un des choix les plus irrationnels des directions industrielles et de tolérer que leurs usines ne fonctionnent pas toutes en flux tiré, par simple manque d’intérêt ou d’engagement, et de leur offrir ce luxe en finançant leur stocks. Mais alors, pourquoi tant de réticences ? C’est que le flux tiré implique de reconcevoir l’organisation d’usine. Il nécessite d’augmenter le nombre des changements d’outils, et donc de flexiibiliser l’outil industriel. Ce sont, mécaniquement, les usines qui changent leur fabrication plus souvent qui réduisent leurs stocks.

De fait, le flux tiré est lié à l’arrêt au premier défaut. En effet, si l’on tire la production boîte par boîte (c’est à dire carte kanban par carte kanban), l’effet d’une pièce mauvaise ou d’un arrêt de production est bien plus visible. Pour reprendre la formule de Gilberto Kosaka, ancien directeur des opérations de Toyota Brésil, "le lean c’est : flux continu, stop (alerte qualité), flux continu, stop, et la tension entre les deux."

Enfin, l’action lean la plus connue en France est celle des chantiers de productivité, souvent appelés « chantiers hoshin » (qui est, on le sait, une terminologie erronée dont les origines remontent aux années 90). Lors de ces chantiers, les experts lean prennent vingt temps de cycle de chaque station de travail et calculent le nombre d’opérateurs qui serait nécessaire si l’on fonctionnait en permanence au temps de cycle minimum. Comme une large part de la variation est causée par des déplacements de pièces et de personnes, le "chantier" consiste le plus souvent une réimplantation pour les limiter les mouvements. L’analyse est pertinente, et tout marche habituellement bien au début, mais on n’en passe pas moins complètement à côté de l’essence des chantiers d’amélioration, qui est l’optimisation du poste de travail. Toyota a découvert il y a longtemps que, pour produire efficacement et à un haut niveau de qualité, un opérateur ne doit pas être déconcentré de son cycle pendant au moins deux heures. C’est pourquoi, dans une cellule lean, un équipe se passe de la manière suivante : deux heures de cycle continu et concentré de travail à valeur ajoutée (sans interruption par des « fréquentiels »), dix minutes de pause au cours de laquelle les opérateurs « tournent » dans la cellule (s’ils sont suffisamment formés à chaque poste, ce qui est rarement le cas en France), deux heures de travail concentré, etc. Le but des chantiers est donc avant tout de retirer toute variabilité du travail de l’opérateur. Il faut travailler avec les opérateurs pour modifier les stations de travail afin qu’ils puissent suivre leur cycle de valeur ajoutée sans la moindre anicroche.

Un des reproches les plus souvent adressés aux chantiers hoshin est de se caler sur les temps minimum, et donc de viser des cadences impossibles à tenir. Pourtant, si les temps sont observés en conditions réelles, c’est bien que la cadence n’est pas impossible à tenir. En revanche, il est crucial de voir pourquoi on ne l’atteint pas habituellement : le problème n’est pas un opérateur qui serait paresseux ou démotivé, mais un management qui ne fait pas ce qu’il faut. Nul ne considère dans le lean que les opérateurs doivent tenir des cadences "parfaites" tant que leur poste de travail ne le leur permet pas ! Et c’est au management de s’assurer que les opérateurs sont en mesure d’atteindre leurs objectifs, pas le contraire. Les chantiers kaizen sont donc avant tout des chantiers d’amélioration des conditions de travail pour pouvoir obtenir le potentiel de productivité sans augmenter (et souvent en réduisant) la pénibilité. Et cet incontournable est si souvent contourné par le management qui laisse consultants et équipes le soin de réimplanter les lignes et n’essaient aucunement d’améliorer les postes de travail. L’expérience montre pourtant que les gains à la réimplantation sans travail sur l’ergonomie tiennent rarement plus d’une semaine. Le but d’un chantier est de prouver le potentiel de productivité, mais il n’en reste pas moins qu’il faut faire le travail de fond pour permettre aux opérateurs de tenir le travail standardisé sans difficulté.

C’est là qu’interviennent le 5S (comment tenir un cycle standard si les outils et pièces ne sont pas rangées au bon endroit, propres et bien maintenues ?), et la TPM (comment tenir un cycle standard si les machines subissent des micro-arrêts ou des ralentissements ?). De fait, rien ne démotive plus les opérateurs que les nombreuses interruptions que leur impose le système et qui les empêchent de produire. De même, la cause majeure d’interruption de cycle reste souvent l’approvisionnement (comment tenir un cycle standard s’il manque une pièce ?), et c’est pourquoi une des améliorations prioritaires des postes de travail est l’approvisionnement en petit bac (c’est à dire en bacs qui ne nécessitent pas une deuxième manipulation par l’opérateur avant usage) et donc par petit train, qui permet de livrer fréquemment tous les composant en petites quantités.

Le lean est bien un système : si l’on produit en flux tiré, dans des cellules pièce-à-pièce et avec un arrêt à chaque pièce mauvaise, chaque difficulté de production va apparaître tout de suite et pourra être traitée immédiatement. Pour que ce système fonctionne, il faut que le management cesse de contourner les incontournables et, au lieu de continuer à expliquer que « ça ne s’applique pas chez nous », décide une fois pour toutes que son rôle est de trouver comment la production en flux tiré par kanban avec arrêt au premier défaut et amélioration des postes de travail peut s’appliquer dans n’importe quelles situation de production. Il s’agit là de la base du métier de manufacturing définie par Toyota, et la source de la compétitivité industrielle.

Soulignons pour finir qu’un tel système permet de mieux s’adapter au mix des demandes clients, mais permet également d’être plus performant lors de l’introduction de nouveaux produits. En effet, des opérateurs stabilisés dans une cellule et qui collaborent quotidiennement avec les services techniques pour améliorer la production, seront d’excellent conseil sur le manufacturing de nouveaux produits et d’une aide précieuse pour résoudre les difficultés de démarrage.

Les débats sur le lean ne cessent de ce multiplier au fur et à mesure que de nouvelles entreprises entament des démarches et cherchent à justifier que leurs résultats, si décevants soient-ils, sont tout de même "du lean" Mais personne ne devrait faire "du lean" pour faire du lean, mais utiliser ces techniques pour progresser dans son métier. Il est clair que l’auto-justification sera toujours une des plus puissantes forces psychologiques (et une nécessité de survie politique dans les organisations), mais les praticiens du lean ne rencontrerons le succès (et donc ne survivront dans la durée) que s’ils arrêtent de contourner les incontournables.

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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (60 - 2008-01-07 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (59 - 2007-10-12 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Pourquoi le lean est (aussi) l'affaire du PDG

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En ces temps de tempête boursière, d'incertitude sur les taux et de disparition soudaine de toute cette "liquidité excédentaire" qui semblait, ces dernières années, pouvoir absorber tout problème de trésorerie, il n'est pas inintéressant de se repencher sur le cas déjà ancien de Wiremold. Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, l'un des dirigeants d'entreprise qui a sans équivoque réussi la transformation lean : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier et l'un des principaux actionnaires a été multipliée par 25 en dix ans de démarche lean, de 30 à 770 millions de dollars de 1991 à 2000.

Le message principal d'Orry est que les chances de succès sont faibles tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de production. Pour lui, le lean est une stratégie de prise de marchés et d'avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne, ex-CEO de Wiremold, qui est plus tranchant encore : « si le CEO n'est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Et Orry d'observer, comme nous l'avons tous fait sans toujours oser l'admettre, que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génèrent certes des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais débouché sur un accroissement visible de la part de marché, de la rentabilité ou de la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. C'est même souvent le contraire : « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous as enseigné Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »

Pour ceux qui font du lean depuis longtemps, ce message est sans surprise. Lors d’un récent Lean Summit de la Lean Enterprise Academy , Pat Lancaster ne pouvait être plus clair dans son unique conseil pour réussir une transformation lean : « partir du CEO, trouver un sensei avec lequel on peut travailler, et dérouler du haut vers le bas. » Le débat sur l’implication du haut management revient constamment, sans progrès réel des directions en vingt ans. Toutefois, cette injonction d' « implication du management » peut apparaître insatisfaisante, voire suspecte : après tout, l'implication du PDG est de nature à faire progresser n'importe quel projet, et la première ligne de défense d'un responsable en difficulté peut facilement être de se défausser sur le manque d'implication de sa hiérarchie. C'est pourquoi il importe d'expliciter les causes profondes de cette nécessité dans le cas du lean.

Orry Fiume propose à cet effet une analyse précise du mécanisme de transformation. Pour lui, les employés de l’entreprise respectent les contraintes formelles des systèmes de management tels que les indicateurs financiers, les objectifs et les procédures, bien plus qu'ils n'obéissent directement à leurs responsables. En ce sens, un chef peut bien exiger qu'on « fasse du lean », s'il a mis en place un objectif mesuré est d’avoir le moins de stock possible à chaque fin de mois, la logistique et la production ne sauront jamais lisser les programmes pour éviter de passer la première quinzaine à chercher des pièces, et la deuxième à produire. De même, des objectifs de vente trimestriels génèrent mécaniquement des remises de fin de période pour tenir les objectifs et rendent impossible le lissage des demandes quel que soit l'exigence informelle en la matière du responsable.

En tant que directeur financier d’une entreprise lean, Orry Fiume a observé de près les conséquences délétères des systèmes en place sur les efforts de changement. Son originalité, fondatrice du succès durable de Wiremold, est d'avoir accepté de transformer complètement le fonctionnement du système financier de Wiremold pour l'aligner avec l'effort lean, puis à implanter le nouveau système au sein de vingt acquisitions à travers le monde. Pour Orry, une entreprise en cours de transformation est l'arène d'une lutte à mort entre 10% d’agents de changement qui souhaitent réellement le succès de la démarche et 10% de « concreteheads » ( littéralement "qui ont du béton entre les oreilles"), devant une audience de 80% des employés qui attendent de voir de quel côté la barque va pencher.

Alors, pourquoi l'implication du CEO est-elle essentielle, et pourquoi ce dernier doit-il comprendre les détails du lean et ne peut-il se contenter de donner son imprimatur à une "stratégie lean" portée par d'autres ? Parce que tôt ou tard, les pro-lean qui mènent des chantiers d’amélioration dans l’entreprise vont réclamer instamment la mise en cause - ou la mise à mort - de nombreuses procédures et systèmes, des coûts standards aux ristournes de fin de trimestre. Or ce genre de décision remonte facilement en COMEX et, si le CEO ne comprend pas d'où proviennent ces remises en cause (parfois assez radicale) des systèmes de l’entreprise, il ne peut que pencher tantôt d’un côté, tantôt de l’autre – tranchant au gré des instants, des alliances et des humeurs en faveur de l'un ou l'autre camp. L'incohérence de ces arbitrages conduit alors à une terrible confusion dans l’entreprise. La stratégie lean se trouve vite empêtrée dans des contraintes dont chacun de ses champions sait qu'elles sont contradictoires avec l'objectif lean, et la majorité des "sans opinion", qui ne demande que de savoir ce qu’elle doit faire pour travailler dans le sens que demande la direction, retrouve bien vite ses habitude de gestion selon les indicateurs et systèmes en place, et non selon l'injonction lean qui va à leur encontre. Si personne n'a jamais été licencié pour avoir bâclé un atelier Kaizen, nombreux sont les dirigeants qui ont rencontré des difficultés pour ne pas avoir joué le jeu du reporting financier...

En revanche si, et c'est le secret du succès de Wiremold, de Lantech ou de... Toyota, le CEO comprend les détails du lean, c’est lui ou elle qui mènera la bataille auprès de ses directeurs fonctionnels (Finances, RH, Qualité, Ingénierie, etc.) et opérationnels pour qu’ils changent leur politiques opérationnelles dans un sens lean. Evidemment, il n'est pas dans la moins bonne position pour gagner cette bataille. C'est cette nécessité d'une constance dans les arbitrages sur les systèmes qui explique pourquoi, bien que plusieurs entreprises ont ou aient eu des succès avec le lean, ces résultats survivent rarement à une acquisition ou à un changement de direction. C'est là la véritable exception Toyota : le TPS s'y est maintienu jusqu'ici à chaque passage de témoin à la tête de l'entreprise.

La théorie qu’avance Orry Fiume est d’autant plus crédible qu’elle est au c½ur d’un des autres succès récents de transformation organisationnelle, celui de General Electric. Bien avant d’adopter le "Six Sigma", Jack Welch y avait lancé un effort monumental et spectaculaire d’amélioration de ses opérations, le « work-out ». Une séance typique consistait à envoyer le directeur d’une Business Unit en vacances trois jours et à réunir en séminaire une centaine de membres influents de l'unité. La question qui leur était posée : « quelles procédures caduques que l'on suit dans cette Business Unit nous empêchent-elles d’améliorer nos résultats ? » - en d’autres mots, "Arrêtons de perdre du business pour faire du bon management." En groupes de travail multi-fonctionnels, puis fonctionnels, les participants devaient identifier un bon nombre de mécanismes de management qu’ils considéraient contre-productifs. A l'issue des trois jours, les procédures à éliminer étaient présentées au directeur de l’unité, en séance plénière ; ce dernier devait statuer sur le champ si, oui ou non, telle procédure ou tel système devait être éliminé. Cette approche a été le moteur de changement sous-jacent à la démarche Six Sigma de GE dans les années 1990, et met clairement en évidence le rôle des systèmes comme éléments de rigidité - rigidité qui devient cadavérique si un ERP est venu ossifier les procédures en place.

A leur manière, les sensei cherchent eux aussi à modifier les systèmes de management. Leur méthode est contre-intuitive, mais systématique et claire :

  1. aller voir sur le terrain où les problèmes apparaissent ;
  2. se mettre d’accord sur quelques problèmes prioritaires ;
  3. constituer des groupes de kaizen avec les équipes et expérimenter jusqu’à résolution locale ;
  4. tirer les conclusions managériales de ces expériences pour remettre en cause les habitudes, systèmes et fonctionnements du management.

Ce quatrième point est crucial. Les échecs de transformation lean au-delà des premiers succès - les fameux "low hanging fruits" - s'expliquent par son oubli ou son contournement. Et l'implication du PDG est justement le point de contrôle qui interdit ce contournement... Le lean n'est pas un système de gestion opérationnelle, utile localement, mais un outil de transformation stratégique de l'entreprise : le moteur de l'amélioration inlassable de l'ensemble des pratiques managériales et des systèmes de gestion en place. A défaut, et comme l’explique Orry Fiume, les systèmes qui génèrent le niveau de performance actuelle de l’entreprise ne seront jamais mis en cause, et il n’y a donc aucune raison d'espérer que l’entreprise dans son ensemble améliorera ses performances, quelles que soient les réussites des chantiers lean sur le terrain !

(8 septembre 2007)

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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (58 - 2007-10-02 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Pourquoi le lean est (aussi) l'affaire du PDG

En ces temps de tempête boursière, d'incertitude sur les taux et de disparition soudaine de toute cette "liquidité excédentaire" qui semblait, ces dernières années, pouvoir absorber tout problème de trésorerie, il n'est pas inintéressant de se repencher sur le cas déjà ancien de Wiremold. Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, l'un des dirigeants d'entreprise qui a sans équivoque réussi la transformation lean : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier et l'un des principaux actionnaires a été multipliée par 25 en dix ans de démarche lean, de 30 à 770 millions de dollars de 1991 à 2000.

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 Ce quatrième point est crucial. Les échecs de transformation lean au-delà des premiers succès - les fameux "low hanging fruits" - s'expliquent par son oubli ou son contournement. Et l'implication du PDG est justement le point de contrôle qui interdit ce contournement... Le lean n'est pas un système de gestion opérationnelle, utile localement, mais un outil de transformation stratégique de l'entreprise : le moteur de l'amélioration inlassable de l'ensemble des pratiques managériales et des systèmes de gestion en place. A défaut, et comme l’explique Orry Fiume, les systèmes qui génèrent le niveau de performance actuelle de l’entreprise ne seront jamais mis en cause, et il n’y a donc aucune raison d'espérer que l’entreprise dans son ensemble améliorera ses performances, quelles que soient les réussites des chantiers lean sur le terrain !

(8 septembre 2007)

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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (57 - 2007-09-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Pourquoi le lean est (aussi) l'affaire du PDG

 En ces temps de tempête boursière, d'incertitude sur les taux et de disparition soudaine de toute cette "liquidité excédentaire" qui semblait, ces dernières années, pouvoir absorber tout problème de trésorerie, il n'est pas inintéressant de se repencher sur le cas déjà ancien de Wiremold. Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, l'un des dirigeants d'entreprise qui a sans équivoque réussi la transformation lean : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier et l'un des principaux actionnaires a été multipliée par 25 en dix ans de démarche lean, de 30 à 770 millions de dollars de 1991 à 2000.

Le message principal d'Orry est que les chances de succès sont faibles tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de production. Pour lui, le lean est une stratégie de prise de marchés et d'avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne, ex-CEO de Wiremold, qui est plus tranchant encore : « si le CEO n'est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Et Orry d'observer, comme nous l'avons tous fait sans toujours oser l'admettre, que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génèrent certes des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais débouché sur un accroissement visible de la part de marché, de la rentabilité ou de la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. C'est même souvent le contraire : « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous as enseigné Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »

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  Ce quatrième point est crucial. Les échecs de transformation lean au-delà des premiers succès - les fameux "low hanging fruits" - s'expliquent par son oubli ou son contournement. Et l'implication du PDG est justement le point de contrôle qui interdit ce contournement... Le lean n'est pas un système de gestion opérationnelle, utile localement, mais un outil de transformation stratégique de l'entreprise : le moteur de l'amélioration inlassable de l'ensemble des pratiques managériales et des systèmes de gestion en place. A défaut, et comme l’explique Orry Fiume, les systèmes qui génèrent le niveau de performance actuelle de l’entreprise ne seront jamais mis en cause, et il n’y a donc aucune raison d'espérer que l’entreprise dans son ensemble améliorera ses performances, quelles que soient les réussites des chantiers lean sur le terrain !
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(8 septembre 2007)
 
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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (56 - 2007-09-07 - Main.GodefroyBeauvallet)
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En ces temps de tempête boursière, d'incertitude sur les taux et de disparition soudaine de toute cette "liquidité excédentaire" qui semblait, ces dernières années, pouvoir absorber tout problème de trésorerie, il n'est pas inintéressant de se repencher sur le cas déjà ancien de Wiremold. Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, l'un dirigeant d’entreprise qui a sans équivoque réussi la transformation lean : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier et l'un des principaux actionnaires a été multipliée par 25 en dix ans de démarche lean, de 30 à 770 millions de dollars de 1991 à 2000.
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En ces temps de tempête boursière, d'incertitude sur les taux et de disparition soudaine de toute cette "liquidité excédentaire" qui semblait, ces dernières années, pouvoir absorber tout problème de trésorerie, il n'est pas inintéressant de se repencher sur le cas déjà ancien de Wiremold. Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, l'un des dirigeants d'entreprise qui a sans équivoque réussi la transformation lean : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier et l'un des principaux actionnaires a été multipliée par 25 en dix ans de démarche lean, de 30 à 770 millions de dollars de 1991 à 2000.
 
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Le message principal d'Orry est que les chances de succès sont faibles tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de production. Pour lui, le lean est une stratégie de prise de marchés et d’avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne, ex-CEO de Wiremold, qui est plus tranchant encore : « si le CEO n’est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Et Orry d'observer, comme nous l'avons tous fait sans toujours oser l'admettre, que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génèrent certes des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais débouché sur un accroissement visible de la part de marché, de la rentabilité ou de la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. C'est même souvent le contraie : « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous as enseigné Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »
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Le message principal d'Orry est que les chances de succès sont faibles tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de production. Pour lui, le lean est une stratégie de prise de marchés et d'avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne, ex-CEO de Wiremold, qui est plus tranchant encore : « si le CEO n'est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Et Orry d'observer, comme nous l'avons tous fait sans toujours oser l'admettre, que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génèrent certes des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais débouché sur un accroissement visible de la part de marché, de la rentabilité ou de la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. C'est même souvent le contraire : « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous as enseigné Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »
  Pour ceux qui font du lean depuis longtemps, ce message est sans surprise. Lors d’un récent Lean Summit de la Lean Enterprise Academy , Pat Lancaster ne pouvait être plus clair dans son unique conseil pour réussir une transformation lean : « partir du CEO, trouver un sensei avec lequel on peut travailler, et dérouler du haut vers le bas. » Le débat sur l’implication du haut management revient constamment, sans progrès réel des directions en vingt ans. Toutefois, cette injonction d' « implication du management » peut apparaître insatisfaisante, voire suspecte : après tout, l'implication du PDG est de nature à faire progresser n'importe quel projet, et la première ligne de défense d'un responsable en difficulté peut facilement être de se défausser sur le manque d'implication de sa hiérarchie. C'est pourquoi il importe d'expliciter les causes profondes de cette nécessité dans le cas du lean.

Orry Fiume propose à cet effet une analyse précise du mécanisme de transformation. Pour lui, les employés de l’entreprise respectent les contraintes formelles des systèmes de management tels que les indicateurs financiers, les objectifs et les procédures, bien plus qu'ils n'obéissent directement à leurs responsables. En ce sens, un chef peut bien exiger qu'on « fasse du lean », s'il a mis en place un objectif mesuré est d’avoir le moins de stock possible à chaque fin de mois, la logistique et la production ne sauront jamais lisser les programmes pour éviter de passer la première quinzaine à chercher des pièces, et la deuxième à produire. De même, des objectifs de vente trimestriels génèrent mécaniquement des remises de fin de période pour tenir les objectifs et rendent impossible le lissage des demandes quel que soit l'exigence informelle en la matière du responsable.

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En tant que directeur financier d’une entreprise lean, Orry Fiume a observé de près les conséquences délétères des systèmes en place sur les efforts de changement. Son originalité, fondatrice du succès durable de Wiremold, est d'avoir accepté de transformer complètement le fonctionnement du système financier de Wiremold pour l'aligner avec l'effort lean, puis à implanter le nouveau système au sein de vingt acquisitions à travers le monde. Pour Orry, une entreprise en cours de transformation est l'arène d'une lutte à mort entre 10% d’agents de changement qui souhaitent réellement le succès de la démarche et 10% de « concreteheads » ( littéralement "avec du béton entre les oreilles"), devant une audience de 80% des employés qui attendent de voir de quel côté la barque va pencher.
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En tant que directeur financier d’une entreprise lean, Orry Fiume a observé de près les conséquences délétères des systèmes en place sur les efforts de changement. Son originalité, fondatrice du succès durable de Wiremold, est d'avoir accepté de transformer complètement le fonctionnement du système financier de Wiremold pour l'aligner avec l'effort lean, puis à implanter le nouveau système au sein de vingt acquisitions à travers le monde. Pour Orry, une entreprise en cours de transformation est l'arène d'une lutte à mort entre 10% d’agents de changement qui souhaitent réellement le succès de la démarche et 10% de « concreteheads » ( littéralement "qui ont du béton entre les oreilles"), devant une audience de 80% des employés qui attendent de voir de quel côté la barque va pencher.
 
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Alors, pourquoi l'implication du CEO est-elle essentielle, et pourquoi ce dernier doit-il comprendre les détails du lean et ne peut-il se contenter de donner son imprimatur à une "stratégie lean" portée par d'autres ? Parce que tôt ou tard, les pro-lean qui mènent des chantiers d’amélioration dans l’entreprise vont réclamer instamment la mise en cause - ou la mise à mort - de nombreuses procédures et systèmes, des coûts standards aux ristournes de fin de trimestre. Or ce genre de décision remonte facilement en COMEX et, si le CEO ne comprend pas d'où proviennent ces remises en cause (parfois assez radicale) des systèmes de l’entreprise, il ne peut que pencher tantôt d’un côté, tantôt de l’autre –, tranchant au gré des instants, des alliances et des humeurs en faveur de l'un ou l'autre camp. L'incohérence de ces arbitrages conduit alors à une terrible confusion dans l’entreprise. La stratégie lean se trouve vite empêtrée dans des contraintes dont chacun de ses champions sait qu'elles sont contradictoires avec l'objectif lean, et la majorité des "sans opinion", qui ne demande que de savoir ce qu’elle doit faire pour travailler dans le sens que demande la direction, retrouve bien vite ses habitude de gestion selon les indicateurs et systèmes en place, et non selon l'injonction lean qui va à leur encontre. Si personne n'a jamais été licencié pour avoir bâclé un atelier Kaizen, nombreux sont les dirigeants remerciés pour n'avoir pas su respecter le ratio direct/indirect...
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Alors, pourquoi l'implication du CEO est-elle essentielle, et pourquoi ce dernier doit-il comprendre les détails du lean et ne peut-il se contenter de donner son imprimatur à une "stratégie lean" portée par d'autres ? Parce que tôt ou tard, les pro-lean qui mènent des chantiers d’amélioration dans l’entreprise vont réclamer instamment la mise en cause - ou la mise à mort - de nombreuses procédures et systèmes, des coûts standards aux ristournes de fin de trimestre. Or ce genre de décision remonte facilement en COMEX et, si le CEO ne comprend pas d'où proviennent ces remises en cause (parfois assez radicale) des systèmes de l’entreprise, il ne peut que pencher tantôt d’un côté, tantôt de l’autre – tranchant au gré des instants, des alliances et des humeurs en faveur de l'un ou l'autre camp. L'incohérence de ces arbitrages conduit alors à une terrible confusion dans l’entreprise. La stratégie lean se trouve vite empêtrée dans des contraintes dont chacun de ses champions sait qu'elles sont contradictoires avec l'objectif lean, et la majorité des "sans opinion", qui ne demande que de savoir ce qu’elle doit faire pour travailler dans le sens que demande la direction, retrouve bien vite ses habitude de gestion selon les indicateurs et systèmes en place, et non selon l'injonction lean qui va à leur encontre. Si personne n'a jamais été licencié pour avoir bâclé un atelier Kaizen, nombreux sont les dirigeants qui ont rencontré des difficultés pour ne pas avoir joué le jeu du reporting financier...
  En revanche si, et c'est le secret du succès de Wiremold, de Lantech ou de... Toyota, le CEO comprend les détails du lean, c’est lui ou elle qui mènera la bataille auprès de ses directeurs fonctionnels (Finances, RH, Qualité, Ingénierie, etc.) et opérationnels pour qu’ils changent leur politiques opérationnelles dans un sens lean. Evidemment, il n'est pas dans la moins bonne position pour gagner cette bataille. C'est cette nécessité d'une constance dans les arbitrages sur les systèmes qui explique pourquoi, bien que plusieurs entreprises ont ou aient eu des succès avec le lean, ces résultats survivent rarement à une acquisition ou à un changement de direction. C'est là la véritable exception Toyota : le TPS s'y est maintienu jusqu'ici à chaque passage de témoin à la tête de l'entreprise.
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La théorie qu’avance Orry Fiume est d’autant plus crédible qu’elle est au c½ur d’un des autres succès classiques de transformation organisationnelle récents, celui de General Electric. Bien avant d’adopter le "Six Sigma", Jack Welch y avait lancé un effort monumental et spectaculaire d’amélioration de ses opérations, le « work-out ». Une séance typique consistait à envoyer le directeur d’une Business Unit en vacances trois jours et à réunir en séminaire une centaine de membres influents de l'unité. La question qui leur était posée : « quelles procédures caduques que l'on suit dans cette Business Unit nous empêchent-elles d’améliorer nos résultats ? » - en d’autres mots, "Arrêtons de perdre du business pour faire du bon management." En groupes de travail multi-fonctionnels, puis fonctionnels, les participants devaient identifier un bon nombre de mécanismes de management qu’ils considéraient contre-productifs. A l'issue des trois jours, les procédures à éliminer étaient présentées au directeur de l’unité, en séance plénière ; ce dernier devait statuer sur le champ si, oui ou non, telle procédure ou tel système devait être éliminé. Cette approche a été le moteur de changement sous-jacent à la démarche Six Sigma de GE dans les années 1990, et met clairement en évidence le rôle des systèmes comme éléments de rigidité - rigidité qui devient cadavérique si un ERP est venu ossifier les procédures en place.
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La théorie qu’avance Orry Fiume est d’autant plus crédible qu’elle est au c½ur d’un des autres succès récents de transformation organisationnelle, celui de General Electric. Bien avant d’adopter le "Six Sigma", Jack Welch y avait lancé un effort monumental et spectaculaire d’amélioration de ses opérations, le « work-out ». Une séance typique consistait à envoyer le directeur d’une Business Unit en vacances trois jours et à réunir en séminaire une centaine de membres influents de l'unité. La question qui leur était posée : « quelles procédures caduques que l'on suit dans cette Business Unit nous empêchent-elles d’améliorer nos résultats ? » - en d’autres mots, "Arrêtons de perdre du business pour faire du bon management." En groupes de travail multi-fonctionnels, puis fonctionnels, les participants devaient identifier un bon nombre de mécanismes de management qu’ils considéraient contre-productifs. A l'issue des trois jours, les procédures à éliminer étaient présentées au directeur de l’unité, en séance plénière ; ce dernier devait statuer sur le champ si, oui ou non, telle procédure ou tel système devait être éliminé. Cette approche a été le moteur de changement sous-jacent à la démarche Six Sigma de GE dans les années 1990, et met clairement en évidence le rôle des systèmes comme éléments de rigidité - rigidité qui devient cadavérique si un ERP est venu ossifier les procédures en place.
  A leur manière, les sensei cherchent eux aussi à modifier les systèmes de management. Leur méthode est contre-intuitive, mais systématique et claire :

  1. aller voir sur le terrain où les problèmes apparaissent ;
  2. se mettre d’accord sur quelques problèmes prioritaires ;
  3. constituer des groupes de kaizen avec les équipes et expérimenter jusqu’à résolution locale ;
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  1. tirer les conclusions managériales de ces expériences pour remettre en cause les habitudes, systèmes et fonctionnements du management.
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  1. tirer les conclusions managériales de ces expériences pour remettre en cause les habitudes, systèmes et fonctionnements du management.
  Ce quatrième point est crucial. Les échecs de transformation lean au-delà des premiers succès - les fameux "low hanging fruits" - s'expliquent par son oubli ou son contournement. Et l'implication du PDG est justement le point de contrôle qui interdit ce contournement... Le lean n'est pas un système de gestion opérationnelle, utile localement, mais un outil de transformation stratégique de l'entreprise : le moteur de l'amélioration inlassable de l'ensemble des pratiques managériales et des systèmes de gestion en place. A défaut, et comme l’explique Orry Fiume, les systèmes qui génèrent le niveau de performance actuelle de l’entreprise ne seront jamais mis en cause, et il n’y a donc aucune raison d'espérer que l’entreprise dans son ensemble améliorera ses performances, quelles que soient les réussites des chantiers lean sur le terrain !

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (55 - 2007-09-04 - Main.GodefroyBeauvallet)
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En ces temps de tempête boursière, d'incertitude sur les taux et de disparition soudaine de toute cette liquidité excédentaire qui semblait, ces dernières années, pouvoir absorber tout problème de trésorerie, il n'est pas inintéressant de se pencher sur le cas déjà ancien de Wiremold. Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, l'un dirigeant d’entreprise qui a sans équivoque réussi la transformation lean : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier et l'un des principaux actionnaires a été multipliée par 25 en dix ans de démarche lean, de 30 à 770 millions de dollars de 1991 à 2000. Le message principal d'Orry est que les chances de succès sont faibles tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de production. Pour lui, le lean est une stratégie de prise de marchés et d’avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne, ex-CEO de Wiremold, qui est plus tranchant encore : « si le CEO n’est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Et Orry d'observer, comme nous l'avons tous fait sans toujours oser l'admettre, que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génèrent certes des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais débouché sur un accroissement visible de la part de marché, de la rentabilité ou de la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. C'est même souvent le contraie : « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous as enseigné Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »
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En ces temps de tempête boursière, d'incertitude sur les taux et de disparition soudaine de toute cette "liquidité excédentaire" qui semblait, ces dernières années, pouvoir absorber tout problème de trésorerie, il n'est pas inintéressant de se repencher sur le cas déjà ancien de Wiremold. Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, l'un dirigeant d’entreprise qui a sans équivoque réussi la transformation lean : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier et l'un des principaux actionnaires a été multipliée par 25 en dix ans de démarche lean, de 30 à 770 millions de dollars de 1991 à 2000.

Le message principal d'Orry est que les chances de succès sont faibles tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de production. Pour lui, le lean est une stratégie de prise de marchés et d’avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne, ex-CEO de Wiremold, qui est plus tranchant encore : « si le CEO n’est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Et Orry d'observer, comme nous l'avons tous fait sans toujours oser l'admettre, que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génèrent certes des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais débouché sur un accroissement visible de la part de marché, de la rentabilité ou de la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. C'est même souvent le contraie : « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous as enseigné Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »

  Pour ceux qui font du lean depuis longtemps, ce message est sans surprise. Lors d’un récent Lean Summit de la Lean Enterprise Academy , Pat Lancaster ne pouvait être plus clair dans son unique conseil pour réussir une transformation lean : « partir du CEO, trouver un sensei avec lequel on peut travailler, et dérouler du haut vers le bas. » Le débat sur l’implication du haut management revient constamment, sans progrès réel des directions en vingt ans. Toutefois, cette injonction d' « implication du management » peut apparaître insatisfaisante, voire suspecte : après tout, l'implication du PDG est de nature à faire progresser n'importe quel projet, et la première ligne de défense d'un responsable en difficulté peut facilement être de se défausser sur le manque d'implication de sa hiérarchie. C'est pourquoi il importe d'expliciter les causes profondes de cette nécessité dans le cas du lean.

Orry Fiume propose à cet effet une analyse précise du mécanisme de transformation. Pour lui, les employés de l’entreprise respectent les contraintes formelles des systèmes de management tels que les indicateurs financiers, les objectifs et les procédures, bien plus qu'ils n'obéissent directement à leurs responsables. En ce sens, un chef peut bien exiger qu'on « fasse du lean », s'il a mis en place un objectif mesuré est d’avoir le moins de stock possible à chaque fin de mois, la logistique et la production ne sauront jamais lisser les programmes pour éviter de passer la première quinzaine à chercher des pièces, et la deuxième à produire. De même, des objectifs de vente trimestriels génèrent mécaniquement des remises de fin de période pour tenir les objectifs et rendent impossible le lissage des demandes quel que soit l'exigence informelle en la matière du responsable.

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En tant que directeur financier d’une entreprise lean, Orry Fiume a observé de près les conséquences délétères des systèmes en place sur les efforts de changement. Sa spécificité, fondatrice du succès durable de Wiremold, est d'avoir accepté de transformer complètement le fonctionnement du système financier de Wiremold pour l'aligner avec l'effort lean, puis à implanter le nouveau système au sein de vingt acquisitions à travers le monde.

Il voit une entreprise en cours de transformation comme une lutte entre 10% d’agents de changement qui souhaitent réellement le succès de la démarche et 10% de « concreteheads » ( littéralement avec du béton entre les oreilles) devant une audience de 80% des employés qui attendent de voir de quel côté la barque va pencher. Il est essentiel que le CEO comprennent les détails du lean car tôt ou tard, les pro-lean qui mènent des chantiers d’amélioration dans l’entreprise vont demander la mise en cause de nombreuses procédures et systèmes. Ce genre de décision remonte facilement en COMEX, et si le CEO ne comprend pas pourquoi la remise en cause (parfois assez radicale) des systèmes de l’entreprise, il ou elle penche tantôt d’un côté, tantôt de l’autre – ce qui met une confusion terrible dans l’entreprise et qui ne convainc pas la grande majorité sans opinion, qui ne demande que de savoir ce qu’elle doit faire pour travailler dans le sens que demande la direction. Trop souvent les annonces du top management (le lean est notre stratégie) vont à l’encontre des politiques en place (surtout contrôlez votre ratio direct/indirect) et ne font qu’augmenter le degré de confusion général.

En revanche si, comme dans le cas d’Art Byrne, le CEO comprend les détails du lean, c’est lui ou elle qui mènera la bataille auprès de ses directeurs fonctionnels (finance, RH, qualité, ingénierie) et opérationnels pour qu’ils changent leur politiques dans un sens lean. Cette question est cruciale et explique pourquoi bien que plusieurs entreprises ont eu des succès lean, ces résultats survivent rarement à une acquisition ou à un changement de direction (hormis le cas exceptionnel de Toyota où le TPS se maintient au travers de nombreux passage de mains de présidents).

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En tant que directeur financier d’une entreprise lean, Orry Fiume a observé de près les conséquences délétères des systèmes en place sur les efforts de changement. Son originalité, fondatrice du succès durable de Wiremold, est d'avoir accepté de transformer complètement le fonctionnement du système financier de Wiremold pour l'aligner avec l'effort lean, puis à implanter le nouveau système au sein de vingt acquisitions à travers le monde. Pour Orry, une entreprise en cours de transformation est l'arène d'une lutte à mort entre 10% d’agents de changement qui souhaitent réellement le succès de la démarche et 10% de « concreteheads » ( littéralement "avec du béton entre les oreilles"), devant une audience de 80% des employés qui attendent de voir de quel côté la barque va pencher.
 
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La théorie qu’avance Orry Fiume est d’autant plus crédible qu’elle est au c½ur d’un des autres grands succès de transformation. Bien avant d’adopter le Six Sigma, Jqack Welch avait lancé un effort monumental et spectaculaire d’amélioration de ses opérations par le « work-out ». Une séance typique de work-out consistait en un séminaire regroupant une centaine de membres influents d’une Business Unit. Pendant trois jour, on priait le directeur de l’unité de partir en vacances quelque part et la question de base était : « quelles procédures caduques suit-on dans cette business unit qui nous empêchent d’avoir des résultats ? » en d’autres mots, arrêtons de perdre du business pour faire du bon management. En groupes de travail multi-fonctionnels, puis fonctionnels, les participants devaient identifier un bon nombre de mécanismes de management qu’ils considéraient contre-productifs. Au bout des trois jours, les procédures à éliminer étaient présentées au directeur de l’unité, en séance plénière, qui devait statuer sur le champ si oui ou non telle procédure ou tel système devait être éliminé. Cette approche de work-out a été le moteur de changement sous-jacent à la démarche six sigma de GE dans les années 90 et met clairement en évidence le rôle des systèmes comme éléments de rigidité – et ce plus encore s’ils ont été informatisés dans un ERP.
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Alors, pourquoi l'implication du CEO est-elle essentielle, et pourquoi ce dernier doit-il comprendre les détails du lean et ne peut-il se contenter de donner son imprimatur à une "stratégie lean" portée par d'autres ? Parce que tôt ou tard, les pro-lean qui mènent des chantiers d’amélioration dans l’entreprise vont réclamer instamment la mise en cause - ou la mise à mort - de nombreuses procédures et systèmes, des coûts standards aux ristournes de fin de trimestre. Or ce genre de décision remonte facilement en COMEX et, si le CEO ne comprend pas d'où proviennent ces remises en cause (parfois assez radicale) des systèmes de l’entreprise, il ne peut que pencher tantôt d’un côté, tantôt de l’autre –, tranchant au gré des instants, des alliances et des humeurs en faveur de l'un ou l'autre camp. L'incohérence de ces arbitrages conduit alors à une terrible confusion dans l’entreprise. La stratégie lean se trouve vite empêtrée dans des contraintes dont chacun de ses champions sait qu'elles sont contradictoires avec l'objectif lean, et la majorité des "sans opinion", qui ne demande que de savoir ce qu’elle doit faire pour travailler dans le sens que demande la direction, retrouve bien vite ses habitude de gestion selon les indicateurs et systèmes en place, et non selon l'injonction lean qui va à leur encontre. Si personne n'a jamais été licencié pour avoir bâclé un atelier Kaizen, nombreux sont les dirigeants remerciés pour n'avoir pas su respecter le ratio direct/indirect...
 
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La méthode des sensei est surprenante, mais claire ; Il s’agit de :
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En revanche si, et c'est le secret du succès de Wiremold, de Lantech ou de... Toyota, le CEO comprend les détails du lean, c’est lui ou elle qui mènera la bataille auprès de ses directeurs fonctionnels (Finances, RH, Qualité, Ingénierie, etc.) et opérationnels pour qu’ils changent leur politiques opérationnelles dans un sens lean. Evidemment, il n'est pas dans la moins bonne position pour gagner cette bataille. C'est cette nécessité d'une constance dans les arbitrages sur les systèmes qui explique pourquoi, bien que plusieurs entreprises ont ou aient eu des succès avec le lean, ces résultats survivent rarement à une acquisition ou à un changement de direction. C'est là la véritable exception Toyota : le TPS s'y est maintienu jusqu'ici à chaque passage de témoin à la tête de l'entreprise.
 
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  1. Aller voir sur le terrain où les problèmes apparaissent ;
  2. se mettre d’accord sur quelques problèmes prioritaires ;
  3. constituer des groupes de kaizen avec les équipes et expérimenter jusqu’à résolution locale ;
  4. tirer les conclusions managériales de ces expériences pour remettre en cause les habitudes, systèmes et fonctionnements du management.
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La théorie qu’avance Orry Fiume est d’autant plus crédible qu’elle est au c½ur d’un des autres succès classiques de transformation organisationnelle récents, celui de General Electric. Bien avant d’adopter le "Six Sigma", Jack Welch y avait lancé un effort monumental et spectaculaire d’amélioration de ses opérations, le « work-out ». Une séance typique consistait à envoyer le directeur d’une Business Unit en vacances trois jours et à réunir en séminaire une centaine de membres influents de l'unité. La question qui leur était posée : « quelles procédures caduques que l'on suit dans cette Business Unit nous empêchent-elles d’améliorer nos résultats ? » - en d’autres mots, "Arrêtons de perdre du business pour faire du bon management." En groupes de travail multi-fonctionnels, puis fonctionnels, les participants devaient identifier un bon nombre de mécanismes de management qu’ils considéraient contre-productifs. A l'issue des trois jours, les procédures à éliminer étaient présentées au directeur de l’unité, en séance plénière ; ce dernier devait statuer sur le champ si, oui ou non, telle procédure ou tel système devait être éliminé. Cette approche a été le moteur de changement sous-jacent à la démarche Six Sigma de GE dans les années 1990, et met clairement en évidence le rôle des systèmes comme éléments de rigidité - rigidité qui devient cadavérique si un ERP est venu ossifier les procédures en place.
 
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A leur manière, les sensei cherchent eux aussi à modifier les systèmes de management. Leur méthode est contre-intuitive, mais systématique et claire :
 
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  1. aller voir sur le terrain où les problèmes apparaissent ;
  2. se mettre d’accord sur quelques problèmes prioritaires ;
  3. constituer des groupes de kaizen avec les équipes et expérimenter jusqu’à résolution locale ;
  4. tirer les conclusions managériales de ces expériences pour remettre en cause les habitudes, systèmes et fonctionnements du management.
 
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Ainsi que l’explique Orry Fiume, tant que les équipes de direction en s’approprient pas le lean comme une véritable stratégie d’entreprise, les systèmes qui génèrent le niveau de performance actuelle de l’entreprise ne seront jamais mis en cause, et donc il n’y a aucune raison de penser que l’entreprise dans son ensemble performera mieux sur ses marchés – quelles que soient les réussites des chantiers lean sur le terrain !
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Ce quatrième point est crucial. Les échecs de transformation lean au-delà des premiers succès - les fameux "low hanging fruits" - s'expliquent par son oubli ou son contournement. Et l'implication du PDG est justement le point de contrôle qui interdit ce contournement... Le lean n'est pas un système de gestion opérationnelle, utile localement, mais un outil de transformation stratégique de l'entreprise : le moteur de l'amélioration inlassable de l'ensemble des pratiques managériales et des systèmes de gestion en place. A défaut, et comme l’explique Orry Fiume, les systèmes qui génèrent le niveau de performance actuelle de l’entreprise ne seront jamais mis en cause, et il n’y a donc aucune raison d'espérer que l’entreprise dans son ensemble améliorera ses performances, quelles que soient les réussites des chantiers lean sur le terrain !
 

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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (54 - 2007-09-04 - Main.GodefroyBeauvallet)
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En ces temps de tempête boursière, d'incertitude sur les taux et de disparition soudaine de toute cette liquidité excédentaire qui semblait, ces dernières années, pouvoir absorber tout problème de trésorerie, il n'est pas inintéressant de se pencher sur le cas déjà ancien de Wiremold. Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, l'un dirigeant d’entreprise qui a sans équivoque réussi la transformation lean : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier et l'un des principaux actionnaires a été multipliée par 25 en dix ans de démarche lean, de 30 à 770 millions de dollars de 1991 à 2000. Le message principal d'Orry est que les chances de succès sont faibles tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de production. Pour lui, le lean est une stratégie de prise de marchés et d’avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne, ex-CEO de Wiremold, qui est plus tranchant encore : « si le CEO n’est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Et Orry d'observer, comme nous l'avons tous fait sans toujours oser l'admettre, que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génèrent certes des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais débouché sur un accroissement visible de la part de marché, de la rentabilité ou de la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. C'est même souvent le contraie : « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous as enseigné Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »
 
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Pour ceux qui font du lean depuis longtemps, ce message est sans surprise. Lors d’un récent Lean Summit de la Lean Enterprise Academy , Pat Lancaster ne pouvait être plus clair dans son unique conseil pour réussir une transformation lean : « partir du CEO, trouver un sensei avec lequel on peut travailler, et dérouler du haut vers le bas. » Le débat sur l’implication du haut management revient constamment, sans progrès réel des directions en vingt ans. Toutefois, cette injonction d' « implication du management » peut apparaître insatisfaisante, voire suspecte : après tout, l'implication du PDG est de nature à faire progresser n'importe quel projet, et la première ligne de défense d'un responsable en difficulté peut facilement être de se défausser sur le manque d'implication de sa hiérarchie. C'est pourquoi il importe d'expliciter les causes profondes de cette nécessité dans le cas du lean.
 
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Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, qui a partagé sa vision de la transformation lean. Avec Freddy Ballé et Pat Lancaster, Orry est un dirigeant d’entreprise qui a réussi la transformation sans équivoque : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier est passée de $ 30 Millions au début de la démarche lean en 1991 et a été revendue pour $ 770 millions en 2000. Orry faisait partie de l’équipe de direction qui, ayant essayé le lean sans succès au paravent, a embauché un nouveau CEO, Art Byrne, pour mener la transformation. Son message principal est que la transformation a peu de chances de succès tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de manufacturing, plutôt qu’une stratégie de prise de marchés et d’avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne qui est plus tranchant encore : « si le CEO n’est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Orry enfonce le clou en insistant que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génère des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais mené a une transformation qui se voit sur la part de marché, la rentabilité et la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous as enseigné Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »
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Orry Fiume propose à cet effet une analyse précise du mécanisme de transformation. Pour lui, les employés de l’entreprise respectent les contraintes formelles des systèmes de management tels que les indicateurs financiers, les objectifs et les procédures, bien plus qu'ils n'obéissent directement à leurs responsables. En ce sens, un chef peut bien exiger qu'on « fasse du lean », s'il a mis en place un objectif mesuré est d’avoir le moins de stock possible à chaque fin de mois, la logistique et la production ne sauront jamais lisser les programmes pour éviter de passer la première quinzaine à chercher des pièces, et la deuxième à produire. De même, des objectifs de vente trimestriels génèrent mécaniquement des remises de fin de période pour tenir les objectifs et rendent impossible le lissage des demandes quel que soit l'exigence informelle en la matière du responsable.
 
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Pour ceux qui font du lean depuis longtemps, ce message est sans surprise. Freddy Ballé insiste constamment sur l’implication du management et le rôle de la hiérarchie dans la mise en ½uvre du lean. De même, lors d’un Lean Summit au Lean Enterprise Academy, Pat Lancaster ne pouvait être plus clair dans son unique conseil pour réussir une transformation lean : « partir du CEO, trouver un sensei avec lequel on peut travailler, et dérouler top-down. » Le débat sur l’implication du haut management revient constamment, sans plus d’écoute réelle des direction maintenant qu’il y a vingt ans, lors des premières expériences occidentales fondées sur la découverte du Toyota Production System. Toutefois, au delà de l’injonction « nécessité implication du management » les raisons profondes de cette nécessité sont assez peu explicitées. Orry Fiume propose une analyse assez fine du mécanisme profond de transformation.
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En tant que directeur financier d’une entreprise lean, Orry Fiume a observé de près les conséquences délétères des systèmes en place sur les efforts de changement. Sa spécificité, fondatrice du succès durable de Wiremold, est d'avoir accepté de transformer complètement le fonctionnement du système financier de Wiremold pour l'aligner avec l'effort lean, puis à implanter le nouveau système au sein de vingt acquisitions à travers le monde.
 
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Au final, explique-t-il, les employés de l’entreprise maximisent les contraintes formelles des systèmes de management tels que indicateurs financiers, objectifs et procédures, bien plus que ce que leurs responsables leurs disent de faire. Même si un chef dit « il faut faire du lean », mais l’objectif est d’avoir le moins de stock possible à chaque fin de mois, la logistique et la production ne sauront jamais lisser les programmes pour éviter de passer la première quinzaine à chercher des pièces, et la deuxième à produire. Tant que les commerciaux et acheteurs s’accorderons sur des remises de fin de période pour tenir les objectifs de vente à n’importe quel coût, le lissage des demandes sera impossible et ainsi de suite. En tant que directeur financier d’une entreprise lean, Orry Fiume a vu de près les conséquences des systèmes en place sur les efforts de changement, et en est progressivement venu à complètement modifier le fonctionnement de système financier de Wiremold, système qu’il a été amené à implanter dans 20 acquisitions dans le monde.
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  Il voit une entreprise en cours de transformation comme une lutte entre 10% d’agents de changement qui souhaitent réellement le succès de la démarche et 10% de « concreteheads » ( littéralement avec du béton entre les oreilles) devant une audience de 80% des employés qui attendent de voir de quel côté la barque va pencher. Il est essentiel que le CEO comprennent les détails du lean car tôt ou tard, les pro-lean qui mènent des chantiers d’amélioration dans l’entreprise vont demander la mise en cause de nombreuses procédures et systèmes. Ce genre de décision remonte facilement en COMEX, et si le CEO ne comprend pas pourquoi la remise en cause (parfois assez radicale) des systèmes de l’entreprise, il ou elle penche tantôt d’un côté, tantôt de l’autre – ce qui met une confusion terrible dans l’entreprise et qui ne convainc pas la grande majorité sans opinion, qui ne demande que de savoir ce qu’elle doit faire pour travailler dans le sens que demande la direction. Trop souvent les annonces du top management (le lean est notre stratégie) vont à l’encontre des politiques en place (surtout contrôlez votre ratio direct/indirect) et ne font qu’augmenter le degré de confusion général.

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (53 - 2007-09-03 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, qui a partagé sa vision de la transformation lean. Avec Freddy Ballé et Pat Lancaster, Orry est un dirigeant d’entreprise qui a réussi la transformation sans équivoque : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier est passée de $ 30 Millions au début de la démarche lean en 1991 et a été revendue pour $ 770 millions en 2000. Orry faisait partie de l’équipe de direction qui, ayant essayé le lean sans succès au paravent, a embauché un nouveau CEO, Art Byrne, pour mener la transformation. Son message principal est que la transformation a peu de chances de succès tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de manufacturing, plutôt qu’une stratégie de prise de marchés et d’avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne qui est plus tranchant encore : « si le CEO n’est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Orry enfonce le clou en insistant que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génère des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais mené a une transformation qui se voit sur la part de marché, la rentabilité et la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous as enseigné Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »

Pour ceux qui font du lean depuis longtemps, ce message est sans surprise. Freddy Ballé insiste constamment sur l’implication du management et le rôle de la hiérarchie dans la mise en ½uvre du lean. De même, lors d’un Lean Summit au Lean Enterprise Academy, Pat Lancaster ne pouvait être plus clair dans son unique conseil pour réussir une transformation lean : « partir du CEO, trouver un sensei avec lequel on peut travailler, et dérouler top-down. » Le débat sur l’implication du haut management revient constamment, sans plus d’écoute réelle des direction maintenant qu’il y a vingt ans, lors des premières expériences occidentales fondées sur la découverte du Toyota Production System. Toutefois, au delà de l’injonction « nécessité implication du management » les raisons profondes de cette nécessité sont assez peu explicitées. Orry Fiume propose une analyse assez fine du mécanisme profond de transformation.

Au final, explique-t-il, les employés de l’entreprise maximisent les contraintes formelles des systèmes de management tels que indicateurs financiers, objectifs et procédures, bien plus que ce que leurs responsables leurs disent de faire. Même si un chef dit « il faut faire du lean », mais l’objectif est d’avoir le moins de stock possible à chaque fin de mois, la logistique et la production ne sauront jamais lisser les programmes pour éviter de passer la première quinzaine à chercher des pièces, et la deuxième à produire. Tant que les commerciaux et acheteurs s’accorderons sur des remises de fin de période pour tenir les objectifs de vente à n’importe quel coût, le lissage des demandes sera impossible et ainsi de suite. En tant que directeur financier d’une entreprise lean, Orry Fiume a vu de près les conséquences des systèmes en place sur les efforts de changement, et en est progressivement venu à complètement modifier le fonctionnement de système financier de Wiremold, système qu’il a été amené à implanter dans 20 acquisitions dans le monde.

Il voit une entreprise en cours de transformation comme une lutte entre 10% d’agents de changement qui souhaitent réellement le succès de la démarche et 10% de « concreteheads » ( littéralement avec du béton entre les oreilles) devant une audience de 80% des employés qui attendent de voir de quel côté la barque va pencher. Il est essentiel que le CEO comprennent les détails du lean car tôt ou tard, les pro-lean qui mènent des chantiers d’amélioration dans l’entreprise vont demander la mise en cause de nombreuses procédures et systèmes. Ce genre de décision remonte facilement en COMEX, et si le CEO ne comprend pas pourquoi la remise en cause (parfois assez radicale) des systèmes de l’entreprise, il ou elle penche tantôt d’un côté, tantôt de l’autre – ce qui met une confusion terrible dans l’entreprise et qui ne convainc pas la grande majorité sans opinion, qui ne demande que de savoir ce qu’elle doit faire pour travailler dans le sens que demande la direction. Trop souvent les annonces du top management (le lean est notre stratégie) vont à l’encontre des politiques en place (surtout contrôlez votre ratio direct/indirect) et ne font qu’augmenter le degré de confusion général.

En revanche si, comme dans le cas d’Art Byrne, le CEO comprend les détails du lean, c’est lui ou elle qui mènera la bataille auprès de ses directeurs fonctionnels (finance, RH, qualité, ingénierie) et opérationnels pour qu’ils changent leur politiques dans un sens lean. Cette question est cruciale et explique pourquoi bien que plusieurs entreprises ont eu des succès lean, ces résultats survivent rarement à une acquisition ou à un changement de direction (hormis le cas exceptionnel de Toyota où le TPS se maintient au travers de nombreux passage de mains de présidents).

La théorie qu’avance Orry Fiume est d’autant plus crédible qu’elle est au c½ur d’un des autres grands succès de transformation. Bien avant d’adopter le Six Sigma, Jqack Welch avait lancé un effort monumental et spectaculaire d’amélioration de ses opérations par le « work-out ». Une séance typique de work-out consistait en un séminaire regroupant une centaine de membres influents d’une Business Unit. Pendant trois jour, on priait le directeur de l’unité de partir en vacances quelque part et la question de base était : « quelles procédures caduques suit-on dans cette business unit qui nous empêchent d’avoir des résultats ? » en d’autres mots, arrêtons de perdre du business pour faire du bon management. En groupes de travail multi-fonctionnels, puis fonctionnels, les participants devaient identifier un bon nombre de mécanismes de management qu’ils considéraient contre-productifs. Au bout des trois jours, les procédures à éliminer étaient présentées au directeur de l’unité, en séance plénière, qui devait statuer sur le champ si oui ou non telle procédure ou tel système devait être éliminé. Cette approche de work-out a été le moteur de changement sous-jacent à la démarche six sigma de GE dans les années 90 et met clairement en évidence le rôle des systèmes comme éléments de rigidité – et ce plus encore s’ils ont été informatisés dans un ERP.

La méthode des sensei est surprenante, mais claire ; Il s’agit de :

  1. Aller voir sur le terrain où les problèmes apparaissent ;
  2. se mettre d’accord sur quelques problèmes prioritaires ;
  3. constituer des groupes de kaizen avec les équipes et expérimenter jusqu’à résolution locale ;
  4. tirer les conclusions managériales de ces expériences pour remettre en cause les habitudes, systèmes et fonctionnements du management.

Ainsi que l’explique Orry Fiume, tant que les équipes de direction en s’approprient pas le lean comme une véritable stratégie d’entreprise, les systèmes qui génèrent le niveau de performance actuelle de l’entreprise ne seront jamais mis en cause, et donc il n’y a aucune raison de penser que l’entreprise dans son ensemble performera mieux sur ses marchés – quelles que soient les réussites des chantiers lean sur le terrain !

 
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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (52 - 2007-04-25 - Main.GodefroyBeauvallet)
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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (51 - 2007-04-04 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Le kanban, outil de kaizen

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Au fil de nombreuses discussions que nous avons et des visites de sites que nous faisons avec des chefs d'entreprise ou des responsables de production, un malentendu fondamental sur l'approche lean se clarifie progressivement. Inondés de problèmes de toutes sortes (délocalisations, marchés saturés, hausse des matières, innovations technologiques, etc.), la plupart des dirigeants cherchent au fond des solutions "clef-en-main", des "kits" pour répondre à leurs problèmes les plus pressants. Or l’un des plus brûlants est la compétitivité opérationnelles des entreprises françaises, ainsi que le souligne un rapport récent de McKinsey .
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Les solutions les plus prisées aujourd’hui pour améliorer la productivité et la compétitivité sont :

  1. remplacer la main d'oeuvre par des automates, ce qui rigidifie fortement les capacités de production et les rend dépendantes de compétences complexes, rares et chères ;
  2. améliorer les performances logistiques en s’équipant de systèmes informatiques toujours plus sophistiqués, au risque que l’ordinateur soit bientôt le seul à comprendre ce qui se passe sur les flux de valeurs ;
  3. "passer au lean".

Le lecteur n’est probablement pas surpris de lire ici les critiques des deux premières méthodes. Il le sera certainement plus de savoir que la troisième témoigne à notre d’une mauvaise compréhension de ce qu’est le lean.

En effet, ces vingt dernières années nous ont appris deux choses qui chacun accepte sans réfléchir à ce qu’elles révèlent :

  • si beaucoup d'entreprises essayent de passer au lean, peu y arrivent avec succès ;
  • en revanche, les entreprises qui réussissent grâce à leur passage au lean obtiennent des résultats spectaculaires.

De manière plus précise, en observant de nombreuses expériences lean au cas par cas, on parvient à distinguer deux attitudes vis-à-vis de l'amélioration continue :

  • la plupart des entreprises, qui tentent d'adapter les techniques du lean à leur culture, chez lesquelles le lean est un programme de changement qui vient après – et sans doute avant – beaucoup d’autres, comme la qualité totale, le reengineering, le Six Sigma...
  • quelques rares entreprises qui s'appuient sur les techniques lean pour questionner fondamentalement leurs modes de fonctionnement et évoluer.

Ce sont ces dernières qui obtiennent des résultats spectaculaires. Les premières n’obtiennent que des résultats marginaux et abandonnent leurs programmes lean après quelques années pour courir après une nouvelle mode managériale.

Que nous apprennent ces quelques observations ? Que l'approche lean n'offre pas de "solution" exogène aux problèmes des entreprises. Ce qu’elle apporte, c’est une méthode pour apprendre à mieux gérer dans les circonstances actuelles. Les outils lean permettent de mieux voir et comprendre les problèmes de l’entreprise, mais ce sont les personnels de l’entreprise qui doivent les résoudre ; le lean permet alors de capitaliser sur ces résolutions.

Un excellent exemple, qui remonte à l'origine même du lean, est fourni par le kanban. Il a été repéré avec justesse par Shigeo Shingo, qui souligne : "certains s'imaginent que Toyota s'est offert un nouvel habit très chic, le système kanban, et s'achètent alors le même pour l'essayer. Ils découvrent vite qu'ils sont bien trop gros pour le porter. Ils doivent éliminer les gaspillages et améliorer le fond de leur système de production avant que des techniques comme le kanban ne puissent les aider."

Un quart de siècle plus tard, on trouve de nombreux "kanbans" plaqués sur des systèmes de production en flux tirés classiques - et dont les opérationnels sont plutôt contents car l'outil permet de gérer au quotidien des mouvements de flux. L'outil sert.

Mais qui s'en sert ? Pour en faire quoi ? Le kanban, dans le TPS, est explicitement un outil de kaizen. On utilise les kanbans pour permettre le kaizen, pas le contraire. En effet, le kanban sert à visualiser les problèmes de livraison spécifiques dans les supermarchés pour que les opérationnels :

  1. visualisent leurs problèmes (quand est-on à marée basse ?) ;
  2. les analysent (s’agit-il de problèmes d'approvisionnements, de stabilité de la machine, de qualité, etc.
  3. apprennent à livrer leurs client interne à coup sûr avec moins de stocks.

Mettre en place un kanban sans rechercher ces trois objectifs revient à faire un contre-sens massif sur l’origine du succès de l’amélioration continue chez Toyota et chez les entreprises qui réussissent en utilisant le lean. Les résultats sont immanquablement décevants.

C’est pourquoi les règles complémentaires à la mise en place d’un kanban sont :

  1. effectuer une revue mensuelle du nombre de cartes ;
  2. chercher à minimiser la marge de sécurité, par le kaizen ;
  3. ramasser les cartes kanban au moins une fois par heure ;
  4. lisser le ramassage des pièces ;
  5. définir des cartes spéciales pour les heures de travail exceptionnelles.

Si ces règles ne sont pas mises en place, le kanban est un outil de gestion, mais pas d’amélioration. Il ne devient tel que si quelqu'un s'en sert comme tel ! Un marteau ne sert que si l'artisan sait ce qu'il en fait.

Dans la plupart des sites que nous voyons, la préoccupation des responsables est de faire "tenir" le kanban. Ils devraient bien plutôt se soucier de se servir du kanban tous les jours pour visualiser les problèmes et tous les mois pour réduire les stocks.

Cette analyse du kanban vaut pour tous les outils du lean, du SMED à la mise à plat des stocks en passant par les bacs rouges, les tableaux de marche ou les petits trains. Tant que le responsable d’une zone n'a pas décidé de se servir de l'outil pour améliorer sa performance opérationnelle, et tant qu'il ne s'en sert pas chaque jour dans ce sens, mettre en place les outils du lean ne fait que remplacer un système par un autre, au fond moins robuste, qu'il faut donc faire tenir à la force du poignet et qui finit toujours par être abandonné.

Si l’on ne s’en sert pas pour s’améliorer continûment, le lean est en fait sous-optimal par rapport aux outils de gestion traditionnels. Ce n’est qu’avec l’amélioration continue que l’avantage du lean se révèle. "Passer au lean" n'améliorera pas automatiquement la productivité ou la compétitivité, de la même manière que commencer un entraînement de marathonien ne permet pas de courir 42 km en 2 heures. Mais si vous voulez vous attaquer au record du monde de marathon, il vous faut une sérieuse méthode d'entraînement...

Le lean n’est pas un ensemble de solutions "secrètes" au problème générique de la compétitivité. C’est une méthode d'entraînement quotidien pour apprendre à être plus performant dans le contexte présent de l’entreprise – c’est-à-dire sans investissements nouveaux en équipements et sans personnel supplémentaire : utiliser ses idées, pas son argent.

Rien de plus, mais rien de moins.

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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (50 - 2006-12-05 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Le kanban, outil de kaizen

Au fil de nombreuses discussions que nous avons et des visites de sites que nous faisons avec des chefs d'entreprise ou des responsables de production, un malentendu fondamental sur l'approche lean se clarifie progressivement. Inondés de problèmes de toutes sortes (délocalisations, marchés saturés, hausse des matières, innovations technologiques, etc.), la plupart des dirigeants cherchent au fond des solutions "clef-en-main", des "kits" pour répondre à leurs problèmes les plus pressants. Or l’un des plus brûlants est la compétitivité opérationnelles des entreprises françaises, ainsi que le souligne un rapport récent de McKinsey .


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (49 - 2006-12-05 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Le kanban, outil de kaizen

Au fil de nombreuses discussions que nous avons et des visites de sites que nous faisons avec des chefs d'entreprise ou des responsables de production, un malentendu fondamental sur l'approche lean se clarifie progressivement. Inondés de problèmes de toutes sortes (délocalisations, marchés saturés, hausse des matières, innovations technologiques, etc.), la plupart des dirigeants cherchent au fond des solutions "clef-en-main", des "kits" pour répondre à leurs problèmes les plus pressants. Or l’un des plus brûlants est la compétitivité opérationnelles des entreprises françaises, ainsi que le souligne un rapport récent de McKinsey .


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (48 - 2006-12-04 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Pour apprendre, tirez sur le système !

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Le kanban, outil de kaizen

 
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L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :
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Au fil de nombreuses discussions que nous avons et des visites de sites que nous faisons avec des chefs d'entreprise ou des responsables de production, un malentendu fondamental sur l'approche lean se clarifie progressivement. Inondés de problèmes de toutes sortes (délocalisations, marchés saturés, hausse des matières, innovations technologiques, etc.), la plupart des dirigeants cherchent au fond des solutions "clef-en-main", des "kits" pour répondre à leurs problèmes les plus pressants. Or l’un des plus brûlants est la compétitivité opérationnelles des entreprises françaises, ainsi que le souligne un rapport récent de McKinsey .
 
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  1. la pression concurrentielle que subissent aujourd’hui les entreprises du panel les conduit à réduire leurs stocks, à améliorer la qualité de leur production et, bien entendu, à optimiser leurs coûts de main d'œuvre ;
  2. dans l'ensemble, ces entreprises retiennent pour réaliser ces objectifs des solutions reposant sur l’amélioration de leurs systèmes de management et de contrôle, et non sur l’amélioration directe des paramètres opérationnels :
    • elles cherchent à améliorer leurs prévisions (de demande, de production, de stocks, etc.) plutôt qu’à flexibiliser leur production en réduisant les tailles de lot ;
    • elles renforcent leurs systèmes Qualité plutôt qu’elles n'accroissent la réactivité des ateliers face à chaque pièce mauvaise ;
    • elles conduisent des chantiers d’amélioration de la productivité mais ne s’attachent pas à mettre en place des standards de travail.
  3. ce faisant, les entreprises industrielles françaises pensent avoir retenu « ce qui est important » du lean (le triptyque vulgarisé : « zéro défaut, zéro stock, kaizen », mais elles ne pratiquent pas les disciplines qui expliquent le succès durable du Toyota Production System (le triptyque complémentaire : « réaction au premier défaut, flux tendus, standards de travail »).
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Les solutions les plus prisées aujourd’hui pour améliorer la productivité et la compétitivité sont :
 
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Pourquoi les industriels ont-ils choisi ce comportement ? Nous avons récemment exploré une piste, qui fait appel à la difficulté à réaliser la transformation complète de regard impliquée par le lean (c’est le sujet du Lean Working Paper « The Thinking Production System »). Cependant, une autre explication peut être apportée : en renforçant leurs systèmes de management et de contrôle, les entreprises recourent à des méthodes qu’elles utilisent déjà et qu’elles maîtrisent ; pour modifier leurs opérations, il leur faudrait – et c’est infiniment plus difficile - apprendre à faire des choses qu'elles ne savent pas faire comme :
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  1. remplacer la main d'oeuvre par des automates, ce qui rigidifie fortement les capacités de production et les rend dépendantes de compétences complexes, rares et chères ;
  2. améliorer les performances logistiques en s’équipant de systèmes informatiques toujours plus sophistiqués, au risque que l’ordinateur soit bientôt le seul à comprendre ce qui se passe sur les flux de valeurs ;
  3. "passer au lean".
 
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  • produire de plus petits lots sans faire s’effondrer la productivité et, pour cela, maîtriser les temps de changement de série ;
  • refuser de produire la moindre pièce défectueuse et, pour cela, apprendre à limiter et à encaisser les arrêts de production impliqués par chaque problème ;
  • améliorer continûment les cellules de production et, pour cela, faire partager le souci de cette amélioration à l’ensemble des personnels de production (opérateurs, maîtrise, cadre) et pas seulement à des fonctionnels spécialisés (méthodes, contrôle de gestion, qualité, etc.).
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Le lecteur n’est probablement pas surpris de lire ici les critiques des deux premières méthodes. Il le sera certainement plus de savoir que la troisième témoigne à notre d’une mauvaise compréhension de ce qu’est le lean.
 
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Dont acte : les industriels français observés par l’enquête partageraient les objectifs du lean mais semblent avoir développé d’autres méthodes pour les atteindre que celles du TPS. En quoi est-ce un problème ? Qu’apporteraient ces trois apprentissages (petites séries, réactivité face aux problèmes, amélioration continue) ?
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En effet, ces vingt dernières années nous ont appris deux choses qui chacun accepte sans réfléchir à ce qu’elles révèlent :
 
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Une réponse possible est donnée par le récent ouvrage de Susan Berger, Made in Monde. Cette économiste américaine a réalisé, avec une large équipe du MIT et de partenaires internationaux, une enquête de cinq ans sur la mondialisation. Elle y présente l'exemple intéressant de cette entreprise japonaise d'électronique qui a fait le choix de réintégrer sa production délocalisée en Malaisie au Japon. Le motif de ce retour était la diversification des produits et le raccourcissement des cycles. En effet, l’explosion des petites séries de fabrication et la réduction des cycles de produits jusqu’à six mois renforcent la part dans le coût de revient d’un produit des coûts de changement de production et de modèle, et diminuent la part des coûts de main d'œuvre directe. Or leurs opérateurs de l'usine japonaise, s’ils bénéficiaient de salaires bien plus élevés que leurs collègues malais, étaient également bien mieux formés par des années de kaizen à :
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  • si beaucoup d'entreprises essayent de passer au lean, peu y arrivent avec succès ;
  • en revanche, les entreprises qui réussissent grâce à leur passage au lean obtiennent des résultats spectaculaires.
 
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  • produire des produits de qualité excellente dès les débuts de série et en produisant de nombreuses variantes (ce qui, la diversification croissant, finit par compenser leur surcoût salarial) ;
  • réussir les démarrages de production (ce qui, la durée de vie des produits raccourcissant, devient un enjeu crucial).
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De manière plus précise, en observant de nombreuses expériences lean au cas par cas, on parvient à distinguer deux attitudes vis-à-vis de l'amélioration continue :
 
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Cet exemple illustre une nouvelle loi de la compétitivité internationale : le facteur temps devenant de plus en plus important, être capable de modifier sa production plus vite que ses concurrents s’avère fondamental.
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  • la plupart des entreprises, qui tentent d'adapter les techniques du lean à leur culture, chez lesquelles le lean est un programme de changement qui vient après – et sans doute avant – beaucoup d’autres, comme la qualité totale, le reengineering, le Six Sigma...
  • quelques rares entreprises qui s'appuient sur les techniques lean pour questionner fondamentalement leurs modes de fonctionnement et évoluer.
 
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S’agit-il là d’une coïncidence ? N’est-ce qu’un hasard si le lean est particulièrement adapté à cette situation concurrentielle ? C’est en fait un objectif du TPS depuis son origine : l’un des anciens manuels TPS de Toyota l’exprime clairement en indiquant que "l'objectif principal de la formation chez Toyota est de développer la capacité des opérateurs de faire face au changement." Cette affirmation est usuellement analysée comme se référant aux changements organisationnels, comme ceux que nous vivons dans nos entreprises à l'heure actuelle (changement de responsable, d'organisation, rachat, grand chantier informatique, etc.) ; il s’agit en fait plutôt de changements opérationnels - changement de production, de produit ou de technologie. D’une certaine manière, le lean peut même se définir comme l’ensemble des apprentissages nécessaires à maîtriser les changements opérationnels.
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Ce sont ces dernières qui obtiennent des résultats spectaculaires. Les premières n’obtiennent que des résultats marginaux et abandonnent leurs programmes lean après quelques années pour courir après une nouvelle mode managériale.
 
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Certes, le lean n’est pas la seule manière de tenter d’améliorer sa situation dans cette nouvelle donne concurrentielle. Ce n’est d’ailleurs pas la méthode la plus pratiquée. Les tactiques les plus courantes ne reposent pas sur l’apprentissage des compétences nécessaires à la maîtrise des changements, mais sur l’acceptation d’un niveau de risques ou de coûts exceptionnels accru :
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Que nous apprennent ces quelques observations ? Que l'approche lean n'offre pas de "solution" exogène aux problèmes des entreprises. Ce qu’elle apporte, c’est une méthode pour apprendre à mieux gérer dans les circonstances actuelles. Les outils lean permettent de mieux voir et comprendre les problèmes de l’entreprise, mais ce sont les personnels de l’entreprise qui doivent les résoudre ; le lean permet alors de capitaliser sur ces résolutions.
 
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  • réduire les stocks de produits finis, quitte à faire beaucoup de taxis pour livrer les clients à temps ;
  • réduire les stocks de matières premières (en diminuant les stocks de sécurité dans l’ERP), quitte à générer des arrêts de production pour pièces manquantes.
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Un excellent exemple, qui remonte à l'origine même du lean, est fourni par le kanban. Il a été repéré avec justesse par Shigeo Shingo, qui souligne : "certains s'imaginent que Toyota s'est offert un nouvel habit très chic, le système kanban, et s'achètent alors le même pour l'essayer. Ils découvrent vite qu'ils sont bien trop gros pour le porter. Ils doivent éliminer les gaspillages et améliorer le fond de leur système de production avant que des techniques comme le kanban ne puissent les aider."
 
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Pour dire les choses plus directement encore, le lean consiste à apprendre à réduire les stocks sans augmenter le niveau de risque et les coûts exceptionnels. Ne nous y trompons pas : ces apprentissages n’ont rien de miraculeux, ils impliquent que les personnels concernés comprennent et résolvent les problèmes métiers qui se posent de production, en design, en marketing, etc. Les « outils » lean sont des méthodes d’apprentissage éprouvées, pas des tours de magie. Rien de tout cela n'est facile, et il faut une grande détermination pour persévérer dans cette volonté d’apprentissage collectif !
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Un quart de siècle plus tard, on trouve de nombreux "kanbans" plaqués sur des systèmes de production en flux tirés classiques - et dont les opérationnels sont plutôt contents car l'outil permet de gérer au quotidien des mouvements de flux. L'outil sert.
 
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De ce point de vue, mettre en place le flux tiré est un pas essentiel, et il est regrettable de constater que de nombreux efforts lean s’auto-censurent sur ce point. En effet, en tirant, on crée une architecture logistique qui permet en premier lieu de voir immédiatement lenteurs et rigidités. Il devient alors possible d'apprendre à les résoudre les unes après les autres. Comment cela se fait-il ? Prenons quelques exemples :
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Mais qui s'en sert ? Pour en faire quoi ? Le kanban, dans le TPS, est explicitement un outil de kaizen. On utilise les kanbans pour permettre le kaizen, pas le contraire. En effet, le kanban sert à visualiser les problèmes de livraison spécifiques dans les supermarchés pour que les opérationnels :
 
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  • préparation de "faux camions" : il s’agit de stocker les produits finis sous la forme de "faux camions" (marquages au sol préparés en avance de livraison). En observant cette discipline (qui offre par ailleurs l’avantage de sécuriser la livraison aux clients) et en analysant les causes de difficultés à la tenir, l'usine apprend à mieux maîtriser son stock de produits finis et acquiert plus de précision dans les transports et les appels de pièces.
  • lissage du programme de production : il s’agit de tirer régulièrement la production pour la protéger des variations non maîtrisées en provenance du client. Cela nécessite d'apprendre à mieux programmer la demande dans le détail, et conduit à clarifier les besoins réels de production en interne (entre production, logistique et administration des ventes) et en externe (en discutant avec les clients de la logique sous-jacente à leurs programmes d'appels).
  • Shop stock en production : il s’agit de mettre en place au pied de la ligne un supermarché qui doit toujours contenir au moins une caisse de chaque référence courante, et dans lequel la logistique vient se servir. Ce qui apprend à la production à produire par petits lots en fonction des appels clients, et implique des changements de série plus fréquents, donc mieux maitrisés.
  • « petit train » pour les pièces en approvisionnement : il s’agit de limiter le volume des composants sur poste à une heure de production et de les approvisionner régulièrement par "petit train". Pour y parvenir, la logistique doit apprendre à livrer en juste-à-temps : ce qu'il faut, où il faut et quand il faut. Cet apprentissage joue à son tour un rôle essentiel dans la maîtrise des stocks d'en-cours et de matières premières.
  • supermarché de pièces achetées et de matières premières : la "gare" du "petit train" est elle-même un supermarché de pièces achetées. Sa gestion en flux tendu permet d’optimiser les appels de pièces depuis les fournisseurs, c’est-à-dire à stabiliser les appels, à réduire au minimum les livraisons, et à lisser le message envoyé aux fournisseurs.
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  1. visualisent leurs problèmes (quand est-on à marée basse ?) ;
  2. les analysent (s’agit-il de problèmes d'approvisionnements, de stabilité de la machine, de qualité, etc.
  3. apprennent à livrer leurs client interne à coup sûr avec moins de stocks.
 
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Outre cette révélation des lenteurs et rigidités, la mise en place des flux tirés met également en valeur la nécessité de recourir aux autres éléments du système lean. Les installer sans avoir de capacité de réaction rapide aux problèmes (jidoka) conduit à des arrêts de production pour manque de pièces. Et flux tirés et jidoka mis en place sur des opérations non standardisées et des équipements non stabilisés font émerger une foule de problèmes récurrents qui avaient jusqu’alors été considérés comme secondaires et n’avaient jamais vraiment été réglés – et qui prennent soudain une importance capitale.
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Mettre en place un kanban sans rechercher ces trois objectifs revient à faire un contre-sens massif sur l’origine du succès de l’amélioration continue chez Toyota et chez les entreprises qui réussissent en utilisant le lean. Les résultats sont immanquablement décevants.
 
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En ce sens, et comme l’enseigne Toyota depuis fort longtemps, les flux tirés sont bien au cœur de la démarche lean. Mais, là encore, pas pour les raisons que l’on invoque habituellement. Il s’agit moins de réduire les stocks et le lead time que de mettre en place une situation structurellement propice aux apprentissages. Sans flux tirés, chaque amélioration est un confort supplémentaire ; en flux tirés, tout le monde souffre le martyre dès qu’un problème apparaît et tant qu’on ne l’a pas résolu… L’environnement est infiniment plus propice à l'apprentissage pour chaque acteur. C’est pourquoi, dès la démarche lean engagée, il faut lancer les flux tirés le plus vite possible.
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C’est pourquoi les règles complémentaires à la mise en place d’un kanban sont :
 
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  1. effectuer une revue mensuelle du nombre de cartes ;
  2. chercher à minimiser la marge de sécurité, par le kaizen ;
  3. ramasser les cartes kanban au moins une fois par heure ;
  4. lisser le ramassage des pièces ;
  5. définir des cartes spéciales pour les heures de travail exceptionnelles.

Si ces règles ne sont pas mises en place, le kanban est un outil de gestion, mais pas d’amélioration. Il ne devient tel que si quelqu'un s'en sert comme tel ! Un marteau ne sert que si l'artisan sait ce qu'il en fait.

Dans la plupart des sites que nous voyons, la préoccupation des responsables est de faire "tenir" le kanban. Ils devraient bien plutôt se soucier de se servir du kanban tous les jours pour visualiser les problèmes et tous les mois pour réduire les stocks.

Cette analyse du kanban vaut pour tous les outils du lean, du SMED à la mise à plat des stocks en passant par les bacs rouges, les tableaux de marche ou les petits trains. Tant que le responsable d’une zone n'a pas décidé de se servir de l'outil pour améliorer sa performance opérationnelle, et tant qu'il ne s'en sert pas chaque jour dans ce sens, mettre en place les outils du lean ne fait que remplacer un système par un autre, au fond moins robuste, qu'il faut donc faire tenir à la force du poignet et qui finit toujours par être abandonné.

Si l’on ne s’en sert pas pour s’améliorer continûment, le lean est en fait sous-optimal par rapport aux outils de gestion traditionnels. Ce n’est qu’avec l’amélioration continue que l’avantage du lean se révèle. "Passer au lean" n'améliorera pas automatiquement la productivité ou la compétitivité, de la même manière que commencer un entraînement de marathonien ne permet pas de courir 42 km en 2 heures. Mais si vous voulez vous attaquer au record du monde de marathon, il vous faut une sérieuse méthode d'entraînement...

Le lean n’est pas un ensemble de solutions "secrètes" au problème générique de la compétitivité. C’est une méthode d'entraînement quotidien pour apprendre à être plus performant dans le contexte présent de l’entreprise – c’est-à-dire sans investissements nouveaux en équipements et sans personnel supplémentaire : utiliser ses idées, pas son argent.

Rien de plus, mais rien de moins.

 
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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (47 - 2006-09-30 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Pour apprendre, tirez sur le système !

L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :

Line: 45 to 45
 Outre cette révélation des lenteurs et rigidités, la mise en place des flux tirés met également en valeur la nécessité de recourir aux autres éléments du système lean. Les installer sans avoir de capacité de réaction rapide aux problèmes (jidoka) conduit à des arrêts de production pour manque de pièces. Et flux tirés et jidoka mis en place sur des opérations non standardisées et des équipements non stabilisés font émerger une foule de problèmes récurrents qui avaient jusqu’alors été considérés comme secondaires et n’avaient jamais vraiment été réglés – et qui prennent soudain une importance capitale.

En ce sens, et comme l’enseigne Toyota depuis fort longtemps, les flux tirés sont bien au cœur de la démarche lean. Mais, là encore, pas pour les raisons que l’on invoque habituellement. Il s’agit moins de réduire les stocks et le lead time que de mettre en place une situation structurellement propice aux apprentissages. Sans flux tirés, chaque amélioration est un confort supplémentaire ; en flux tirés, tout le monde souffre le martyre dès qu’un problème apparaît et tant qu’on ne l’a pas résolu… L’environnement est infiniment plus propice à l'apprentissage pour chaque acteur. C’est pourquoi, dès la démarche lean engagée, il faut lancer les flux tirés le plus vite possible.

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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (46 - 2006-09-07 - Main.MichaelBalle)
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Pour apprendre, tirez sur le système !

L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :

Line: 45 to 45
 Outre cette révélation des lenteurs et rigidités, la mise en place des flux tirés met également en valeur la nécessité de recourir aux autres éléments du système lean. Les installer sans avoir de capacité de réaction rapide aux problèmes (jidoka) conduit à des arrêts de production pour manque de pièces. Et flux tirés et jidoka mis en place sur des opérations non standardisées et des équipements non stabilisés font émerger une foule de problèmes récurrents qui avaient jusqu’alors été considérés comme secondaires et n’avaient jamais vraiment été réglés – et qui prennent soudain une importance capitale.

En ce sens, et comme l’enseigne Toyota depuis fort longtemps, les flux tirés sont bien au cœur de la démarche lean. Mais, là encore, pas pour les raisons que l’on invoque habituellement. Il s’agit moins de réduire les stocks et le lead time que de mettre en place une situation structurellement propice aux apprentissages. Sans flux tirés, chaque amélioration est un confort supplémentaire ; en flux tirés, tout le monde souffre le martyre dès qu’un problème apparaît et tant qu’on ne l’a pas résolu… L’environnement est infiniment plus propice à l'apprentissage pour chaque acteur. C’est pourquoi, dès la démarche lean engagée, il faut lancer les flux tirés le plus vite possible.

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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (45 - 2006-09-01 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Pour apprendre, tirez sur le système !

L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (44 - 2006-09-01 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Pour apprendre, tirez sur le système !

L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (43 - 2006-09-01 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Pour apprendre, tirez sur le système !

L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :

Line: 23 to 23
 
  • produire des produits de qualité excellente dès les débuts de série et en produisant de nombreuses variantes (ce qui, la diversification croissant, finit par compenser leur surcoût salarial) ;
  • réussir les démarrages de production (ce qui, la durée de vie des produits raccourcissant, devient un enjeu crucial).
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Cet exemple illustre une nouvelle loi de la compétitivité internationale : le facteur temps devenant de plus en plus important, être capable de modifier sa production plus vite que ses concurrents s’avère un enjeu crucial.
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Cet exemple illustre une nouvelle loi de la compétitivité internationale : le facteur temps devenant de plus en plus important, être capable de modifier sa production plus vite que ses concurrents s’avère fondamental.
  S’agit-il là d’une coïncidence ? N’est-ce qu’un hasard si le lean est particulièrement adapté à cette situation concurrentielle ? C’est en fait un objectif du TPS depuis son origine : l’un des anciens manuels TPS de Toyota l’exprime clairement en indiquant que "l'objectif principal de la formation chez Toyota est de développer la capacité des opérateurs de faire face au changement." Cette affirmation est usuellement analysée comme se référant aux changements organisationnels, comme ceux que nous vivons dans nos entreprises à l'heure actuelle (changement de responsable, d'organisation, rachat, grand chantier informatique, etc.) ; il s’agit en fait plutôt de changements opérationnels - changement de production, de produit ou de technologie. D’une certaine manière, le lean peut même se définir comme l’ensemble des apprentissages nécessaires à maîtriser les changements opérationnels.

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (42 - 2006-09-01 - Main.GodefroyBeauvallet)
Line: 1 to 1
 

Pour apprendre, tirez sur le système !

L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :

Line: 18 to 18
  Dont acte : les industriels français observés par l’enquête partageraient les objectifs du lean mais semblent avoir développé d’autres méthodes pour les atteindre que celles du TPS. En quoi est-ce un problème ? Qu’apporteraient ces trois apprentissages (petites séries, réactivité face aux problèmes, amélioration continue) ?
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Une réponse possible est donnée par le récent ouvrage de Susan Berger, Made in Monde . Cette économiste américaine a réalisé, avec une large équipe du MIT et de partenaires internationaux, une enquête de cinq ans sur la mondialisation. Elle y présente l'exemple intéressant de cette entreprise japonaise d'électronique qui a fait le choix de réintégrer sa production délocalisée en Malaisie au Japon. Le motif de ce retour était la diversification des produits et le raccourcissement des cycles. En effet, l’explosion des petites séries de fabrication et la réduction des cycles de produits jusqu’à six mois renforcent la part dans le coût de revient d’un produit des coûts de changement de production et de modèle, et diminuent la part des coûts de main d'œuvre directe. Or leurs opérateurs de l'usine japonaise, s’ils bénéficiaient de salaires bien plus élevés que leurs collègues malais, étaient également bien mieux formés par des années de kaizen à :
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Une réponse possible est donnée par le récent ouvrage de Susan Berger, Made in Monde. Cette économiste américaine a réalisé, avec une large équipe du MIT et de partenaires internationaux, une enquête de cinq ans sur la mondialisation. Elle y présente l'exemple intéressant de cette entreprise japonaise d'électronique qui a fait le choix de réintégrer sa production délocalisée en Malaisie au Japon. Le motif de ce retour était la diversification des produits et le raccourcissement des cycles. En effet, l’explosion des petites séries de fabrication et la réduction des cycles de produits jusqu’à six mois renforcent la part dans le coût de revient d’un produit des coûts de changement de production et de modèle, et diminuent la part des coûts de main d'œuvre directe. Or leurs opérateurs de l'usine japonaise, s’ils bénéficiaient de salaires bien plus élevés que leurs collègues malais, étaient également bien mieux formés par des années de kaizen à :
 
  • produire des produits de qualité excellente dès les débuts de série et en produisant de nombreuses variantes (ce qui, la diversification croissant, finit par compenser leur surcoût salarial) ;
  • réussir les démarrages de production (ce qui, la durée de vie des produits raccourcissant, devient un enjeu crucial).

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (41 - 2006-09-01 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Pour apprendre, tirez sur le système !

L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :

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  En ce sens, et comme l’enseigne Toyota depuis fort longtemps, les flux tirés sont bien au cœur de la démarche lean. Mais, là encore, pas pour les raisons que l’on invoque habituellement. Il s’agit moins de réduire les stocks et le lead time que de mettre en place une situation structurellement propice aux apprentissages. Sans flux tirés, chaque amélioration est un confort supplémentaire ; en flux tirés, tout le monde souffre le martyre dès qu’un problème apparaît et tant qu’on ne l’a pas résolu… L’environnement est infiniment plus propice à l'apprentissage pour chaque acteur. C’est pourquoi, dès la démarche lean engagée, il faut lancer les flux tirés le plus vite possible.
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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (40 - 2006-09-01 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Pour apprendre, tirez sur le système !

L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :

Line: 49 to 49
 
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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (39 - 2006-09-01 - Main.MichaelBalle)
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Pour apprendre, tirez sur le système !

L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :

Line: 47 to 47
 En ce sens, et comme l’enseigne Toyota depuis fort longtemps, les flux tirés sont bien au cœur de la démarche lean. Mais, là encore, pas pour les raisons que l’on invoque habituellement. Il s’agit moins de réduire les stocks et le lead time que de mettre en place une situation structurellement propice aux apprentissages. Sans flux tirés, chaque amélioration est un confort supplémentaire ; en flux tirés, tout le monde souffre le martyre dès qu’un problème apparaît et tant qu’on ne l’a pas résolu… L’environnement est infiniment plus propice à l'apprentissage pour chaque acteur. C’est pourquoi, dès la démarche lean engagée, il faut lancer les flux tirés le plus vite possible.
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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (38 - 2006-09-01 - Main.MichaelBalle)
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Pour apprendre, tirez sur le système !

L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :

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 Outre cette révélation des lenteurs et rigidités, la mise en place des flux tirés met également en valeur la nécessité de recourir aux autres éléments du système lean. Les installer sans avoir de capacité de réaction rapide aux problèmes (jidoka) conduit à des arrêts de production pour manque de pièces. Et flux tirés et jidoka mis en place sur des opérations non standardisées et des équipements non stabilisés font émerger une foule de problèmes récurrents qui avaient jusqu’alors été considérés comme secondaires et n’avaient jamais vraiment été réglés – et qui prennent soudain une importance capitale.

En ce sens, et comme l’enseigne Toyota depuis fort longtemps, les flux tirés sont bien au cœur de la démarche lean. Mais, là encore, pas pour les raisons que l’on invoque habituellement. Il s’agit moins de réduire les stocks et le lead time que de mettre en place une situation structurellement propice aux apprentissages. Sans flux tirés, chaque amélioration est un confort supplémentaire ; en flux tirés, tout le monde souffre le martyre dès qu’un problème apparaît et tant qu’on ne l’a pas résolu… L’environnement est infiniment plus propice à l'apprentissage pour chaque acteur. C’est pourquoi, dès la démarche lean engagée, il faut lancer les flux tirés le plus vite possible.

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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (37 - 2006-08-31 - Main.MichaelBalle)
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Pour apprendre, tirez sur le système !

L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :

Line: 45 to 45
 Outre cette révélation des lenteurs et rigidités, la mise en place des flux tirés met également en valeur la nécessité de recourir aux autres éléments du système lean. Les installer sans avoir de capacité de réaction rapide aux problèmes (jidoka) conduit à des arrêts de production pour manque de pièces. Et flux tirés et jidoka mis en place sur des opérations non standardisées et des équipements non stabilisés font émerger une foule de problèmes récurrents qui avaient jusqu’alors été considérés comme secondaires et n’avaient jamais vraiment été réglés – et qui prennent soudain une importance capitale.

En ce sens, et comme l’enseigne Toyota depuis fort longtemps, les flux tirés sont bien au cœur de la démarche lean. Mais, là encore, pas pour les raisons que l’on invoque habituellement. Il s’agit moins de réduire les stocks et le lead time que de mettre en place une situation structurellement propice aux apprentissages. Sans flux tirés, chaque amélioration est un confort supplémentaire ; en flux tirés, tout le monde souffre le martyre dès qu’un problème apparaît et tant qu’on ne l’a pas résolu… L’environnement est infiniment plus propice à l'apprentissage pour chaque acteur. C’est pourquoi, dès la démarche lean engagée, il faut lancer les flux tirés le plus vite possible.

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 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (36 - 2006-08-28 - Main.MichaelBalle)
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Pour apprendre, tirez sur le système !

L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :

  1. la pression concurrentielle que subissent aujourd’hui les entreprises du panel les conduit à réduire leurs stocks, à améliorer la qualité de leur production et, bien entendu, à optimiser leurs coûts de main d'œuvre ;
  2. dans l'ensemble, ces entreprises retiennent pour réaliser ces objectifs des solutions reposant sur l’amélioration de leurs systèmes de management et de contrôle, et non sur l’amélioration directe des paramètres opérationnels :
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    • elles cherchent à améliorer leurs prévisions (de demande, de production, de stocks, etc.) plutôt qu’à réduire les tailles de lot ;
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    • elles cherchent à améliorer leurs prévisions (de demande, de production, de stocks, etc.) plutôt qu’à flexibiliser leur production en réduisant les tailles de lot ;
 
    • elles renforcent leurs systèmes Qualité plutôt qu’elles n'accroissent la réactivité des ateliers face à chaque pièce mauvaise ;
    • elles conduisent des chantiers d’amélioration de la productivité mais ne s’attachent pas à mettre en place des standards de travail.
  1. ce faisant, les entreprises industrielles françaises pensent avoir retenu « ce qui est important » du lean (le triptyque vulgarisé : « zéro défaut, zéro stock, kaizen », mais elles ne pratiquent pas les disciplines qui expliquent le succès durable du Toyota Production System (le triptyque complémentaire : « réaction au premier défaut, flux tendus, standards de travail »).
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  • refuser de produire la moindre pièce défectueuse et, pour cela, apprendre à limiter et à encaisser les arrêts de production impliqués par chaque problème ;
  • améliorer continûment les cellules de production et, pour cela, faire partager le souci de cette amélioration à l’ensemble des personnels de production (opérateurs, maîtrise, cadre) et pas seulement à des fonctionnels spécialisés (méthodes, contrôle de gestion, qualité, etc.).
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Dont acte : les industriels française observés par l’enquête partageraient les objectifs du lean mais semblent avoir développé d’autres méthodes pour les atteindre que celles du TPS. En quoi est-ce un problème ? Qu’apporteraient ces trois apprentissages (petites séries, réactivité face aux problèmes, amélioration continue) ?
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Dont acte : les industriels français observés par l’enquête partageraient les objectifs du lean mais semblent avoir développé d’autres méthodes pour les atteindre que celles du TPS. En quoi est-ce un problème ? Qu’apporteraient ces trois apprentissages (petites séries, réactivité face aux problèmes, amélioration continue) ?
  Une réponse possible est donnée par le récent ouvrage de Susan Berger, Made in Monde . Cette économiste américaine a réalisé, avec une large équipe du MIT et de partenaires internationaux, une enquête de cinq ans sur la mondialisation. Elle y présente l'exemple intéressant de cette entreprise japonaise d'électronique qui a fait le choix de réintégrer sa production délocalisée en Malaisie au Japon. Le motif de ce retour était la diversification des produits et le raccourcissement des cycles. En effet, l’explosion des petites séries de fabrication et la réduction des cycles de produits jusqu’à six mois renforcent la part dans le coût de revient d’un produit des coûts de changement de production et de modèle, et diminuent la part des coûts de main d'œuvre directe. Or leurs opérateurs de l'usine japonaise, s’ils bénéficiaient de salaires bien plus élevés que leurs collègues malais, étaient également bien mieux formés par des années de kaizen à :
Line: 39 to 39
 
  • préparation de "faux camions" : il s’agit de stocker les produits finis sous la forme de "faux camions" (marquages au sol préparés en avance de livraison). En observant cette discipline (qui offre par ailleurs l’avantage de sécuriser la livraison aux clients) et en analysant les causes de difficultés à la tenir, l'usine apprend à mieux maîtriser son stock de produits finis et acquiert plus de précision dans les transports et les appels de pièces.
  • lissage du programme de production : il s’agit de tirer régulièrement la production pour la protéger des variations non maîtrisées en provenance du client. Cela nécessite d'apprendre à mieux programmer la demande dans le détail, et conduit à clarifier les besoins réels de production en interne (entre production, logistique et administration des ventes) et en externe (en discutant avec les clients de la logique sous-jacente à leurs programmes d'appels).
  • Shop stock en production : il s’agit de mettre en place au pied de la ligne un supermarché qui doit toujours contenir au moins une caisse de chaque référence courante, et dans lequel la logistique vient se servir. Ce qui apprend à la production à produire par petits lots en fonction des appels clients, et implique des changements de série plus fréquents, donc mieux maitrisés.
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  • * « petit train » pour les pièces en approvisionnement : il s’agit de limiter le volume des composants sur poste à une heure de production et de les approvisionner régulièrement par "petit train". Pour y parvenir, la logistique doit apprendre à livrer en juste-à-temps : ce qu'il faut, où il faut et quand il faut. Cet apprentissage joue à son tour un rôle essentiel dans la maîtrise des stocks d'en-cours et de matières premières.
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  • * « petit train » pour les pièces en approvisionnement* : il s’agit de limiter le volume des composants sur poste à une heure de production et de les approvisionner régulièrement par "petit train". Pour y parvenir, la logistique doit apprendre à livrer en juste-à-temps : ce qu'il faut, où il faut et quand il faut. Cet apprentissage joue à son tour un rôle essentiel dans la maîtrise des stocks d'en-cours et de matières premières.
 
  • supermarché de pièces achetées et de matières premières : la "gare" du "petit train" est elle-même un supermarché de pièces achetées. Sa gestion en flux tendu permet d’optimiser les appels de pièces depuis les fournisseurs, c’est-à-dire à stabiliser les appels, à réduire au minimum les livraisons, et à lisser le message envoyé aux fournisseurs.

Outre cette révélation des lenteurs et rigidités, la mise en place des flux tirés met également en valeur la nécessité de recourir aux autres éléments du système lean. Les installer sans avoir de capacité de réaction rapide aux problèmes (jidoka) conduit à des arrêts de production pour manque de pièces. Et flux tirés et jidoka mis en place sur des opérations non standardisées et des équipements non stabilisés font émerger une foule de problèmes récurrents qui avaient jusqu’alors été considérés comme secondaires et n’avaient jamais vraiment été réglés – et qui prennent soudain une importance capitale.


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (35 - 2006-08-28 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI

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Pour apprendre, tirez sur le système !

 
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L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le Lean Enterprise Institute lors d'un séminaire sur le web (un "webinar") qui, et c'est une indication de l'importance que les acteurs du lean accordent à ce débat, a accueilli 1700 auditeurs situés aux États-Unis et dans le monde.
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L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :
 
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D'horizons et d'expériences très différentes, les intervenants ont présenté des approches du management lean d'une homogénéité inattendue. Les points essentiels qui se dégagent des présentations et des discussions sont les suivants :
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  1. la pression concurrentielle que subissent aujourd’hui les entreprises du panel les conduit à réduire leurs stocks, à améliorer la qualité de leur production et, bien entendu, à optimiser leurs coûts de main d'œuvre ;
  2. dans l'ensemble, ces entreprises retiennent pour réaliser ces objectifs des solutions reposant sur l’amélioration de leurs systèmes de management et de contrôle, et non sur l’amélioration directe des paramètres opérationnels :
    • elles cherchent à améliorer leurs prévisions (de demande, de production, de stocks, etc.) plutôt qu’à réduire les tailles de lot ;
    • elles renforcent leurs systèmes Qualité plutôt qu’elles n'accroissent la réactivité des ateliers face à chaque pièce mauvaise ;
    • elles conduisent des chantiers d’amélioration de la productivité mais ne s’attachent pas à mettre en place des standards de travail.
  3. ce faisant, les entreprises industrielles françaises pensent avoir retenu « ce qui est important » du lean (le triptyque vulgarisé : « zéro défaut, zéro stock, kaizen », mais elles ne pratiquent pas les disciplines qui expliquent le succès durable du Toyota Production System (le triptyque complémentaire : « réaction au premier défaut, flux tendus, standards de travail »).
 
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  • la mise en oeuvre efficace d'un système lean repose sur l'implication des managers et non de fonctionnels spécialisés ;
  • les activités lean doivent être clairement reliées aux enjeux business et aux résultats financiers par des indicateurs de performance ;
  • l'approche lean repose sur le développement des gens autant que sur l'amélioration des processus ;
  • le développement des personnes se fait par des actions d'amélioration sur le terrain ;
  • l'encouragement et la promotion de ceux qui "accrochent" au lean est crucial pour la pérennité de la démarche.
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Pourquoi les industriels ont-ils choisi ce comportement ? Nous avons récemment exploré une piste, qui fait appel à la difficulté à réaliser la transformation complète de regard impliquée par le lean (c’est le sujet du Lean Working Paper « The Thinking Production System »). Cependant, une autre explication peut être apportée : en renforçant leurs systèmes de management et de contrôle, les entreprises recourent à des méthodes qu’elles utilisent déjà et qu’elles maîtrisent ; pour modifier leurs opérations, il leur faudrait – et c’est infiniment plus difficile - apprendre à faire des choses qu'elles ne savent pas faire comme :
 
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Passons-les en revue rapidement.
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  • produire de plus petits lots sans faire s’effondrer la productivité et, pour cela, maîtriser les temps de changement de série ;
  • refuser de produire la moindre pièce défectueuse et, pour cela, apprendre à limiter et à encaisser les arrêts de production impliqués par chaque problème ;
  • améliorer continûment les cellules de production et, pour cela, faire partager le souci de cette amélioration à l’ensemble des personnels de production (opérateurs, maîtrise, cadre) et pas seulement à des fonctionnels spécialisés (méthodes, contrôle de gestion, qualité, etc.).
 
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Les intervenants ont souligné la nécessité de l'implication du management, que l'on traite d'industrie ou de services. Cela passe par une participation volontariste de chaque manager aux activités lean sur le terrain. Cette implication personnelle a le double avantage de leur donner une meilleure compréhension concrète de ce qu'est le lean en pratique (plutôt qu'en théorie) et leur donner un rôle exemplaire vis-à-vis de l'ensemble des collaborateurs, des membres de l'équipe de direction aux opérateurs.
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Dont acte : les industriels française observés par l’enquête partageraient les objectifs du lean mais semblent avoir développé d’autres méthodes pour les atteindre que celles du TPS. En quoi est-ce un problème ? Qu’apporteraient ces trois apprentissages (petites séries, réactivité face aux problèmes, amélioration continue) ?
 
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Beaucoup de managers rechignent à s'investir directement dans les activités lean, par manque de temps, incompréhension du lien entre les activités lean et crises en cours ou les budgets à tenir, ou encore appréhension d’une possible prise de risque à dévoiler leurs incertitudes, leurs erreurs ou leurs faiblesses. Ils ont donc tendance à passer leur temps combattre héroïquement les feux et à déléguer la responsabilité de mise en place du lean à des consultants internes ou externes. Il s’avère difficile de faire comprendre aux managers que l'amélioration continue des cycles de travail "normaux" est une façon efficace et sûre de satisfaire les clients, tenir son budget et d'avoir moins de feux à éteindre. En effet, l'amélioration continue des activités normales réduit structurellement les coûts récurrents sans obérer l’avenir, alors que les "crises d'austérité" ponctuelles conduisent bien souvent à bloquer pour un temps recrutement, formations ou déplacements. Par ailleurs, l'amélioration continue des processus conduit le manager à développer ses collaborateurs de manière à les rendre plus autonomes en résolution de problèmes, par exemple, ce qui permet progressivement de ne plus faire reposer l'activité de pompier uniquement sur elle ou lui. Comme l'exprime Cinthya K. Swank, vice-présidente de Lincoln Financial Group et auteure de l'article « The Lean Service Machine » : "ne soyez pas un héros !"
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Une réponse possible est donnée par le récent ouvrage de Susan Berger, Made in Monde . Cette économiste américaine a réalisé, avec une large équipe du MIT et de partenaires internationaux, une enquête de cinq ans sur la mondialisation. Elle y présente l'exemple intéressant de cette entreprise japonaise d'électronique qui a fait le choix de réintégrer sa production délocalisée en Malaisie au Japon. Le motif de ce retour était la diversification des produits et le raccourcissement des cycles. En effet, l’explosion des petites séries de fabrication et la réduction des cycles de produits jusqu’à six mois renforcent la part dans le coût de revient d’un produit des coûts de changement de production et de modèle, et diminuent la part des coûts de main d'œuvre directe. Or leurs opérateurs de l'usine japonaise, s’ils bénéficiaient de salaires bien plus élevés que leurs collègues malais, étaient également bien mieux formés par des années de kaizen à :
 
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La mobilisation directe des managers implique de les convaincre que les résultats financiers sont liés aux activités lean. Les intervenants du webinar ont souligné unanimement l'importance d'indicateurs permettant de démontrer ce lien fort entre l'activité sur le terrain et les budgets. Il est possible de construire et de tenir des indicateurs concrets sur la sécurité, la qualité, les coûts et les délais, que l’on soit dans l’industrie ou dans les services - Cindy Swank insiste particulièrement sur l'indicateur « bon dès la première fois » (« Right First Time » dans le montage de dossiers financiers.
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  • produire des produits de qualité excellente dès les débuts de série et en produisant de nombreuses variantes (ce qui, la diversification croissant, finit par compenser leur surcoût salarial) ;
  • réussir les démarrages de production (ce qui, la durée de vie des produits raccourcissant, devient un enjeu crucial).
 
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On entend parfois opposer le lean « stratégique » ou « tâche de fond » aux difficultés opérationnelles du moment à livrer le client. A un auditeur qui posait la question en ces termes, Gary Berndt, responsable de production d'Andersen Corporation (leader américain de la fabrication de fenêtres) et ancien de Delphi et de GM (projet Saturn), répond clairement que le lean commence par la satisfaction des clients, et toute action qui se prétend lean doit se traduire par une amélioration rapide de l'indicateur de livraisons bonnes et à l'heure. Freddy Ballé a également insisté sur l'indicateur Sécurité qui, bien que sans lien apparent direct avec le budget, est essentiel pour établir une relation entre management et opérateurs fondée sur le respect et la confiance. Il est en effet difficile de demander des efforts d'implication aux gens de terrain si le management ne se préoccupe pas de leurs conditions de travail.
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Cet exemple illustre une nouvelle loi de la compétitivité internationale : le facteur temps devenant de plus en plus important, être capable de modifier sa production plus vite que ses concurrents s’avère un enjeu crucial.
 
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Trop souvent, les indicateurs utilisés pour mesurer les progrès d’une transformation lean concernent le nombre de processus touchés. Or, selon les participants du webinar, l'approche lean repose avant tout sur le développement des personnes. Aussi, pour évaluer le succès de votre programme lean, la question "Combien de personnes avons-nous développées ?" s’avère plus pertinente que celle "combien de processus avons-nous touchés ?" Bien entendu, les deux questions sont liées car, d’un point de vue lean, développer des personnes passe par leur faire résoudre des problèmes concrets en appliquant les principes lean, de manière ce qu'ils découvrent des solutions pour fiabiliser leurs activités de tous les jours. Michael Ballé précise que le mode d'apprentissage préférenciel du lean est l'expérimentation rapide. Cela consiste à tester rapidement des idées multiples, en observant très rigoureusement les effets de chaque nouvelle tentative. En menant des expériences quotidiennement, les collaborateurs deviennent des experts de leurs propres activités, et en décuplent la performance. Comme le disent les sensei, il faut « produire des gens avant de produire des pièces. »
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S’agit-il là d’une coïncidence ? N’est-ce qu’un hasard si le lean est particulièrement adapté à cette situation concurrentielle ? C’est en fait un objectif du TPS depuis son origine : l’un des anciens manuels TPS de Toyota l’exprime clairement en indiquant que "l'objectif principal de la formation chez Toyota est de développer la capacité des opérateurs de faire face au changement." Cette affirmation est usuellement analysée comme se référant aux changements organisationnels, comme ceux que nous vivons dans nos entreprises à l'heure actuelle (changement de responsable, d'organisation, rachat, grand chantier informatique, etc.) ; il s’agit en fait plutôt de changements opérationnels - changement de production, de produit ou de technologie. D’une certaine manière, le lean peut même se définir comme l’ensemble des apprentissages nécessaires à maîtriser les changements opérationnels.
 
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Pour Freddy Ballé, le management lean consiste à challenger incessamment les opérationnels et à les soutenir dans leurs actions d'amélioration des processus. Le challenge constant est essentiel car, généralement, quand on améliore un processus, des problèmes cachés jusque là par la désorganisation ambiante apparaissent et nécessitent d'être réglés à leur tour :
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Certes, le lean n’est pas la seule manière de tenter d’améliorer sa situation dans cette nouvelle donne concurrentielle. Ce n’est d’ailleurs pas la méthode la plus pratiquée. Les tactiques les plus courantes ne reposent pas sur l’apprentissage des compétences nécessaires à la maîtrise des changements, mais sur l’acceptation d’un niveau de risques ou de coûts exceptionnels accru :
 
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  • si l'on tente de renvoyer tous les stocks à l'endroit de leur production, on se rend vite compte de l’existence de problèmes de surproduction, de programmation et de manque de flexibilité.
  • le passage aux flux tirés fait apparaître de nouveaux problèmes, concernant notamment la disponibilité des équipements, la taille des conteneurs, la nécessité de résoudre rapidement les problèmes, etc.
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  • réduire les stocks de produits finis, quitte à faire beaucoup de taxis pour livrer les clients à temps ;
  • réduire les stocks de matières premières (en diminuant les stocks de sécurité dans l’ERP), quitte à générer des arrêts de production pour pièces manquantes.
 
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A quoi voit-on qu’un collaborateur est entré dans la démarche lean ? Pas par sa connaissance théorique du lean, ni par les présentations multimédias qu’il sait réaliser sur la théorie des contraintes. La perspective lean consiste bien plus en une réaction émotionnelle face à des problèmes. Quand quelqu'un est entré dans la démarche, il ou elle ne peut plus tomber sur des gaspillages, des surcharges ergonomiques pour les opérateurs ou une programmation stop-and-go sans vouloir immédiatement agir. Agir dans le cadre lean, c’est-à-dire non résoudre le problème pour les gens qui en souffrent, mais leur faire comprendre le problème et encourager leurs suggestions. Comme le souligne Gary Berndt, il est crucial que les personnes qui travaillent sur les processus expérimentent la possibilité de les transformer ; pour cela, le management doit forger un environnement où il est acceptable de se tromper, si l'on en a appris quelque chose.
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Pour dire les choses plus directement encore, le lean consiste à apprendre à réduire les stocks sans augmenter le niveau de risque et les coûts exceptionnels. Ne nous y trompons pas : ces apprentissages n’ont rien de miraculeux, ils impliquent que les personnels concernés comprennent et résolvent les problèmes métiers qui se posent de production, en design, en marketing, etc. Les « outils » lean sont des méthodes d’apprentissage éprouvées, pas des tours de magie. Rien de tout cela n'est facile, et il faut une grande détermination pour persévérer dans cette volonté d’apprentissage collectif !
 
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Le panel est revenu pour finir sur la question de la conduite du changement : comment convaincre les personnes de l'organisation, et particulièrement la hiérarchie, de se mettre au lean ? Une première réponse est que le TPS n'a pas été élaboré par Toyota pour lui-même, mais pour produire de meilleures automobiles avec moins de gaspillages. Le véritable critère de succès de votre démarche lean n'est pas que vos employés sachent "parler lean ", mais qu'un de vos clients apprécie tellement votre travail qu'il vous passe des commandes supplémentaires.
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De ce point de vue, mettre en place le flux tiré est un pas essentiel, et il est regrettable de constater que de nombreux efforts lean s’auto-censurent sur ce point. En effet, en tirant, on crée une architecture logistique qui permet en premier lieu de voir immédiatement lenteurs et rigidités. Il devient alors possible d'apprendre à les résoudre les unes après les autres. Comment cela se fait-il ? Prenons quelques exemples :
 
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Pour cela, il faut "savoir ce qu'on veut", pour reprendre une expression du management de l'usine Toyota d'Onnaing. Savoir ce qu'on veut, c’est notamment savoir promouvoir les collaborateurs qui réussissent à améliorer leur taux de service client et leur « qualité dès la première fois », et à réduire leurs coûts dans des environnements de travail sans risques. Inversement, il faut également savoir reconnaître les qualités de ceux qui refusent de se mettre au lean (ils peuvent être bons vendeurs, ou techniciens géniaux) et les mettre dans des positions organisationnelles qui ne handicaperont pas le progrès de la ligne hiérarchique en termes de QCDS – tout en espérant qu'on finira par les convaincre.
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  • préparation de "faux camions" : il s’agit de stocker les produits finis sous la forme de "faux camions" (marquages au sol préparés en avance de livraison). En observant cette discipline (qui offre par ailleurs l’avantage de sécuriser la livraison aux clients) et en analysant les causes de difficultés à la tenir, l'usine apprend à mieux maîtriser son stock de produits finis et acquiert plus de précision dans les transports et les appels de pièces.
  • lissage du programme de production : il s’agit de tirer régulièrement la production pour la protéger des variations non maîtrisées en provenance du client. Cela nécessite d'apprendre à mieux programmer la demande dans le détail, et conduit à clarifier les besoins réels de production en interne (entre production, logistique et administration des ventes) et en externe (en discutant avec les clients de la logique sous-jacente à leurs programmes d'appels).
  • Shop stock en production : il s’agit de mettre en place au pied de la ligne un supermarché qui doit toujours contenir au moins une caisse de chaque référence courante, et dans lequel la logistique vient se servir. Ce qui apprend à la production à produire par petits lots en fonction des appels clients, et implique des changements de série plus fréquents, donc mieux maitrisés.
  • * « petit train » pour les pièces en approvisionnement : il s’agit de limiter le volume des composants sur poste à une heure de production et de les approvisionner régulièrement par "petit train". Pour y parvenir, la logistique doit apprendre à livrer en juste-à-temps : ce qu'il faut, où il faut et quand il faut. Cet apprentissage joue à son tour un rôle essentiel dans la maîtrise des stocks d'en-cours et de matières premières.
  • supermarché de pièces achetées et de matières premières : la "gare" du "petit train" est elle-même un supermarché de pièces achetées. Sa gestion en flux tendu permet d’optimiser les appels de pièces depuis les fournisseurs, c’est-à-dire à stabiliser les appels, à réduire au minimum les livraisons, et à lisser le message envoyé aux fournisseurs.
 
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De ce point de vue, les entreprises elles-mêmes sont souvent leur pire ennemi car le management a tellement de choses à faire qu'il a bien du mal à "savoir ce qu'il veut" et à se concentrer jour après jour sur l'amélioration des cycles de travail normaux : une nouvelle crise ou une nouvelle idée brillante surgissent bien vite, et les ressources compétentes (et rares, comme le souligne Gary Berndt) sont redéployées. Pour le management, le "problème lean " est réglé. Les résultats de Toyota et des autres entreprises qui pratiquent le lean avec succès ne se sont pas construits en six mois, mais dans une continuité sans faille pendant des dizaines d'années d’un management par le challenge et par la résolution de problèmes visant à ce que chaque client compte, chaque pièce compte et chaque opérateur soit porteur de suggestions.
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Outre cette révélation des lenteurs et rigidités, la mise en place des flux tirés met également en valeur la nécessité de recourir aux autres éléments du système lean. Les installer sans avoir de capacité de réaction rapide aux problèmes (jidoka) conduit à des arrêts de production pour manque de pièces. Et flux tirés et jidoka mis en place sur des opérations non standardisées et des équipements non stabilisés font émerger une foule de problèmes récurrents qui avaient jusqu’alors été considérés comme secondaires et n’avaient jamais vraiment été réglés – et qui prennent soudain une importance capitale.
 
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Pour réussir le lean, l'implication du management doit non seulement être profonde, sur le terrain et tous les jours, mais également durable, pendant des années et dans la continuité. Vraiment, il faut "savoir ce qu'on veut !"

(9 juin 2006)

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En ce sens, et comme l’enseigne Toyota depuis fort longtemps, les flux tirés sont bien au cœur de la démarche lean. Mais, là encore, pas pour les raisons que l’on invoque habituellement. Il s’agit moins de réduire les stocks et le lead time que de mettre en place une situation structurellement propice aux apprentissages. Sans flux tirés, chaque amélioration est un confort supplémentaire ; en flux tirés, tout le monde souffre le martyre dès qu’un problème apparaît et tant qu’on ne l’a pas résolu… L’environnement est infiniment plus propice à l'apprentissage pour chaque acteur. C’est pourquoi, dès la démarche lean engagée, il faut lancer les flux tirés le plus vite possible.
 

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (34 - 2006-08-03 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI

L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le Lean Enterprise Institute lors d'un séminaire sur le web (un "webinar") qui, et c'est une indication de l'importance que les acteurs du lean accordent à ce débat, a accueilli 1700 auditeurs situés aux États-Unis et dans le monde.


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (33 - 2006-06-09 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI

L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le Lean Enterprise Institute lors d'un séminaire sur le web (un "webinar") qui, et c'est une indication de l'importance que les acteurs du lean accordent à ce débat, a accueilli 1700 auditeurs situés aux États-Unis et dans le monde.


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (32 - 2006-06-09 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (texte en cours de préparation)

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Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI

  L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le Lean Enterprise Institute lors d'un séminaire sur le web (un "webinar") qui, et c'est une indication de l'importance que les acteurs du lean accordent à ce débat, a accueilli 1700 auditeurs situés aux États-Unis et dans le monde.
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  Pour réussir le lean, l'implication du management doit non seulement être profonde, sur le terrain et tous les jours, mais également durable, pendant des années et dans la continuité. Vraiment, il faut "savoir ce qu'on veut !"
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(9 juin 2006)

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (31 - 2006-06-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (texte en cours de préparation)

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L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le Lean Enterprise Institute à un séminaire sur le web (un "webinar") qui, et c'est une indication de l'importance que les acteurs du lean accordent à ce débat, a accueilli 1700 auditeurs situés aux États-Unis et dans le monde.
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L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le Lean Enterprise Institute lors d'un séminaire sur le web (un "webinar") qui, et c'est une indication de l'importance que les acteurs du lean accordent à ce débat, a accueilli 1700 auditeurs situés aux États-Unis et dans le monde.
  D'horizons et d'expériences très différentes, les intervenants ont présenté des approches du management lean d'une homogénéité inattendue. Les points essentiels qui se dégagent des présentations et des discussions sont les suivants :

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (30 - 2006-06-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (texte en cours de préparation)

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L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le _Lean Enterprise Institute_ à un séminaire sur le web (un "webinar") qui, et c'est une indication de l'importance que les acteurs du lean accordent à ce débat, a accueilli 1700 auditeurs situés aux États-Unis et dans le monde.
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L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le Lean Enterprise Institute à un séminaire sur le web (un "webinar") qui, et c'est une indication de l'importance que les acteurs du lean accordent à ce débat, a accueilli 1700 auditeurs situés aux États-Unis et dans le monde.
  D'horizons et d'expériences très différentes, les intervenants ont présenté des approches du management lean d'une homogénéité inattendue. Les points essentiels qui se dégagent des présentations et des discussions sont les suivants :

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (29 - 2006-06-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (texte en cours de préparation)

L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le _Lean Enterprise


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (28 - 2006-06-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (texte en cours de préparation)

L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le _Lean Enterprise


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (27 - 2006-06-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (texte en cours de préparation)

L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le _Lean Enterprise

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  • les activités lean doivent être clairement reliées aux enjeux business et aux résultats financiers par des indicateurs de performance ;
  • l'approche lean repose sur le développement des gens autant que sur l'amélioration des processus ;
  • le développement des personnes se fait par des actions d'amélioration sur le terrain ;
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  • l'encouragement et la promotion de ceux qui "accrochent" au _lean_ est crucial pour la pérennité de la démarche.
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  • l'encouragement et la promotion de ceux qui "accrochent" au lean est crucial pour la pérennité de la démarche.
  Passons-les en revue rapidement.

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (26 - 2006-06-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (texte en cours de préparation)

L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le _Lean Enterprise

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  Beaucoup de managers rechignent à s'investir directement dans les activités lean, par manque de temps, incompréhension du lien entre les activités lean et crises en cours ou les budgets à tenir, ou encore appréhension d’une possible prise de risque à dévoiler leurs incertitudes, leurs erreurs ou leurs faiblesses. Ils ont donc tendance à passer leur temps combattre héroïquement les feux et à déléguer la responsabilité de mise en place du lean à des consultants internes ou externes. Il s’avère difficile de faire comprendre aux managers que l'amélioration continue des cycles de travail "normaux" est une façon efficace et sûre de satisfaire les clients, tenir son budget et d'avoir moins de feux à éteindre. En effet, l'amélioration continue des activités normales réduit structurellement les coûts récurrents sans obérer l’avenir, alors que les "crises d'austérité" ponctuelles conduisent bien souvent à bloquer pour un temps recrutement, formations ou déplacements. Par ailleurs, l'amélioration continue des processus conduit le manager à développer ses collaborateurs de manière à les rendre plus autonomes en résolution de problèmes, par exemple, ce qui permet progressivement de ne plus faire reposer l'activité de pompier uniquement sur elle ou lui. Comme l'exprime Cinthya K. Swank, vice-présidente de Lincoln Financial Group et auteure de l'article « The Lean Service Machine » : "ne soyez pas un héros !"
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La mobilisation directe des managers implique de les convaincre que les résultats financiers sont liés aux activités _lean_. Les intervenants du webinar ont souligné unanimement l'importance d'indicateurs permettant de démontrer ce lien fort entre l'activité sur le terrain et les budgets. Il est possible de construire et de tenir des indicateurs concrets sur la sécurité, la qualité, les coûts et les délais, que l’on soit dans l’industrie ou dans les services - Cindy Swank insiste particulièrement sur l'indicateur « bon dès la première fois » (« Right First Time » dans le montage de dossiers financiers.
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La mobilisation directe des managers implique de les convaincre que les résultats financiers sont liés aux activités lean. Les intervenants du webinar ont souligné unanimement l'importance d'indicateurs permettant de démontrer ce lien fort entre l'activité sur le terrain et les budgets. Il est possible de construire et de tenir des indicateurs concrets sur la sécurité, la qualité, les coûts et les délais, que l’on soit dans l’industrie ou dans les services - Cindy Swank insiste particulièrement sur l'indicateur « bon dès la première fois » (« Right First Time » dans le montage de dossiers financiers.
  On entend parfois opposer le lean « stratégique » ou « tâche de fond » aux difficultés opérationnelles du moment à livrer le client. A un auditeur qui posait la question en ces termes, Gary Berndt, responsable de production d'Andersen Corporation (leader américain de la fabrication de fenêtres) et ancien de Delphi et de GM (projet Saturn), répond clairement que le lean commence par la satisfaction des clients, et toute action qui se prétend lean doit se traduire par une amélioration rapide de l'indicateur de livraisons bonnes et à l'heure. Freddy Ballé a également insisté sur l'indicateur Sécurité qui, bien que sans lien apparent direct avec le budget, est essentiel pour établir une relation entre management et opérateurs fondée sur le respect et la confiance. Il est en effet difficile de demander des efforts d'implication aux gens de terrain si le management ne se préoccupe pas de leurs conditions de travail.

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (25 - 2006-06-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (texte en cours de préparation)

L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le _Lean Enterprise

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  D'horizons et d'expériences très différentes, les intervenants ont présenté des approches du management lean d'une homogénéité inattendue. Les points essentiels qui se dégagent des présentations et des discussions sont les suivants :
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  • la mise en oeuvre efficace d'un système lean repose sur l'implication des managers et non de fonctionnels spécialisés ;
  • les activités lean doivent être clairement reliées aux enjeux business et aux résultats financiers par des indicateurs de performance ;
  • l'approche lean repose sur le développement des gens autant que sur l'amélioration des processus ;
  • le développement des personnes se fait par des actions d'amélioration sur le terrain ;
  • l'encouragement et la promotion de ceux qui "accrochent" au lean est crucial pour la pérennité de la démarche.
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  • la mise en oeuvre efficace d'un système lean repose sur l'implication des managers et non de fonctionnels spécialisés ;
  • les activités lean doivent être clairement reliées aux enjeux business et aux résultats financiers par des indicateurs de performance ;
  • l'approche lean repose sur le développement des gens autant que sur l'amélioration des processus ;
  • le développement des personnes se fait par des actions d'amélioration sur le terrain ;
  • l'encouragement et la promotion de ceux qui "accrochent" au _lean_ est crucial pour la pérennité de la démarche.
  Passons-les en revue rapidement.
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Les intervenants ont souligné la nécessité de l'implication du management, que l'on traite d'industrie ou de services. Cela passe par une participation volontariste de chaque manager aux activités lean sur le terrain. Cette implication personnelle a le double avantage de leur donner une meilleure compréhension concrète de ce qu'est le lean en pratique (plutôt qu'en théorie) et leur donner un rôle exemplaire vis-à-vis de l'ensemble des collaborateurs, des membres de l'équipe de direction aux opérateurs.
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Les intervenants ont souligné la nécessité de l'implication du management, que l'on traite d'industrie ou de services. Cela passe par une participation volontariste de chaque manager aux activités lean sur le terrain. Cette implication personnelle a le double avantage de leur donner une meilleure compréhension concrète de ce qu'est le lean en pratique (plutôt qu'en théorie) et leur donner un rôle exemplaire vis-à-vis de l'ensemble des collaborateurs, des membres de l'équipe de direction aux opérateurs.
  Beaucoup de managers rechignent à s'investir directement dans les activités lean, par manque de temps, incompréhension du lien entre les activités lean et crises en cours ou les budgets à tenir, ou encore appréhension d’une possible prise de risque à dévoiler leurs incertitudes, leurs erreurs ou leurs faiblesses. Ils ont donc tendance à passer leur temps combattre héroïquement les feux et à déléguer la responsabilité de mise en place du lean à des consultants internes ou externes. Il s’avère difficile de faire comprendre aux managers que l'amélioration continue des cycles de travail "normaux" est une façon efficace et sûre de satisfaire les clients, tenir son budget et d'avoir moins de feux à éteindre. En effet, l'amélioration continue des activités normales réduit structurellement les coûts récurrents sans obérer l’avenir, alors que les "crises d'austérité" ponctuelles conduisent bien souvent à bloquer pour un temps recrutement, formations ou déplacements. Par ailleurs, l'amélioration continue des processus conduit le manager à développer ses collaborateurs de manière à les rendre plus autonomes en résolution de problèmes, par exemple, ce qui permet progressivement de ne plus faire reposer l'activité de pompier uniquement sur elle ou lui. Comme l'exprime Cinthya K. Swank, vice-présidente de Lincoln Financial Group et auteure de l'article « The Lean Service Machine » : "ne soyez pas un héros !"
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La mobilisation directe des managers implique de les convaincre que les résultats financiers sont liés aux activités lean. Les intervenants du webinar ont souligné unanimement l'importance d'indicateurs permettant de démontrer ce lien fort entre l'activité sur le terrain et les budgets. Il est possible de construire et de tenir des indicateurs concrets sur la sécurité, la qualité, les coûts et les délais, que l’on soit dans l’industrie ou dans les services - Cindy Swank insiste particulièrement sur l'indicateur « bon dès la première fois » (« Right First Time » dans le montage de dossiers financiers.
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La mobilisation directe des managers implique de les convaincre que les résultats financiers sont liés aux activités _lean_. Les intervenants du webinar ont souligné unanimement l'importance d'indicateurs permettant de démontrer ce lien fort entre l'activité sur le terrain et les budgets. Il est possible de construire et de tenir des indicateurs concrets sur la sécurité, la qualité, les coûts et les délais, que l’on soit dans l’industrie ou dans les services - Cindy Swank insiste particulièrement sur l'indicateur « bon dès la première fois » (« Right First Time » dans le montage de dossiers financiers.
 
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On entend parfois opposer le lean « stratégique » ou « tâche de fond » aux difficultés opérationnelles du moment à livrer le client. A un auditeur qui posait la question en ces termes, Gary Berndt, responsable de production d'Andersen Corporation (leader américain de la fabrication de fenêtres) et ancien de Delphi et de GM (projet Saturn), répond clairement que le lean commence par la satisfaction des clients, et toute action qui se prétend lean doit se traduire par une amélioration rapide de l'indicateur de livraisons bonnes et à l'heure. Freddy Ballé a également insisté sur l'indicateur Sécurité qui, bien que sans lien apparent direct avec le budget, est essentiel pour établir une relation entre management et opérateurs fondée sur le respect et la confiance. Il est en effet difficile de demander des efforts d'implication aux gens de terrain si le management ne se préoccupe pas de leurs conditions de travail.
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On entend parfois opposer le lean « stratégique » ou « tâche de fond » aux difficultés opérationnelles du moment à livrer le client. A un auditeur qui posait la question en ces termes, Gary Berndt, responsable de production d'Andersen Corporation (leader américain de la fabrication de fenêtres) et ancien de Delphi et de GM (projet Saturn), répond clairement que le lean commence par la satisfaction des clients, et toute action qui se prétend lean doit se traduire par une amélioration rapide de l'indicateur de livraisons bonnes et à l'heure. Freddy Ballé a également insisté sur l'indicateur Sécurité qui, bien que sans lien apparent direct avec le budget, est essentiel pour établir une relation entre management et opérateurs fondée sur le respect et la confiance. Il est en effet difficile de demander des efforts d'implication aux gens de terrain si le management ne se préoccupe pas de leurs conditions de travail.
 
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Trop souvent, les indicateurs utilisés pour mesurer les progrès d’une transformation lean concernent le nombre de processus touchés. Or, selon les participants du webinar, l'approche lean repose avant tout sur le développement des personnes. Aussi, pour évaluer le succès de votre programme lean, la question "Combien de personnes avons-nous développées ?" s’avère plus pertinente que celle "combien de processus avons-nous touchés ?" Bien entendu, les deux questions sont liées car, d’un point de vue lean, développer des personnes passe par leur faire résoudre des problèmes concrets en appliquant les principes lean, de manière ce qu'ils découvrent des solutions pour fiabiliser leurs activités de tous les jours. Michael Ballé précise que le mode d'apprentissage préférenciel du lean est l'expérimentation rapide. Cela consiste à tester rapidement des idées multiples, en observant très rigoureusement les effets de chaque nouvelle tentative. En menant des expériences quotidiennement, les collaborateurs deviennent des experts de leurs propres activités, et en décuplent la performance. Comme le disent les sensei, il faut « produire des gens avant de produire des pièces. »
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Trop souvent, les indicateurs utilisés pour mesurer les progrès d’une transformation lean concernent le nombre de processus touchés. Or, selon les participants du webinar, l'approche lean repose avant tout sur le développement des personnes. Aussi, pour évaluer le succès de votre programme lean, la question "Combien de personnes avons-nous développées ?" s’avère plus pertinente que celle "combien de processus avons-nous touchés ?" Bien entendu, les deux questions sont liées car, d’un point de vue lean, développer des personnes passe par leur faire résoudre des problèmes concrets en appliquant les principes lean, de manière ce qu'ils découvrent des solutions pour fiabiliser leurs activités de tous les jours. Michael Ballé précise que le mode d'apprentissage préférenciel du lean est l'expérimentation rapide. Cela consiste à tester rapidement des idées multiples, en observant très rigoureusement les effets de chaque nouvelle tentative. En menant des expériences quotidiennement, les collaborateurs deviennent des experts de leurs propres activités, et en décuplent la performance. Comme le disent les sensei, il faut « produire des gens avant de produire des pièces. »
  Pour Freddy Ballé, le management lean consiste à challenger incessamment les opérationnels et à les soutenir dans leurs actions d'amélioration des processus. Le challenge constant est essentiel car, généralement, quand on améliore un processus, des problèmes cachés jusque là par la désorganisation ambiante apparaissent et nécessitent d'être réglés à leur tour :
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  Le panel est revenu pour finir sur la question de la conduite du changement : comment convaincre les personnes de l'organisation, et particulièrement la hiérarchie, de se mettre au lean ? Une première réponse est que le TPS n'a pas été élaboré par Toyota pour lui-même, mais pour produire de meilleures automobiles avec moins de gaspillages. Le véritable critère de succès de votre démarche lean n'est pas que vos employés sachent "parler _lean_", mais qu'un de vos clients apprécie tellement votre travail qu'il vous passe des commandes supplémentaires.
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Pour cela, il faut "savoir ce qu'on veut", pour reprendre une expression du management de l'usine Toyota d'Onnaing. Savoir ce qu'on veut, c’est notamment savoir promouvoir les collaborateurs qui réussissent à améliorer leur taux de service client, à améliorer leur « qualité la première fois », à réduire leurs coûts et dans des environnements de travail sans risques. Inversement, il faut également savoir reconnaître les qualités de ceux qui refusent de se mettre au lean (ils peuvent être bons vendeurs, ou techniciens géniaux) et les mettre dans des positions organisationnelles qui ne handicaperont pas le progrès de la ligne hiérarchique en termes de QCDS – tout en espérant qu'on finira par les convaincre.
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Pour cela, il faut "savoir ce qu'on veut", pour reprendre une expression du management de l'usine Toyota d'Onnaing. Savoir ce qu'on veut, c’est notamment savoir promouvoir les collaborateurs qui réussissent à améliorer leur taux de service client et leur « qualité dès la première fois », et à réduire leurs coûts dans des environnements de travail sans risques. Inversement, il faut également savoir reconnaître les qualités de ceux qui refusent de se mettre au lean (ils peuvent être bons vendeurs, ou techniciens géniaux) et les mettre dans des positions organisationnelles qui ne handicaperont pas le progrès de la ligne hiérarchique en termes de QCDS – tout en espérant qu'on finira par les convaincre.
  De ce point de vue, les entreprises elles-mêmes sont souvent leur pire ennemi car le management a tellement de choses à faire qu'il a bien du mal à "savoir ce qu'il veut" et à se concentrer jour après jour sur l'amélioration des cycles de travail normaux : une nouvelle crise ou une nouvelle idée brillante surgissent bien vite, et les ressources compétentes (et rares, comme le souligne Gary Berndt) sont redéployées. Pour le management, le "problème lean_" est réglé. Les résultats de Toyota et des autres entreprises qui pratiquent le _lean avec succès ne se sont pas construits en six mois, mais dans une continuité sans faille pendant des dizaines d'années d’un management par le challenge et par la résolution de problèmes visant à ce que chaque client compte, chaque pièce compte et chaque opérateur soit porteur de suggestions.

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (24 - 2006-06-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (texte en cours de préparation)

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Appliqués avec détermination, l'impact des principes du lean en production n'est plus à démontrer. L’exemple de Tokheim est particulièrement impressionnant : en appliquant rigoureusement la notion de Takt Time, l'usine de Grentheville a réduit son temps de traversée (lead time) de 9 jours à 3,5, amélioré son taux de service de 85% à 98% et réduit ses stocks de 600 000 à 240 000 euros. Ce succès a justifié tant leur intervention au séminaire « Lean en France IV » en octobre dernier que l’article très positif que leur a consacré le magazine L’Usine Nouvelle en février.
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L'efficacité instantanée des outils et méthodes lean n'est plus à prouver : les ateliers menés avec un minimum de rigueur, un peu d'astuce et - surtout - la participation des opérateurs donnent des résultats spectaculaires. Pour autant, les transformations lean achoppent toujours autant sur le problème de la durée : comment, une fois cueillis les fruits les plus accessibles, maintenir un flux d'améliorations continues, sans que retombe l'enthousiasme initial, sans que s'affirment des oppositions de plus en plus virulentes et sans que les "vieilles habitudes" ne se remettent en place dès que l'on a le dos tourné. Le débat en cours sur le lean se déplace donc de plus en plus vers cette question fondamentale : comment maintenir une transformation lean dans la durée ? Ou, car c'est une autre manière de poser la même question, quel mode de management adopter pour conduire une transformation lean ? Le Projet lean Entreprise a récemment été invité à débattre de ce sujet par le _Lean Enterprise Institute_ à un séminaire sur le web (un "webinar") qui, et c'est une indication de l'importance que les acteurs du lean accordent à ce débat, a accueilli 1700 auditeurs situés aux États-Unis et dans le monde.
 
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Toutefois, près des deux tiers des coûts d'un produit industriel sont fixés lors de la conception, et les gains que l’on peut obtenir en appliquant le lean en production sont limités par le processus de conception : un produit mal conçu restera plus cher à produire qu’un produit bien conçu, même après des années de kaizen ; et les améliorations proposées par la production grâce au lean ont toutes chances de rester lettre morte si le processus de développement est incapable de les intégrer. C’est pourquoi les véritables enjeux pour devenir ou rester compétitif sur les marchés globaux résident dans l'application des méthodes lean aux processus de développement.
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D'horizons et d'expériences très différentes, les intervenants ont présenté des approches du management lean d'une homogénéité inattendue. Les points essentiels qui se dégagent des présentations et des discussions sont les suivants :
 
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Comme en production, les résultats de Toyota, l'entreprise référence en lean, sont spectaculaires dans le domaine du développement – et pourtant mal compris. Le Projet Lean Entreprise s'intéresse à ces questions depuis sa fondation, ce qui a permis d’obtenir plusieurs premiers acquis :
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  • la mise en oeuvre efficace d'un système lean repose sur l'implication des managers et non de fonctionnels spécialisés ;
  • les activités lean doivent être clairement reliées aux enjeux business et aux résultats financiers par des indicateurs de performance ;
  • l'approche lean repose sur le développement des gens autant que sur l'amélioration des processus ;
  • le développement des personnes se fait par des actions d'amélioration sur le terrain ;
  • l'encouragement et la promotion de ceux qui "accrochent" au lean est crucial pour la pérennité de la démarche.
 
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  • « Lean Development » est un article sur ce sujet publié en 2005 par la Business Strategy Review, la revue de la London Business School ;
  • des membres du projet ont également collaboré avec l'un des pionniers du lean dans le développement, Durward K. Sobek II, pour écrire le Lean Working Paper n°5 publié en exclusivité sur notre site le mois dernier : "The Thinking Production System" ;
  • nous avons également eu de nombreux échanges avec les experts du développement lean James Morgan et Jeff Liker au sujet de leur ouvrage à paraître sur le sujet : Toyota's Product Development System ;
  • nous avons également des contacts avec les tenants de l’approche « agile » dans le développement informatiques et, notamment, avec Mary Poppendieck dont le livre Lean Software Development est une des principales contributions du lean sur le sujet.
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Passons-les en revue rapidement.
 
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Dans le cadre de ces recherches, le Projet Lean Entreprise a organisé le 17 février 2006 une première rencontre sur les expériences françaises d'application du lean aux processus de développement. Les présentations ont permis de mettre en exergue quatre pièces du puzzle :
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Les intervenants ont souligné la nécessité de l'implication du management, que l'on traite d'industrie ou de services. Cela passe par une participation volontariste de chaque manager aux activités lean sur le terrain. Cette implication personnelle a le double avantage de leur donner une meilleure compréhension concrète de ce qu'est le lean en pratique (plutôt qu'en théorie) et leur donner un rôle exemplaire vis-à-vis de l'ensemble des collaborateurs, des membres de l'équipe de direction aux opérateurs.
 
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  • standardiser le travail en développement : qu'il s'agisse du processus de développement lui-même, des "check-lists" à appliquer à chaque étape de développement, des remontées d'information depuis la production, de la description des interfaces ou de l'adéquation des différents outils lean avec les objectifs que l'on cherche à atteindre en termes de performance, la standardisation du travail revient systématiquement comme une pièce cruciale du lean development. Une des entreprises présente lors du séminaire du 17 s'efforce ainsi de créer un processus standardisé dans les phases amont du développement, afin d'éviter de faire des choix définitifs en matière d'ingénierie avant d'avoir entièrement compris les spécifications ;
  • généraliser les boucles de rétro-action : une autre entreprise participante a systématisé les retours d'expérience (hansei) à trois niveaux dans les projets (au quotidien dans l'équipe, lors des Gate Reviews et mensuellement sur les modifications tardives) ; à chaque niveau, il s'agit d'analyser les causes profondes et de mettre en place des boucles PDCA pour les éliminer. La cause principale de problèmes identifiée est le mauvais respect des règles de design, l'action à mettre en oeuvre la formation des jeunes ingénieurs.
  • focaliser l'attention sur la performance : par la définition d'indicateurs alignés du top management aux ingénieurs de développement (hoshin kanri), une troisième entreprise témoignant le 17 a pu focaliser l'attention de tous sur la performance. Les "bons" indicateurs dans cette optique sont ceux qui ont un pouvoir explicatif/prédictif. Cet alignement par les indicateurs facilite la mise en place des "groupes autonomes de prestation". Grâce à ces deux méthodes (indicateurs, GAP), cette entreprise a pu améliorer, par exemple, la performance de ses unités de test. De même, en traçant par de simples « feuilles de temps » le temps passé par leurs ingénieurs, une autre entreprise participante a pu augmenter le temps passé par ces derniers à faire du travail de développement - qui est passé de 40% à 60% de leur temps.
  • anticiper les problèmes de production dès le développement : c'est un rôle crucial du Manufacturing Engineering. Chez une autre entreprise participante, c'est un ingénieur qui a effectué six passages de kaizen sur un même ligne de production (avec un grand succès dans des circonstances difficiles) qui porte à présent la voix de la production dans le processus de développement du produit "remplaçant". De même, une dernière entreprise s'appuie sur son travail de mise en place du lean en production pour définir une séquence "standard" d'assemblage permettant de guider le développement de produit.
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Beaucoup de managers rechignent à s'investir directement dans les activités lean, par manque de temps, incompréhension du lien entre les activités lean et crises en cours ou les budgets à tenir, ou encore appréhension d’une possible prise de risque à dévoiler leurs incertitudes, leurs erreurs ou leurs faiblesses. Ils ont donc tendance à passer leur temps combattre héroïquement les feux et à déléguer la responsabilité de mise en place du lean à des consultants internes ou externes. Il s’avère difficile de faire comprendre aux managers que l'amélioration continue des cycles de travail "normaux" est une façon efficace et sûre de satisfaire les clients, tenir son budget et d'avoir moins de feux à éteindre. En effet, l'amélioration continue des activités normales réduit structurellement les coûts récurrents sans obérer l’avenir, alors que les "crises d'austérité" ponctuelles conduisent bien souvent à bloquer pour un temps recrutement, formations ou déplacements. Par ailleurs, l'amélioration continue des processus conduit le manager à développer ses collaborateurs de manière à les rendre plus autonomes en résolution de problèmes, par exemple, ce qui permet progressivement de ne plus faire reposer l'activité de pompier uniquement sur elle ou lui. Comme l'exprime Cinthya K. Swank, vice-présidente de Lincoln Financial Group et auteure de l'article « The Lean Service Machine » : "ne soyez pas un héros !"
 
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Certes, ces expériences et ces premières recommandations ne sont que l’embryon d’une réflexion sur le lean dans le développement. Elles rejoignent les recommandations de James Morgan, qui observe les tentatives américaines en la matière. Pour lui, les deux clefs semblent être :
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La mobilisation directe des managers implique de les convaincre que les résultats financiers sont liés aux activités lean. Les intervenants du webinar ont souligné unanimement l'importance d'indicateurs permettant de démontrer ce lien fort entre l'activité sur le terrain et les budgets. Il est possible de construire et de tenir des indicateurs concrets sur la sécurité, la qualité, les coûts et les délais, que l’on soit dans l’industrie ou dans les services - Cindy Swank insiste particulièrement sur l'indicateur « bon dès la première fois » (« Right First Time » dans le montage de dossiers financiers.
 
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  • l'apprentissage continu par les équipes en charge du développement, ce qui implique une organisation fonctionnelle pour développer des spécialistes techniques ;
  • une coordination transversale par des "poids lourds" (Chief Engineer et Simultaneous Engineers) permettant de combattre efficacement les effets sclérosants de cette organisation fonctionnelle.
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On entend parfois opposer le lean « stratégique » ou « tâche de fond » aux difficultés opérationnelles du moment à livrer le client. A un auditeur qui posait la question en ces termes, Gary Berndt, responsable de production d'Andersen Corporation (leader américain de la fabrication de fenêtres) et ancien de Delphi et de GM (projet Saturn), répond clairement que le lean commence par la satisfaction des clients, et toute action qui se prétend lean doit se traduire par une amélioration rapide de l'indicateur de livraisons bonnes et à l'heure. Freddy Ballé a également insisté sur l'indicateur Sécurité qui, bien que sans lien apparent direct avec le budget, est essentiel pour établir une relation entre management et opérateurs fondée sur le respect et la confiance. Il est en effet difficile de demander des efforts d'implication aux gens de terrain si le management ne se préoccupe pas de leurs conditions de travail.
 
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Le développement est un continent largement inexploré par les exégètes du lean et la connaissance des principes de base du lean dans le développement est encore très peu développée. C’est pourquoi, comme le fait encore remarquer James Morgan, il est essentiel de multiplier les tentatives et les approches pour clarifier ce qu’est le « lean development ». Nous serions très heureux que vous nous fassiez partager les vôtres !
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Trop souvent, les indicateurs utilisés pour mesurer les progrès d’une transformation lean concernent le nombre de processus touchés. Or, selon les participants du webinar, l'approche lean repose avant tout sur le développement des personnes. Aussi, pour évaluer le succès de votre programme lean, la question "Combien de personnes avons-nous développées ?" s’avère plus pertinente que celle "combien de processus avons-nous touchés ?" Bien entendu, les deux questions sont liées car, d’un point de vue lean, développer des personnes passe par leur faire résoudre des problèmes concrets en appliquant les principes lean, de manière ce qu'ils découvrent des solutions pour fiabiliser leurs activités de tous les jours. Michael Ballé précise que le mode d'apprentissage préférenciel du lean est l'expérimentation rapide. Cela consiste à tester rapidement des idées multiples, en observant très rigoureusement les effets de chaque nouvelle tentative. En menant des expériences quotidiennement, les collaborateurs deviennent des experts de leurs propres activités, et en décuplent la performance. Comme le disent les sensei, il faut « produire des gens avant de produire des pièces. »

Pour Freddy Ballé, le management lean consiste à challenger incessamment les opérationnels et à les soutenir dans leurs actions d'amélioration des processus. Le challenge constant est essentiel car, généralement, quand on améliore un processus, des problèmes cachés jusque là par la désorganisation ambiante apparaissent et nécessitent d'être réglés à leur tour :

  • si l'on tente de renvoyer tous les stocks à l'endroit de leur production, on se rend vite compte de l’existence de problèmes de surproduction, de programmation et de manque de flexibilité.
  • le passage aux flux tirés fait apparaître de nouveaux problèmes, concernant notamment la disponibilité des équipements, la taille des conteneurs, la nécessité de résoudre rapidement les problèmes, etc.

A quoi voit-on qu’un collaborateur est entré dans la démarche lean ? Pas par sa connaissance théorique du lean, ni par les présentations multimédias qu’il sait réaliser sur la théorie des contraintes. La perspective lean consiste bien plus en une réaction émotionnelle face à des problèmes. Quand quelqu'un est entré dans la démarche, il ou elle ne peut plus tomber sur des gaspillages, des surcharges ergonomiques pour les opérateurs ou une programmation stop-and-go sans vouloir immédiatement agir. Agir dans le cadre lean, c’est-à-dire non résoudre le problème pour les gens qui en souffrent, mais leur faire comprendre le problème et encourager leurs suggestions. Comme le souligne Gary Berndt, il est crucial que les personnes qui travaillent sur les processus expérimentent la possibilité de les transformer ; pour cela, le management doit forger un environnement où il est acceptable de se tromper, si l'on en a appris quelque chose.

Le panel est revenu pour finir sur la question de la conduite du changement : comment convaincre les personnes de l'organisation, et particulièrement la hiérarchie, de se mettre au lean ? Une première réponse est que le TPS n'a pas été élaboré par Toyota pour lui-même, mais pour produire de meilleures automobiles avec moins de gaspillages. Le véritable critère de succès de votre démarche lean n'est pas que vos employés sachent "parler _lean_", mais qu'un de vos clients apprécie tellement votre travail qu'il vous passe des commandes supplémentaires.

Pour cela, il faut "savoir ce qu'on veut", pour reprendre une expression du management de l'usine Toyota d'Onnaing. Savoir ce qu'on veut, c’est notamment savoir promouvoir les collaborateurs qui réussissent à améliorer leur taux de service client, à améliorer leur « qualité la première fois », à réduire leurs coûts et dans des environnements de travail sans risques. Inversement, il faut également savoir reconnaître les qualités de ceux qui refusent de se mettre au lean (ils peuvent être bons vendeurs, ou techniciens géniaux) et les mettre dans des positions organisationnelles qui ne handicaperont pas le progrès de la ligne hiérarchique en termes de QCDS – tout en espérant qu'on finira par les convaincre.

De ce point de vue, les entreprises elles-mêmes sont souvent leur pire ennemi car le management a tellement de choses à faire qu'il a bien du mal à "savoir ce qu'il veut" et à se concentrer jour après jour sur l'amélioration des cycles de travail normaux : une nouvelle crise ou une nouvelle idée brillante surgissent bien vite, et les ressources compétentes (et rares, comme le souligne Gary Berndt) sont redéployées. Pour le management, le "problème lean_" est réglé. Les résultats de Toyota et des autres entreprises qui pratiquent le _lean avec succès ne se sont pas construits en six mois, mais dans une continuité sans faille pendant des dizaines d'années d’un management par le challenge et par la résolution de problèmes visant à ce que chaque client compte, chaque pièce compte et chaque opérateur soit porteur de suggestions.

Pour réussir le lean, l'implication du management doit non seulement être profonde, sur le terrain et tous les jours, mais également durable, pendant des années et dans la continuité. Vraiment, il faut "savoir ce qu'on veut !"

 

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (23 - 2006-06-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (texte en cours de préparation)

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Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (texte en cours de préparation)

  Appliqués avec détermination, l'impact des principes du lean en production n'est plus à démontrer. L’exemple de Tokheim est particulièrement impressionnant : en appliquant rigoureusement la notion de Takt Time, l'usine de Grentheville a réduit son temps de traversée (lead time) de 9 jours à 3,5, amélioré son taux de service de 85% à 98% et réduit ses stocks de 600 000 à 240 000 euros. Ce succès a justifié tant leur intervention au séminaire « Lean en France IV » en octobre dernier que l’article très positif que leur a consacré le magazine L’Usine Nouvelle en février.

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (22 - 2006-03-07 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (texte en cours de préparation)

Appliqués avec détermination, l'impact des principes du lean en production n'est plus à démontrer. L’exemple de Tokheim est particulièrement impressionnant : en appliquant rigoureusement la notion de Takt Time, l'usine de Grentheville a réduit son temps de traversée (lead time) de 9 jours à 3,5, amélioré son taux de service de 85% à 98% et réduit ses stocks de 600 000 à 240 000 euros. Ce succès a justifié tant leur intervention au séminaire « Lean en France IV » en octobre dernier que l’article très positif que leur a consacré le magazine L’Usine Nouvelle en février.


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (21 - 2006-03-06 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (texte en cours de préparation)

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Appliqués avec détermination, l'impact des principes du lean en production n'est plus à démontrer. L’exemple de Tokheim est particulièrement impressionnant : en appliquant rigoureusement la notion de Takt Time, l'usine de Grentheville a réduit son temps de traversée (lead time) de 9 jours à 3,5, amélioré son taux de service de 85% à 98% et réduit ses stocks de 600 000 à 240 000 euros. Ce succès a justifié tant leur intervention au séminaire « Lean en France IV » que l’article très positif que leur a consacré le magazine L’Usine Nouvelle en février.
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Appliqués avec détermination, l'impact des principes du lean en production n'est plus à démontrer. L’exemple de Tokheim est particulièrement impressionnant : en appliquant rigoureusement la notion de Takt Time, l'usine de Grentheville a réduit son temps de traversée (lead time) de 9 jours à 3,5, amélioré son taux de service de 85% à 98% et réduit ses stocks de 600 000 à 240 000 euros. Ce succès a justifié tant leur intervention au séminaire « Lean en France IV » en octobre dernier que l’article très positif que leur a consacré le magazine L’Usine Nouvelle en février.
  Toutefois, près des deux tiers des coûts d'un produit industriel sont fixés lors de la conception, et les gains que l’on peut obtenir en appliquant le lean en production sont limités par le processus de conception : un produit mal conçu restera plus cher à produire qu’un produit bien conçu, même après des années de kaizen ; et les améliorations proposées par la production grâce au lean ont toutes chances de rester lettre morte si le processus de développement est incapable de les intégrer. C’est pourquoi les véritables enjeux pour devenir ou rester compétitif sur les marchés globaux résident dans l'application des méthodes lean aux processus de développement.
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  Dans le cadre de ces recherches, le Projet Lean Entreprise a organisé le 17 février 2006 une première rencontre sur les expériences françaises d'application du lean aux processus de développement. Les présentations ont permis de mettre en exergue quatre pièces du puzzle:
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  • standardiser le travail en développement : qu'il s'agisse du processus de développement lui-même, des "check-lists" à appliquer à chaque étape de développement, des remontées d'information depuis la production, de la description des interfaces ou de l'adéquation des différents outils lean avec les objectifs que l'on cherche à atteindre en termes de performance, la standardisation du travail revient systématiquement comme une pièce cruciale du lean development. Ainsi, Tokheim s'efforce de créer un processus standardisé dans les phases amont du développement, afin d'éviter de faire des choix définitifs en matière d'ingénierie avant d'avoir entièrement compris les spécifications ;
  • généraliser les boucles de rétro-action : Alstom a systématisé les retours d'expérience (hansei) à trois niveaux dans les projets (au quotidien dans l'équipe, lors des Gate Reviews et mensuellement sur les modifications tardives) ; à chaque niveau, il s'agit d'analyser les causes profondes et de mettre en place des boucles PDCA pour les éliminer. La cause principale de problèmes identifiée est le mauvais respect des règles de design, l'action à mettre en oeuvre la formation des jeunes ingénieurs.
  • focaliser l'attention sur la performance : par la définition d'indicateurs alignés du top management aux ingénieurs de développement (hoshin kanri), Faurecia a pu focaliser l'attention de tous sur la performance. Les "bons" indicateurs dans cette optique sont ceux qui ont un pouvoir explicatif/prédictif. Cet alignement par les indicateurs facilite la mise en place des "groupes autonomes de prestation". Grâce à ces deux méthodes (indicateurs, GAP), Faurecia a pu améliorer, par exemple, la performance de ses unités de test. De même, en traçant par de simples « feuilles de temps » le temps passé par leurs ingénieurs, Tokheim a pu augmenter le temps passé par ces derniers à faire du travail de développement de 40% à 60% de leur temps.
  • anticiper les problèmes de production dès le développement : c'est un rôle crucial du Manufacturing Engineering. Chez Mecaplast, c'est un ingénieur qui a effectué six passages de kaizen sur un même ligne de production (avec un grand succès dans des circonstances difficiles) qui porte à présent la voix de la production dans le processus de développement du produit "remplaçant". De même, Tokheim s'appuie sur son travail de mise en place du lean en production pour définir une séquence "standard" d'assemblage permettant de guider le développement de produit.
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  • standardiser le travail en développement : qu'il s'agisse du processus de développement lui-même, des "check-lists" à appliquer à chaque étape de développement, des remontées d'information depuis la production, de la description des interfaces ou de l'adéquation des différents outils lean avec les objectifs que l'on cherche à atteindre en termes de performance, la standardisation du travail revient systématiquement comme une pièce cruciale du lean development. Une des entreprises présente lors du séminaire du 17 s'efforce ainsi de créer un processus standardisé dans les phases amont du développement, afin d'éviter de faire des choix définitifs en matière d'ingénierie avant d'avoir entièrement compris les spécifications ;
  • généraliser les boucles de rétro-action : une autre entreprise participante a systématisé les retours d'expérience (hansei) à trois niveaux dans les projets (au quotidien dans l'équipe, lors des Gate Reviews et mensuellement sur les modifications tardives) ; à chaque niveau, il s'agit d'analyser les causes profondes et de mettre en place des boucles PDCA pour les éliminer. La cause principale de problèmes identifiée est le mauvais respect des règles de design, l'action à mettre en oeuvre la formation des jeunes ingénieurs.
  • focaliser l'attention sur la performance : par la définition d'indicateurs alignés du top management aux ingénieurs de développement (hoshin kanri), une troisième entreprise témoignant le 17 a pu focaliser l'attention de tous sur la performance. Les "bons" indicateurs dans cette optique sont ceux qui ont un pouvoir explicatif/prédictif. Cet alignement par les indicateurs facilite la mise en place des "groupes autonomes de prestation". Grâce à ces deux méthodes (indicateurs, GAP), cette entreprise a pu améliorer, par exemple, la performance de ses unités de test. De même, en traçant par de simples « feuilles de temps » le temps passé par leurs ingénieurs, une autre entreprise participante a pu augmenter le temps passé par ces derniers à faire du travail de développement - qui est passé de 40% à 60% de leur temps.
  • anticiper les problèmes de production dès le développement : c'est un rôle crucial du Manufacturing Engineering. Chez une autre entreprise participante, c'est un ingénieur qui a effectué six passages de kaizen sur un même ligne de production (avec un grand succès dans des circonstances difficiles) qui porte à présent la voix de la production dans le processus de développement du produit "remplaçant". De même, une dernière entreprise s'appuie sur son travail de mise en place du lean en production pour définir une séquence "standard" d'assemblage permettant de guider le développement de produit.
  Certes, ces expériences et ces premières recommandations ne sont que l’embryon d’une réflexion sur le lean dans le développement. Elles rejoignent les recommandations de James Morgan, qui observe les tentatives américaines en la matière. Pour lui, les deux clefs semblent être :

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (20 - 2006-03-06 - Main.MichaelBalle)
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Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (texte en cours de préparation)

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Appliqués avec détermination, l'impact des principes du lean en production n'est plus à démontrer. L’exemple de Tokheim est particulièrement impressionnant : en appliquant rigoureusement la notion de Takt Time, l'usine de Grentheville a réduit son temps de traversée (lead time) de 9 jours à 3,5, amélioré son taux de service de 85% à 98% et réduit ses stocks de 600 000 à 240 000 euros. Ce succès a justifié tant leur intervention au séminaire « Lean en France IV » que l’article très positif que leur a consacré le magazine L’Usine Nouvelle en février. Il n’est pas impossible que la transformation lean de Tokheim ait joué favorablement dans la vente récente de cette société à un fond d’investissement. En tout état de cause, l’ordre de grandeur des améliorations obtenues ne surprendront pas les adeptes du lean en production.
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Appliqués avec détermination, l'impact des principes du lean en production n'est plus à démontrer. L’exemple de Tokheim est particulièrement impressionnant : en appliquant rigoureusement la notion de Takt Time, l'usine de Grentheville a réduit son temps de traversée (lead time) de 9 jours à 3,5, amélioré son taux de service de 85% à 98% et réduit ses stocks de 600 000 à 240 000 euros. Ce succès a justifié tant leur intervention au séminaire « Lean en France IV » que l’article très positif que leur a consacré le magazine L’Usine Nouvelle en février.
  Toutefois, près des deux tiers des coûts d'un produit industriel sont fixés lors de la conception, et les gains que l’on peut obtenir en appliquant le lean en production sont limités par le processus de conception : un produit mal conçu restera plus cher à produire qu’un produit bien conçu, même après des années de kaizen ; et les améliorations proposées par la production grâce au lean ont toutes chances de rester lettre morte si le processus de développement est incapable de les intégrer. C’est pourquoi les véritables enjeux pour devenir ou rester compétitif sur les marchés globaux résident dans l'application des méthodes lean aux processus de développement.

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (19 - 2006-03-06 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Démarrer le lean ici et maintenant (texte en cours de préparation)

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Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (texte en cours de préparation)

 
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On nous demande souvent : "comment faire pour démarrer le lean dans mon entreprise, alors que la direction n'est pas convaincue, que les cadres n’y connaissent rien, que tout le monde résiste aux changements ?…" C'est une excellente question, à laquelle les réponses sont souvent à la fois faussement simples et vraiment décourageantes : "passez un an à faire de la politique", "trouvez un bon consultant", "bâtissez un programme de changement", "trouvez un pilote du programme"…
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Appliqués avec détermination, l'impact des principes du lean en production n'est plus à démontrer. L’exemple de Tokheim est particulièrement impressionnant : en appliquant rigoureusement la notion de Takt Time, l'usine de Grentheville a réduit son temps de traversée (lead time) de 9 jours à 3,5, amélioré son taux de service de 85% à 98% et réduit ses stocks de 600 000 à 240 000 euros. Ce succès a justifié tant leur intervention au séminaire « Lean en France IV » que l’article très positif que leur a consacré le magazine L’Usine Nouvelle en février. Il n’est pas impossible que la transformation lean de Tokheim ait joué favorablement dans la vente récente de cette société à un fond d’investissement. En tout état de cause, l’ordre de grandeur des améliorations obtenues ne surprendront pas les adeptes du lean en production.
 
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Ces préalables qui s’empilent tuent bien des programmes lean dans l’œuf. Alors, pourquoi ne pas juste "y aller" ? Le lean ne s'acquiert pas, il s'apprend. Et il ne s’apprend pas en salle, mais par expérimentations rapides et répétées.
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Toutefois, près des deux tiers des coûts d'un produit industriel sont fixés lors de la conception, et les gains que l’on peut obtenir en appliquant le lean en production sont limités par le processus de conception : un produit mal conçu restera plus cher à produire qu’un produit bien conçu, même après des années de kaizen ; et les améliorations proposées par la production grâce au lean ont toutes chances de rester lettre morte si le processus de développement est incapable de les intégrer. C’est pourquoi les véritables enjeux pour devenir ou rester compétitif sur les marchés globaux résident dans l'application des méthodes lean aux processus de développement.
 
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Et si l’on veut démarrer ici et maintenant, comment s’y prendre ? Notre proposition serait d’aller sur le gemba dans l'usine, comme d’habitude, et d’y mener successivement les cinq expériences suivantes :
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Comme en production, les résultats de Toyota, l'entreprise référence en lean, sont spectaculaires dans le domaine du développement – et pourtant mal compris. Le Projet Lean Entreprise s'intéresse à ces questions depuis sa fondation, ce qui a permis d’obtenir plusieurs premiers acquis :
 
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  1. Allez aux expéditions et posez-y la question suivante : "livre-t-on toujours exactement au client ce qu'il souhaite et quand il le souhaite ? " A l'aide d'une simple feuille de papier quadrillée, on peut convaincre le responsable des expéditions de suivre le nombre d'incidents à la semaine (coup de téléphone au client pour reprogrammer la livraison, course dans l'usine pour trouver les pièces, camion en retard, taxi, etc.). On peut ensuite lancer un challenge "zéro incidents" – c’est-à-dire faire un "Cinq pourquoi ?" pour chaque incident et essayer d'en régler la cause fondamentale. Cela n'a rien de bien sorcier et n’est tributaire que de la curiosité et de la conscience professionnelle du personnel des expéditions – lesquelles apprécient souvent de pouvoir enfin régler des problèmes qui les pénalisent depuis longtemps. Dans un deuxième temps, il devient possible de suggérer aux expéditions de protéger les clients des difficultés de l'usine en préparant les camions avec assez d'avance pour avoir le temps de réagir s'il manque des pièces. Pas toujours facile à mettre en œuvre, mais indéniablement simple à concevoir.
  2. Allez dans l'usine dans une cellule qui produit beaucoup de rebuts (scrap) et observez son fonctionnement. Le principe primordial du lean est de livrer au client ce qu'il veut, quand il le veut, et en ne produisant que des pièces bonnes. En discutant avec le superviseur, convainquez-le de placer un "bac rouge" dans lequel les opérateurs poseront les pièces mauvaises (rebuts, retouches) au fur et à mesure qu’elles sont produites. Ensuite, passez le temps d’une équipe à mettre en place avec chaque opérateur un challenge "zéro rebut, zéro retouche" : à chaque fois que la cellule produit une pièce mauvaise, on demande aux opérateurs de garantir que la suivante sera bonne. L'idée est de ne jamais produire sciemment de pièces mauvaises. Ces discussions sont souvent riches d’enseignements sur l’état opérationnel des machines et de formulation d’hypothèses sur les causes de problèmes. On peut ensuite mener des expériences rapides avec une personne de la maintenance pour déterminer si les causes présumées avec les opérateurs sont valides, et s’il est possible de leur apporter facilement une solution. Cela n'a rien de sorcier, et il n'est pas rare de réussie à réduire de moitié les rebuts en une équipe. Cela ne demande ni "programme" lean, ni engagement de la direction, juste une cellule où l’on a une bonne relation avec le superviseur, une personne de la maintenance et les opérateurs. Avec un peu de jugeote, ce mini-chantier sera immanquablement couronné de succès.
  3. Fort du succès sur la qualité, enhardissez-vous et passez à l’expérience suivante. Promenez-vous dans l'usine et installez-vous en face d’une pile particulièrement imposante de containers d'en-cours - il est vraisemblable que vous n’aurez pas à chercher très longtemps pour en trouver une. Demandez au responsable logistique de la zone et à un cariste de prendre toutes ces pièces et de les déposer en vrac au pied de la machine ou de la cellule qui les a produites. A première vue, voilà qui fait désordre… Mais la surproduction devient soudainement une réalité tangible à son point de production. Demandez ensuite au processus client de venir se servir lui-même dans le tas ainsi créé, container par container, au fur et à mesure de ses besoins. En passant quelques jours dans l'atelier à observer ce mécanisme et à le régler, on en arrive bien vite à un flux tiré par kanban parfaitement fonctionnel. De cette manière, rien n’est plus simple que les flux tirés : on commence avec une pièce, puis on prend une deuxième, et ainsi de suite jusqu'à avoir créé un shop stock.
  4. avoir mis en place l’ "arrêt au premier défaut" et les "flux tirés" sur une cellule devrait vous avoir permis d’accumuler un certain crédit. Réinvestissez-le en demandant au superviseur de la cellule ou au pilote de la ligne de suivre sur papier quadrillé deux indicateurs : les pièces bonnes produites par heure et par personne dans la cellule, et les pièces mauvaises (le suivi sur un mois des PPH et PPM tient sur une feuille A3, pas la peine de se lancer dans un tableau Excel avec des macros compliquées et des graphiques automatiques). Faites également indiquer sur une ligne "commentaire" les causes de baisse de ces indicateurs. Ce pilotage simple une fois mis en place, il ne tient qu’à vous de venir voir le superviseur une fois par semaine et de confectionner avec elle ou lui un Pareto des causes de non-production. Les principaux problèmes apparaissent aisément et il est alors possible d'imaginer ensemble des expériences simples pour tenter de les résoudre.
  5. pour terminer, passez la porte du service logistique et demandez-y le programme de production qui sert de base aux livraisons internes. Ce programme est-il bien celui tenu par les opérations, sans reprogrammation réalisée à la logistique ? Les reprogrammations effectuées sont-elles elles-mêmes tenues ? Lancez votre dernière expérience : à partir des demandes réelles des clients, calculez les besoins moyens sur la semaine, et quel niveau de stock il conviendrait de mettre en place pour ne pas avoir à reprogrammer le plan de production dans le cours d'une même semaine ? Ce questionnement est le premier pas dans le travail de lissage (et du calcul du takt time), qui stabilise production et livraisons et ouvre la porte au juste-à-temps.
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  • « Lean Development » est un article sur ce sujet publié en 2005 par la Business Strategy Review, la revue de la London Business School ;
  • des membres du projet ont également collaboré avec l'un des pionniers du lean dans le développement, Durward K. Sobek II, pour écrire le Lean Working Paper n°5 publié en exclusivité sur notre site le mois dernier : "The Thinking Production System" ;
  • nous avons également eu de nombreux échanges avec les experts du développement lean James Morgan et Jeff Liker au sujet de leur ouvrage à paraître sur le sujet : Toyota's Product Development System ;
  • nous avons également des contacts avec les tenants de l’approche « agile » dans le développement informatiques et, notamment, avec Mary Poppendieck dont le livre Lean Software Development est une des principales contributions du lean sur le sujet.
 
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Si vous réalisez ces cinq expériences, vous aurez démarré le lean dans votre entreprise comme Monsieur Jourdain faisait de la prose. Vous aurez également évite l’écueil des programmes lean bureaucratiques : le secret d’une appropriation réussie du lean n'est pas de savoir appliquer les solutions défrichées par Toyota à l’ensemble de nos process, mais bien de développer et de faire partager une attitude d'exigence, de questionnement et d'expérimentation.
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Dans le cadre de ces recherches, le Projet Lean Entreprise a organisé le 17 février 2006 une première rencontre sur les expériences françaises d'application du lean aux processus de développement. Les présentations ont permis de mettre en exergue quatre pièces du puzzle:
 
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Quel manager ne sait pas mener ces cinq actions dans sa zone ? Il n'y a nul besoin de consultants, de programmes, d'engagement de la direction. Il s’agit de :
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  • standardiser le travail en développement : qu'il s'agisse du processus de développement lui-même, des "check-lists" à appliquer à chaque étape de développement, des remontées d'information depuis la production, de la description des interfaces ou de l'adéquation des différents outils lean avec les objectifs que l'on cherche à atteindre en termes de performance, la standardisation du travail revient systématiquement comme une pièce cruciale du lean development. Ainsi, Tokheim s'efforce de créer un processus standardisé dans les phases amont du développement, afin d'éviter de faire des choix définitifs en matière d'ingénierie avant d'avoir entièrement compris les spécifications ;
  • généraliser les boucles de rétro-action : Alstom a systématisé les retours d'expérience (hansei) à trois niveaux dans les projets (au quotidien dans l'équipe, lors des Gate Reviews et mensuellement sur les modifications tardives) ; à chaque niveau, il s'agit d'analyser les causes profondes et de mettre en place des boucles PDCA pour les éliminer. La cause principale de problèmes identifiée est le mauvais respect des règles de design, l'action à mettre en oeuvre la formation des jeunes ingénieurs.
  • focaliser l'attention sur la performance : par la définition d'indicateurs alignés du top management aux ingénieurs de développement (hoshin kanri), Faurecia a pu focaliser l'attention de tous sur la performance. Les "bons" indicateurs dans cette optique sont ceux qui ont un pouvoir explicatif/prédictif. Cet alignement par les indicateurs facilite la mise en place des "groupes autonomes de prestation". Grâce à ces deux méthodes (indicateurs, GAP), Faurecia a pu améliorer, par exemple, la performance de ses unités de test. De même, en traçant par de simples « feuilles de temps » le temps passé par leurs ingénieurs, Tokheim a pu augmenter le temps passé par ces derniers à faire du travail de développement de 40% à 60% de leur temps.
  • anticiper les problèmes de production dès le développement : c'est un rôle crucial du Manufacturing Engineering. Chez Mecaplast, c'est un ingénieur qui a effectué six passages de kaizen sur un même ligne de production (avec un grand succès dans des circonstances difficiles) qui porte à présent la voix de la production dans le processus de développement du produit "remplaçant". De même, Tokheim s'appuie sur son travail de mise en place du lean en production pour définir une séquence "standard" d'assemblage permettant de guider le développement de produit.
 
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  • s'armer des deux méthodologies fondamentales du lean, ses yeux et ses jambes ;
  • aller sur le gemba ;
  • challenger la situation actuelle ;
  • discuter des faits avec les opérateurs, leur demander : "pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ?" ;
  • mener des expériences rapides pour améliorer la situation et pour apprendre.
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Certes, ces expériences et ces premières recommandations ne sont que l’embryon d’une réflexion sur le lean dans le développement. Elles rejoignent les recommandations de James Morgan, qui observe les tentatives américaines en la matière. Pour lui, les deux clefs semblent être :
 
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Cette manière de travailler fait basculer de la vision traditionnelle de l’entreprise vers une vision conforme au lean. Non, une usine n'est pas un système socio-technique dans lequel le personnel est un coût de fonctionnement consenti parce qu’il est nécessaire au rapport financier des investissements. Une usine, c’est un ensemble d'équipements que l'on confie à des hommes et à des femmes pour qu'ils s'en servent pour livrer aux clients les produits qu'ils one demandé, quand ils le souhaitent, à la meilleure qualité et au moindre coût.
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  • l'apprentissage continu par les équipes en charge du développement, ce qui implique une organisation fonctionnelle pour développer des spécialistes techniques ;
  • une coordination transversale par des "poids lourds" (Chief Engineer et Simultaneous Engineers) permettant de combattre efficacement les effets sclérosants de cette organisation fonctionnelle.

Le développement est un continent largement inexploré par les exégètes du lean et la connaissance des principes de base du lean dans le développement est encore très peu développée. C’est pourquoi, comme le fait encore remarquer James Morgan, il est essentiel de multiplier les tentatives et les approches pour clarifier ce qu’est le « lean development ». Nous serions très heureux que vous nous fassiez partager les vôtres !

 

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (18 - 2006-01-20 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Démarrer le lean ici et maintenant (texte en cours de préparation)

On nous demande souvent : "comment faire pour démarrer le lean dans mon entreprise, alors que la direction n'est pas convaincue, que les cadres n’y connaissent rien, que tout le monde résiste aux changements ?…" C'est une excellente question, à laquelle les réponses sont souvent à la fois faussement simples et vraiment décourageantes : "passez un an à faire de la politique", "trouvez un bon consultant", "bâtissez un programme de changement", "trouvez un pilote du programme"…


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (17 - 2006-01-19 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Démarrer le lean ici et maintenant (texte en cours de préparation)

On nous demande souvent : "comment faire pour démarrer le lean dans mon entreprise, alors que la direction n'est pas convaincue, que les cadres n’y connaissent rien, que tout le monde résiste aux changements ?…" C'est une excellente question, à laquelle les réponses sont souvent à la fois faussement simples et vraiment décourageantes : "passez un an à faire de la politique", "trouvez un bon consultant", "bâtissez un programme de changement", "trouvez un pilote du programme"…

Ces préalables qui s’empilent tuent bien des programmes lean dans l’œuf. Alors, pourquoi ne pas juste "y aller" ? Le lean ne s'acquiert pas, il s'apprend. Et il ne s’apprend pas en salle, mais par expérimentations rapides et répétées.

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Et si l’on veut démarrer ici et maintenant, comment s’y prendre ? Notre proposition serait d’aller sur le gemba dans l'usine, comme d’habitude, et d’y mener successivement les quatre expériences suivantes :
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Et si l’on veut démarrer ici et maintenant, comment s’y prendre ? Notre proposition serait d’aller sur le gemba dans l'usine, comme d’habitude, et d’y mener successivement les cinq expériences suivantes :
 
  1. Allez aux expéditions et posez-y la question suivante : "livre-t-on toujours exactement au client ce qu'il souhaite et quand il le souhaite ? " A l'aide d'une simple feuille de papier quadrillée, on peut convaincre le responsable des expéditions de suivre le nombre d'incidents à la semaine (coup de téléphone au client pour reprogrammer la livraison, course dans l'usine pour trouver les pièces, camion en retard, taxi, etc.). On peut ensuite lancer un challenge "zéro incidents" – c’est-à-dire faire un "Cinq pourquoi ?" pour chaque incident et essayer d'en régler la cause fondamentale. Cela n'a rien de bien sorcier et n’est tributaire que de la curiosité et de la conscience professionnelle du personnel des expéditions – lesquelles apprécient souvent de pouvoir enfin régler des problèmes qui les pénalisent depuis longtemps. Dans un deuxième temps, il devient possible de suggérer aux expéditions de protéger les clients des difficultés de l'usine en préparant les camions avec assez d'avance pour avoir le temps de réagir s'il manque des pièces. Pas toujours facile à mettre en œuvre, mais indéniablement simple à concevoir.
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  1. Allez dans l'usine dans une cellule qui produit beaucoup de rebuts (scrap) et observez son fonctionnement. Le principe primordial du lean est de livrer au client ce qu'il veut, quand il le veut, et en ne produisant que des pièces bonnes. En discutant avec le superviseur, convainquez-le de placer un "bac rouge" dans lequel les opérateurs poseront les pièces mauvaises (rebuts, retouches) au fur et à mesure qu’elles sont produites. Ensuite, passez le temps d’une équipe à mettre en place avec chaque opérateur un challenge "zéro rebut, zéro retouche" : à chaque fois que la cellule produit une pièce mauvaise, on demande aux opérateurs de garantir que la suivante sera bonne. L'idée est de ne jamais produire sciemment de pièces mauvaises. Ces discussions sont souvent riches d’enseignements sur l’état opérationnel des machines et de formulation d’hypothèses sur les causes de problèmes. On peut ensuite mener des expériences rapides avec une personne de la maintenance pour déterminer si les causes présumées avec les opérateurs sont valides, et s’il est possible de leur apporter facilement une solution. Cela n'a rien de sorcier, et il n'est pas rare de réussie à réduire de moitié les rebuts en une équipe. Cela ne demande ni "programme" lean, ni engagement de la direction, juste une cellule où l’on a une bonne relation avec le superviseur, une personne de la maintenance et les opérateurs. Avec un peu de jugeote, ce mini-chantier sera immanquablement couronné de succès.
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  1. Fort du succès sur la qualité, enhardissez-vous et passez à l’expérience suivante. Promenez-vous dans l'usine et installez-vous en face d’une pile particulièrement imposante de containers d'en-cours - il est vraisemblable que vous n’aurez pas à chercher très longtemps pour en trouver une. Demandez au responsable logistique de la zone et à un cariste de prendre toutes ces pièces et de les déposer en vrac au pied de la machine ou de la cellule qui les a produites. A première vue, voilà qui fait désordre… Mais la surproduction devient soudainement une réalité tangible à son point de production. Demandez ensuite au processus client de venir se servir lui-même dans le tas ainsi créé, container par container, au fur et à mesure de ses besoins. En passant quelques jours dans l'atelier à observer ce mécanisme et à le régler, on en arrive bien vite à un flux tiré par kanban parfaitement fonctionnel. De cette manière, rien n’est plus simple que les flux tirés : on commence avec une pièce, puis on prend une deuxième, et ainsi de suite jusqu'à avoir créé un shop stock.
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  1. avoir mis en place l’ "arrêt au premier défaut" et les "flux tirés" sur une cellule devrait vous avoir permis d’accumuler un certain crédit. Réinvestissez-le en demandant au superviseur de la cellule ou au pilote de la ligne de suivre sur papier quadrillé deux indicateurs : les pièces bonnes produites par heure et par personne dans la cellule, et les pièces mauvaises (le suivi sur un mois des PPH et PPM tient sur une feuille A3, pas la peine de se lancer dans un tableau Excel avec des macros compliquées et des graphiques automatiques). Faites également indiquer sur une ligne "commentaire" les causes de baisse de ces indicateurs. Ce pilotage simple une fois mis en place, il ne tient qu’à vous de venir voir le superviseur une fois par semaine et de confectionner avec elle ou lui un Pareto des causes de non-production. Les principaux problèmes apparaissent aisément et il est alors possible d'imaginer ensemble des expériences simples pour tenter de les résoudre.
  2. pour terminer, passez la porte du service logistique et demandez-y le programme de production qui sert de base aux livraisons internes. Ce programme est-il bien celui tenu par les opérations, sans reprogrammation réalisée à la logistique ? Les reprogrammations effectuées sont-elles elles-mêmes tenues ? Lancez votre dernière expérience : à partir des demandes réelles des clients, calculez les besoins moyens sur la semaine, et quel niveau de stock il conviendrait de mettre en place pour ne pas avoir à reprogrammer le plan de production dans le cours d'une même semaine ? Ce questionnement est le premier pas dans le travail de lissage (et du calcul du takt time), qui stabilise production et livraisons et ouvre la porte au juste-à-temps.
 
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  1. enfin, avoir mis en place l’ "arrêt au premier défaut" et les "flux tirés" sur une cellule devrait vous avoir permis d’accumuler un certain crédit. Réinvestissez-le en demandant au superviseur de la cellule ou au pilote de la ligne de suivre sur papier quadrillé deux indicateurs : les pièces bonnes produites par heure et par personne dans la cellule, et les pièces mauvaises (le suivi sur un mois des PPH et PPM tient sur une feuille A3, pas la peine de se lancer dans un tableau Excel avec des macros compliquées et des graphiques automatiques). Faites également indiquer sur une ligne "commentaire" les causes de baisse de ces indicateurs. Ce pilotage simple une fois mis en place, il ne tient qu’à vous de venir voir le superviseur une fois par semaine et de confectionner avec elle ou lui un Pareto des causes de non-production. Les principaux problèmes apparaissent aisément et il est alors possible d'imaginer ensemble des expériences simples pour tenter de les résoudre.

Si vous réalisez ces quatre expériences, vous aurez démarré le lean dans votre entreprise comme Monsieur Jourdain faisait de la prose. Vous aurez également évite l’écueil des programmes lean bureaucratiques : le secret d’une appropriation réussie du lean n'est pas de savoir appliquer les solutions défrichées par Toyota à l’ensemble de nos process, mais bien de développer et de faire partager une attitude d'exigence, de questionnement et d'expérimentation.

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Si vous réalisez ces cinq expériences, vous aurez démarré le lean dans votre entreprise comme Monsieur Jourdain faisait de la prose. Vous aurez également évite l’écueil des programmes lean bureaucratiques : le secret d’une appropriation réussie du lean n'est pas de savoir appliquer les solutions défrichées par Toyota à l’ensemble de nos process, mais bien de développer et de faire partager une attitude d'exigence, de questionnement et d'expérimentation.
 
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Quel manager ne sait pas mener ces quatre actions dans sa zone ? Il n'y a nul besoin de consultants, de programmes, d'engagement de la direction. Il s’agit de :
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Quel manager ne sait pas mener ces cinq actions dans sa zone ? Il n'y a nul besoin de consultants, de programmes, d'engagement de la direction. Il s’agit de :
 
  • s'armer des deux méthodologies fondamentales du lean, ses yeux et ses jambes ;
  • aller sur le gemba ;

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (16 - 2006-01-19 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Taylorisme ou Toyotisme ? (texte en cours de préparation)

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Démarrer le lean ici et maintenant (texte en cours de préparation)

 
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La conférence "Frontiers of Lean" organisée du 31 octobre au 2 novembre en Grande-Bretagne par la Lean Enterprise Academy de Dan Jones a été, comme le sont toujours ces rencontres, pleine d’enseignements. Une bonne partie des discussions y a porté sur ce problème que tous les connaisseurs du lean connaissent bien : pourquoi, alors que tant d’entreprises s’essayent au lean, si peu arrivent-elles à le mettre en place durablement ? Lors des débats, plusieurs responsables de transformations lean réussies ont présenté leurs manière de voir les choses, et de leurs recommandations croisées émerge une hypothèse pour résoudre ce problème.
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On nous demande souvent : "comment faire pour démarrer le lean dans mon entreprise, alors que la direction n'est pas convaincue, que les cadres n’y connaissent rien, que tout le monde résiste aux changements ?…" C'est une excellente question, à laquelle les réponses sont souvent à la fois faussement simples et vraiment décourageantes : "passez un an à faire de la politique", "trouvez un bon consultant", "bâtissez un programme de changement", "trouvez un pilote du programme"…
 
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En effet, à écouter les uns et les autres, les expériences réussies de mise en place du lean (là il est devenu un principe de management inscrit dans la durée) sont très différentes de celles qui ne sont qu'un feu de paille. En effet, de nombreuses entreprises ont obtenu des résultats en demi-teinte (succès ponctuels, mais pas de transformation étendue et durable des modes de management) ; ces entreprises présentent de vastes programmes de formation et des objectifs ambitieux faisant appel à de grands cabinets de conseil, mêlant lean et six sigma, définissant des trajectoires de type "green belts"/"black belts", etc. A contrario, Pat Lancaster ( Lantech, fabriquant américain de machines industrielles d'emballage plastique), Pedro Simao (Grupo Fernando Simao, distributeur automobile portugais) ou Freddy Ballé (Valéo, Sommer-Allibert et Faurecia) préconisent une trajectoire simplifiée à l'extrême : trouver un sensei avec lequel on peut travailler et avancer sur tous les fronts sans se poser de questions – tout en brûlant les ponts dernière soi. Bref, il semble que le succès aille plutôt vers les méthodes apparemment artisanales et reposant sur un lien fort entre le manager sponsor de la transformation et un sensei détenteur des clefs techniques de la transformation, que vers une "industrialisation" du lean pensé comme un ensemble de procédures et de routines auxquelles il faut (et il suffit) de former les acteurs. Et c'est là un enseignement plus profond qu'il n'y paraît.
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Ces préalables qui s’empilent tuent bien des programmes lean dans l’œuf. Alors, pourquoi ne pas juste "y aller" ? Le lean ne s'acquiert pas, il s'apprend. Et il ne s’apprend pas en salle, mais par expérimentations rapides et répétées.
 
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Cette importance du lien sensei-manager dissimule en fait une des plus grandes ambiguïtés du lean : sa proximité évidente et sa divergence non moins réelle avec les méthodes tayloriennes traditionnelles. C'est que les transformations lean réussies reposent sur des décisions très spécifiques au niveau des représentations fondamentales de l'entreprise et de son fonctionnement.
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Et si l’on veut démarrer ici et maintenant, comment s’y prendre ? Notre proposition serait d’aller sur le gemba dans l'usine, comme d’habitude, et d’y mener successivement les quatre expériences suivantes :
 
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Pour mieux cerner ce problème, il faut prendre au sérieux cette proximité/divergence du "Toyotisme" et du "Taylorisme". Un bon point de départ est la méfiance qu'entretiennent bien souvent gestionnaires et sociologues du travail français à l’égard du lean. D'où provient-elle ? Dès les années 1980, ces observateurs ont reconnu au coeur des pratiques lean qu'ils observaient des outils fort similaires à ceux que le taylorisme a utilisé tout au long du XXe siècle (chronomètres, standards de travail, mise en flux, etc.) Et cette observation leur suffit à disqualifier le lean comme un "relooking" du bon vieux taylorisme rhabillé de mots japonais. Or, et c'est le coeur de l'ambiguïté, ils ont parfaitement raison sur l'observation... mais leur conclusion est erronée. Oui, les calculs de temps standards ou l'optimisation du cycle de travail sont des outils développés par les exégètes de Taylor au début du XXe siècle, et l'ont pourrait en dire autant de l'ensemble des outils lean - à l’exception du Takt Time qui semble bien être une réelle originalité Toyota. Et, de manière non moins claire, le but avoué du toyotisme est identique à celui du taylorisme : rendre plus productif le travail de chaque opérateur. Alors, en quoi le toyotisme serait-il fondamentalement différent de ce qui s’est toujours fait en efficacité industrielle ?
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  1. Allez aux expéditions et posez-y la question suivante : "livre-t-on toujours exactement au client ce qu'il souhaite et quand il le souhaite ? " A l'aide d'une simple feuille de papier quadrillée, on peut convaincre le responsable des expéditions de suivre le nombre d'incidents à la semaine (coup de téléphone au client pour reprogrammer la livraison, course dans l'usine pour trouver les pièces, camion en retard, taxi, etc.). On peut ensuite lancer un challenge "zéro incidents" – c’est-à-dire faire un "Cinq pourquoi ?" pour chaque incident et essayer d'en régler la cause fondamentale. Cela n'a rien de bien sorcier et n’est tributaire que de la curiosité et de la conscience professionnelle du personnel des expéditions – lesquelles apprécient souvent de pouvoir enfin régler des problèmes qui les pénalisent depuis longtemps. Dans un deuxième temps, il devient possible de suggérer aux expéditions de protéger les clients des difficultés de l'usine en préparant les camions avec assez d'avance pour avoir le temps de réagir s'il manque des pièces. Pas toujours facile à mettre en œuvre, mais indéniablement simple à concevoir.
 
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Pour répondre à cette question, il faut d'abord réviser notre vision du taylorisme. L’apport réel de Taylor n’a pas tant été ses outils que son approche de l'amélioration de la productivité. Taylor a montré aux patrons d’entreprises du XIXe siècle qu’en investissant dans des ingénieurs, des chronomètres et des lignes téléphoniques, il devenait possible d'observer de façon méthodique et détaillée les opérateurs qui travaillaient mieux que les autres, de codifier la méthode qu'ils suivaient et de standardiser leurs outils pour obtenir des gains spectaculaires en productivité directe. Pour caricaturer, la proposition taylorienne était la suivante : investissez dans une structure chargée des méthodes, ne conservez que les meilleurs 40% de vos opérateurs, augmentez-les de 60%, et vous n'en ferez pas moins des bénéfices accrus. Le succès de cette proposition explique largement l'explosion de la productivité au XXe siècle : le nom de Taylor a certes été noirci tant par le patronat ("60% d’inflation des salaires, vous n'y pensez pas !") que par les syndicats ("discuter directement avec les opérateurs du contenu du travail et les recruter sans faire appel aux sections locales, vous n'y pensez pas !"), mais sa méthode a en revanche été très largement acceptée par les entreprises qui ont tellement développé leurs départements fonctionnels que ces derniers sont désormais plus nombreux que les opérationnels directs. Un siècle plus tard, les "fonctionnels" et les "indirects" règnent en maîtres, assistés dans leur ambition par l’informatique (la promesse des MRP puis des ERP n'est-elle pas de remplacer les tâches de management opérationnel jusqu'ici dévolues aux gestionnaires de production par de savants algorithmes optimisés ?). Et les opérationnels sont toujours plus faibles au sein de l'entreprise, tout particulièrement au niveau de la maîtrise. De quoi il découle, pour nous qui sommes les héritiers directs de Taylor, qu'il nous semble aller de soi que c’est aux fonctionnels et indirects d’inventer des solutions toujours nouvelles de "faire de la productivité".
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  1. Allez dans l'usine dans une cellule qui produit beaucoup de rebuts (scrap) et observez son fonctionnement. Le principe primordial du lean est de livrer au client ce qu'il veut, quand il le veut, et en ne produisant que des pièces bonnes. En discutant avec le superviseur, convainquez-le de placer un "bac rouge" dans lequel les opérateurs poseront les pièces mauvaises (rebuts, retouches) au fur et à mesure qu’elles sont produites. Ensuite, passez le temps d’une équipe à mettre en place avec chaque opérateur un challenge "zéro rebut, zéro retouche" : à chaque fois que la cellule produit une pièce mauvaise, on demande aux opérateurs de garantir que la suivante sera bonne. L'idée est de ne jamais produire sciemment de pièces mauvaises. Ces discussions sont souvent riches d’enseignements sur l’état opérationnel des machines et de formulation d’hypothèses sur les causes de problèmes. On peut ensuite mener des expériences rapides avec une personne de la maintenance pour déterminer si les causes présumées avec les opérateurs sont valides, et s’il est possible de leur apporter facilement une solution. Cela n'a rien de sorcier, et il n'est pas rare de réussie à réduire de moitié les rebuts en une équipe. Cela ne demande ni "programme" lean, ni engagement de la direction, juste une cellule où l’on a une bonne relation avec le superviseur, une personne de la maintenance et les opérateurs. Avec un peu de jugeote, ce mini-chantier sera immanquablement couronné de succès.
 
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C'est sur ce point que l’approche de Toyota est fondamentalement différente. En effet, chez le leader du lean, et bien que les outils soient exactement les mêmes que ceux du taylorisme, la responsabilité de la productivité incombe au management de terrain. Ainsi, c’est le superviseur et non un ingénieur méthodes qui doit utiliser les outils tayloriens pour maintenir le "zéro défaut" et augmenter continument la productivité (pièces/heure/personne). Et, le superviseur étant au contact permanent des opérateurs, il sollicite et utilise facilement les idées de kaizen de ce derniers pour augmenter la productivité de leur travail sans en augmenter la pénibilité. De même, le superviseur hésitera moins à augmenter la pression sur les services supports (maintenance, logistique, informatique, etc.) que ne le ferait un ingénieur méthodes, car la solidarité joue plus au sein des deux groupes "directs" et "indirects" qu'entre ces groupes.
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  1. Fort du succès sur la qualité, enhardissez-vous et passez à l’expérience suivante. Promenez-vous dans l'usine et installez-vous en face d’une pile particulièrement imposante de containers d'en-cours - il est vraisemblable que vous n’aurez pas à chercher très longtemps pour en trouver une. Demandez au responsable logistique de la zone et à un cariste de prendre toutes ces pièces et de les déposer en vrac au pied de la machine ou de la cellule qui les a produites. A première vue, voilà qui fait désordre… Mais la surproduction devient soudainement une réalité tangible à son point de production. Demandez ensuite au processus client de venir se servir lui-même dans le tas ainsi créé, container par container, au fur et à mesure de ses besoins. En passant quelques jours dans l'atelier à observer ce mécanisme et à le régler, on en arrive bien vite à un flux tiré par kanban parfaitement fonctionnel. De cette manière, rien n’est plus simple que les flux tirés : on commence avec une pièce, puis on prend une deuxième, et ainsi de suite jusqu'à avoir créé un shop stock.
 
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Cette responsabilité des opérationnels explique l'insistance de Toyota sur l'amélioration continue. Les héritiers du taylorisme voient l'amélioration comme une action menée par des experts venus du siège, donc nécessairement ponctuelle (c'est-à-dire rare du point de vue de chaque ligne de production) : pour se justifier, elle doit donc avoir des effets puissants sur la productivité, ce qui favorise les innovations de rupture. En revanche, parce que la recherche de productivité est menée dans le TPS par le management de terrain, elle est un processus continu d'observation et d'amélioration des cycles de travail, qui repose sur les standards de travail (qui permettent l'observation) et sur le kaizen. A noter que, vu de loin, l'amélioration tayloriste peut sembler lean : les ingénieurs méthodes (qu'on peut même nommer "lean office") peuvent appliquer explicitement les principes lean (flux tirés, par exemple) et les outils Toyota (SMED, TPM, etc.) tout en restant dans un cadre d'application tayloriste. Certes, Toyota ne se prive pas de ressources indirectes (de type "kaizen team") pour réaliser des chantiers, mais ces ressources sont situées en usine et non pas en central.
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  1. enfin, avoir mis en place l’ "arrêt au premier défaut" et les "flux tirés" sur une cellule devrait vous avoir permis d’accumuler un certain crédit. Réinvestissez-le en demandant au superviseur de la cellule ou au pilote de la ligne de suivre sur papier quadrillé deux indicateurs : les pièces bonnes produites par heure et par personne dans la cellule, et les pièces mauvaises (le suivi sur un mois des PPH et PPM tient sur une feuille A3, pas la peine de se lancer dans un tableau Excel avec des macros compliquées et des graphiques automatiques). Faites également indiquer sur une ligne "commentaire" les causes de baisse de ces indicateurs. Ce pilotage simple une fois mis en place, il ne tient qu’à vous de venir voir le superviseur une fois par semaine et de confectionner avec elle ou lui un Pareto des causes de non-production. Les principaux problèmes apparaissent aisément et il est alors possible d'imaginer ensemble des expériences simples pour tenter de les résoudre.
 
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Ce changement de perspective résoud ce qui reste sinon un paradoxe du toyotisme : comment l'entreprise peut-elle à la fois exiger (et obtenir !) du management une réduction des coûts totaux de chaque pièce de l'ordre de 10% chaque année, et une implication bottom-up des opérateurs dans la résolution de problèmes et les idées d’amélioration ? Dans le système tayloriste, la pression sur les coûts conduit à spécifier de plus en plus précisément un travail de plus en plus exigeant. Mais si la dynamique de l'amélioration vraiment est au niveau des opérationnels, la méthode devient toute simple :
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Si vous réalisez ces quatre expériences, vous aurez démarré le lean dans votre entreprise comme Monsieur Jourdain faisait de la prose. Vous aurez également évite l’écueil des programmes lean bureaucratiques : le secret d’une appropriation réussie du lean n'est pas de savoir appliquer les solutions défrichées par Toyota à l’ensemble de nos process, mais bien de développer et de faire partager une attitude d'exigence, de questionnement et d'expérimentation.
 
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  • le superviseur s’assure que les standards de travail sont élaborés et respectés ;
  • il observe et suscite deux types d’amélioration :
    • s'il observe une rupture du cycle de travail de l’opérateur, il déclenche une contremesure immédiate, suivie d'une résolution de type PDCA visant à réduire les ambiguïtés dans la spécification du travail (de l'opérateur ou en amont) qui sont à l'origine du problème ;
    • s'il recueille une idée spontanée d'un opérateur pour améliorer l'ergonomie du poste ou du cycle, il pilote sa mise en œuvre rapide.
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Quel manager ne sait pas mener ces quatre actions dans sa zone ? Il n'y a nul besoin de consultants, de programmes, d'engagement de la direction. Il s’agit de :
 
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Est-ce à dire que les fonctionnels n'ont plus de rôle dans le toyotisme, et qu'ils doivent disparaître ? Non, mais leur rôle évolue et leur nombre diminue. Le besoin demeure de quelques grands experts placés au niveau du siège, qui auditent les projets en permanence pour s’assurer que tous se passe comme on le souhaiterait, et jouent plus un rôle de conseil d'expert que de responsables de fonctions. Dans plusieurs entreprises proches du modèle toyotiste, les ingénieurs de développement ont même leur bureau dans une usine et non dans une "ruche" centrale, même s'ils sont impliqués dans des projets qui se déroulent sur d'autres sites.
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  • s'armer des deux méthodologies fondamentales du lean, ses yeux et ses jambes ;
  • aller sur le gemba ;
  • challenger la situation actuelle ;
  • discuter des faits avec les opérateurs, leur demander : "pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ?" ;
  • mener des expériences rapides pour améliorer la situation et pour apprendre.
 
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De même, les "fonctionnels du lean" ("lean office", "kaizen office", "gestionnaires du système d'excellence") ne sont pas nombreux : leur rôle n’est en effet pas d’animer des "programmes" mais de faire le tour des sites pour :

  • s’assurer que le management local met bien tout en œuvre pour que chaque cadre fasse de l’amélioration continue sa méthode de management ;
  • faire de la formation continue aux subtilités du TPS.

Quel enseignement tirer de ce renversement de perspective sur la mise en place du lean ? Que créer en central de lourds programmes lean ou "six sigma" (ou même "lean six sigma", comme c'est la mode) et les donner à gérer à des fonctionnels va à l'encontre même de ce qu'est en réalité le lean. De fait, sur le terrain, cette approche génère quelques améliorations et beaucoup de frustrations. Tôt ou tard, face à ces difficultés, les soi-disant experts fonctionnels lean, qui sont en situation de faiblesse par rapport au management opérationnel pour imposer les transformations qu'ils sont censés mener, se réfugient dans des analyses de plus en plus théoriques, et perdent leur utilité. En revanche, on comprend mieux le succès de la méthode "Pat Lancaster" : le CEO travaille directement avec le sensei et entraîne son management (depuis son comité de direction jusqu’aux superviseurs sur le terrain) non pas dans un "programme" lean, mais bien vers un "management" lean: l’amélioration continue comme mode principal de management, chacun s'attachant au management visuel, à des contremesures immédiates et à la résolution approfondie de problèmes. Ce qui implique un dernier enseignement, particulièrement douloureux : puisqu'on ne peut pas "passer au lean" grâce à des fonctionnels sans que le management opérationnel adopte une "attitude lean", puisqu'en définitive le passage au lean est défini par cette transformation dans les attitudes des managers, ceux d'entre eux qui ne réussissent pas à s’y adapter doivent partir...

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Cette manière de travailler fait basculer de la vision traditionnelle de l’entreprise vers une vision conforme au lean. Non, une usine n'est pas un système socio-technique dans lequel le personnel est un coût de fonctionnement consenti parce qu’il est nécessaire au rapport financier des investissements. Une usine, c’est un ensemble d'équipements que l'on confie à des hommes et à des femmes pour qu'ils s'en servent pour livrer aux clients les produits qu'ils one demandé, quand ils le souhaitent, à la meilleure qualité et au moindre coût.
 

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (15 - 2005-11-14 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Taylorisme ou Toyotisme ? (texte en cours de préparation)

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La conférence "Frontiers of Lean" organisée du 31 octobre au 2 novembre en Grande-Bretagne par la Lean Enterprise Academy de Dan Jones a été, comme le sont toujours ces rencontres, pleine d’enseignements. Une bonne partie des discussions y ont porté sur ce problème que tous les connaisseurs du lean connaissent bien : pourquoi, alors que tant d’entreprises s’essayent au lean, si peu arrivent-elles à le mettre en place durablement ? Lors des débats, plusieurs responsables de transformation lean réussies ont présenté leurs manière de voir les choses, et de leurs recommandations croisées émerge une hypothèse pour résoudre ce problème.
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La conférence "Frontiers of Lean" organisée du 31 octobre au 2 novembre en Grande-Bretagne par la Lean Enterprise Academy de Dan Jones a été, comme le sont toujours ces rencontres, pleine d’enseignements. Une bonne partie des discussions y a porté sur ce problème que tous les connaisseurs du lean connaissent bien : pourquoi, alors que tant d’entreprises s’essayent au lean, si peu arrivent-elles à le mettre en place durablement ? Lors des débats, plusieurs responsables de transformations lean réussies ont présenté leurs manière de voir les choses, et de leurs recommandations croisées émerge une hypothèse pour résoudre ce problème.
 
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En effet, à écouter les uns et les autres, les expériences réussies de mise en place du lean - là où le lean est devenu un principe de management inscrit dans la durée - sont très différentes de celles qui ne sont qu'un feu de paille. En effet, les expériences réussies de Pat Lancaster (à Lantech, fabriquant américain de machines industrielles d'emballage plastique), Pedro Simao (à Grupo Fernando Simao, distributeur automobile portugais) ou Freddy Ballé (à Valéo, Sommer-Allibert et Faurecia) se résument à une trajectoire simplifiée à l'extrème : trouver un sensei avec lequel on peut travailler et avancer sur tous les fronts sans se poser de questions – tout en brûlant les ponts dernière soi. A contrario, de nombreuses entreprises ont obtenu des résultats en demi-teinte (succès ponctuels, mais pas de transformation étendue et durable des modes de management) ; ces entreprises présentent pourtant de vastes programmes de formation et des objectifs ambitieux faisant appel à de grands cabinets de conseil, mêlant lean et six sigma, définissant des trajectoires de type "green belts"/"black belts", etc.
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En effet, à écouter les uns et les autres, les expériences réussies de mise en place du lean (là il est devenu un principe de management inscrit dans la durée) sont très différentes de celles qui ne sont qu'un feu de paille. En effet, de nombreuses entreprises ont obtenu des résultats en demi-teinte (succès ponctuels, mais pas de transformation étendue et durable des modes de management) ; ces entreprises présentent de vastes programmes de formation et des objectifs ambitieux faisant appel à de grands cabinets de conseil, mêlant lean et six sigma, définissant des trajectoires de type "green belts"/"black belts", etc. A contrario, Pat Lancaster ( Lantech, fabriquant américain de machines industrielles d'emballage plastique), Pedro Simao (Grupo Fernando Simao, distributeur automobile portugais) ou Freddy Ballé (Valéo, Sommer-Allibert et Faurecia) préconisent une trajectoire simplifiée à l'extrême : trouver un sensei avec lequel on peut travailler et avancer sur tous les fronts sans se poser de questions – tout en brûlant les ponts dernière soi. Bref, il semble que le succès aille plutôt vers les méthodes apparemment artisanales et reposant sur un lien fort entre le manager sponsor de la transformation et un sensei détenteur des clefs techniques de la transformation, que vers une "industrialisation" du lean pensé comme un ensemble de procédures et de routines auxquelles il faut (et il suffit) de former les acteurs. Et c'est là un enseignement plus profond qu'il n'y paraît.
 
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Bref, il semble que le succès aille plutôt vers les méthodes apparemment artisanales et reposant sur un lien fort entre le manager sponsor de la transformation et un sensei détenteur des clefs techniques de la transformation, que vers une "industrialisation" du lean pensé comme un ensemble de procédures et de routines auxquelles il faut (et il suffit) de former les acteurs. Et c'est là un enseignement plus profond qu'il n'y paraît.
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Cette importance du lien sensei-manager dissimule en fait une des plus grandes ambiguïtés du lean : sa proximité évidente et sa divergence non moins réelle avec les méthodes tayloriennes traditionnelles. C'est que les transformations lean réussies reposent sur des décisions très spécifiques au niveau des représentations fondamentales de l'entreprise et de son fonctionnement.
 
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Cette importance du lien sensei-manager dissimule en fait une des plus grandes ambiguïtés du lean : sa proximité évidente et sa divergence non moins réelle avec les méthodes tayloriennes traditionnelles. C'est que les transformation lean réussies reposent sur des décisions très spécifiques au niveau des représentations fondamentales de l'entreprise et de son fonctionnement.
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Pour mieux cerner ce problème, il faut prendre au sérieux cette proximité/divergence du "Toyotisme" et du "Taylorisme". Un bon point de départ est la méfiance qu'entretiennent bien souvent gestionnaires et sociologues du travail français à l’égard du lean. D'où provient-elle ? Dès les années 1980, ces observateurs ont reconnu au coeur des pratiques lean qu'ils observaient des outils fort similaires à ceux que le taylorisme a utilisé tout au long du XXe siècle (chronomètres, standards de travail, mise en flux, etc.) Et cette observation leur suffit à disqualifier le lean comme un "relooking" du bon vieux taylorisme rhabillé de mots japonais. Or, et c'est le coeur de l'ambiguïté, ils ont parfaitement raison sur l'observation... mais leur conclusion est erronée. Oui, les calculs de temps standards ou l'optimisation du cycle de travail sont des outils développés par les exégètes de Taylor au début du XXe siècle, et l'ont pourrait en dire autant de l'ensemble des outils lean - à l’exception du Takt Time qui semble bien être une réelle originalité Toyota. Et, de manière non moins claire, le but avoué du toyotisme est identique à celui du taylorisme : rendre plus productif le travail de chaque opérateur. Alors, en quoi le toyotisme serait-il fondamentalement différent de ce qui s’est toujours fait en efficacité industrielle ?
 
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Pour mieux cerner ce problème, il faut prendre au sérieux cette proximité/divergence du "Toyotisme" et du "Taylorisme". Un bon point de départ est la méfiance qu'entretiennent bien souvent gestionnaires et sociologues du travail français à l’égard du lean. D'où provient-elle ? Ces observateurs ont reconnu très vite au coeur des pratiques lean qu'ils ont observées, dès les années 1980, des outils fort similaires à ceux que le taylorisme a utilisé tout au long du XXe siècle (chronomètres, standards de travail, mise en flux, etc.) Et cette observation leur suffit à disqualifier le lean comme un "relooking" du bon vieux taylorisme rhabillé de mots japonais. Or, et c'est le coeur du paradoxe, ils ont parfaitement raison sur l'observation - même si leur conclusion est erronée. Oui, les calculs de temps standards ou l'optimisation du cycle de travail sont des outils développés par les exégètes de Taylor au début du XXe siècle, et l'ont pourrait en dire autant de l'ensemble des outils lean - à l’exception du Takt Time qui semble bien être une réelle originalité issue de Toyota. Et, de manière non moins claire, le but avoué du toyotisme est identique à celui du taylorisme : rendre plus productif le travail de chaque opérateur. Alors, le toyotisme est-il vraiment fondamentalement différent de tout ce qui s’est toujours fait en efficacité industrielle ?
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Pour répondre à cette question, il faut d'abord réviser notre vision du taylorisme. L’apport réel de Taylor n’a pas tant été ses outils que son approche de l'amélioration de la productivité. Taylor a montré aux patrons d’entreprises du XIXe siècle qu’en investissant dans des ingénieurs, des chronomètres et des lignes téléphoniques, il devenait possible d'observer de façon méthodique et détaillée les opérateurs qui travaillaient mieux que les autres, de codifier la méthode qu'ils suivaient et de standardiser leurs outils pour obtenir des gains spectaculaires en productivité directe. Pour caricaturer, la proposition taylorienne était la suivante : investissez dans une structure chargée des méthodes, ne conservez que les meilleurs 40% de vos opérateurs, augmentez-les de 60%, et vous n'en ferez pas moins des bénéfices accrus. Le succès de cette proposition explique largement l'explosion de la productivité au XXe siècle : le nom de Taylor a certes été noirci tant par le patronat ("60% d’inflation des salaires, vous n'y pensez pas !") que par les syndicats ("discuter directement avec les opérateurs du contenu du travail et les recruter sans faire appel aux sections locales, vous n'y pensez pas !"), mais sa méthode a en revanche été très largement acceptée par les entreprises qui ont tellement développé leurs départements fonctionnels que ces derniers sont désormais plus nombreux que les opérationnels directs. Un siècle plus tard, les "fonctionnels" et les "indirects" règnent en maîtres, assistés dans leur ambition par l’informatique (la promesse des MRP puis des ERP n'est-elle pas de remplacer les tâches de management opérationnel jusqu'ici dévolues aux gestionnaires de production par de savants algorithmes optimisés ?). Et les opérationnels sont toujours plus faibles au sein de l'entreprise, tout particulièrement au niveau de la maîtrise. De quoi il découle, pour nous qui sommes les héritiers directs de Taylor, qu'il nous semble aller de soi que c’est aux fonctionnels et indirects d’inventer des solutions toujours nouvelles de "faire de la productivité".
 
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Pour répondre à cette question, il faut d'abord réviser notre vision du taylorisme. L’apport réel de Taylor n’a pas été tant dans ses outils que dans son approche de l'amélioration de la productivité. Taylor a montré aux patrons d’entreprises du XIXe siècle qu’en investissant dans des ingénieurs, des chronomètres et des lignes téléphoniques, il devenait possible d'observer de façon méthodique et détaillée les opérateurs qui travaillaient mieux que les autres, de codifier la méthode qu'ils suivaient et de standardiser leurs outils pour obtenir des gains spectaculaires en productivité directe. Pour caricaturer, la proposition taylorienne était la suivante : investissez dans une structure chargée des méthodes, ne conservez que les meilleurs 40% de vos opérateurs, augmentez-les de 60%, et vous n'en ferez pas moins des bénéfices accrus. Le succès de cette proposition explique largement l'explosion de la productivité au XXe siècle : le nom de Taylor a certes été noirci tant par le patronat ("60% d’inflation des salaires, vous n'y pensez pas !") que par les syndicats ("discuter directement avec les opérateurs du contenu du travail et les choisir sur critères objectifs et spécifiques aux tâches, sans médiation par les syndicats locaux, vous n'y pensez pas !"), mais sa méthode a en revanche été très largement acceptée par les entreprises qui ont tellement développé leurs départements fonctionnels que ces derniers sont désormais plus nombreux que les opérationnels directs. Un siècle plus tard, les "fonctionnels" et les "indirects" règnent en maîtres, assistés dans leur ambition par l’informatique (la promesse des MRP puis des ERP n'est-elle pas de remplacer les tâches de management opérationnel jusqu'ici dévolues aux gestionnaires de production par de savants algorithmes optimisés ?). Et les opérationnels sont toujours plus faibles au sein de l'entreprise, tout particulièrement au niveau de la maîtrise. De quoi il découle, pour nous qui sommes les héritiers directs de Taylor, qu'il nous semble aller de soi que c’est aux fonctionnels et indirects d’inventer des solutions toujours nouvelles de "faire de la productivité".
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C'est sur ce point que l’approche de Toyota est fondamentalement différente. En effet, chez le leader du lean, et bien que les outils soient exactement les mêmes que ceux du taylorisme, la responsabilité de la productivité incombe au management de terrain. Ainsi, c’est le superviseur et non un ingénieur méthodes qui doit utiliser les outils tayloriens pour maintenir le "zéro défaut" et augmenter continument la productivité (pièces/heure/personne). Et, le superviseur étant au contact permanent des opérateurs, il sollicite et utilise facilement les idées de kaizen de ce derniers pour augmenter la productivité de leur travail sans en augmenter la pénibilité. De même, le superviseur hésitera moins à augmenter la pression sur les services supports (maintenance, logistique, informatique, etc.) que ne le ferait un ingénieur méthodes, car la solidarité joue plus au sein des deux groupes "directs" et "indirects" qu'entre ces groupes.
 
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C'est sur ce point que l’approche de Toyota est fondamentalement différente. En effet, chez le leader du lean, et bien que les outils soient exactement les mêmes que ceux du taylorisme (cycles de travail, standards, etc.), la responsabilité de la productivité incombe au management de terrain. Ainsi, c’est le superviseur et non un ingénieur méthode qui doit utiliser les outils et les méthodes pour maintenir le "zéro défaut" et augmenter continument la productivité (pièces/heure/personne). Et, puisque c'est le superviseur qui est en charge de l'amélioration et qu'il est au contact permanent des opérateurs, il sollicite et utilise facilement les idées de kaizen de ce derniers pour parvenir à augmenter la productivité de leur travail sans en augmenter la pénibilité. A contrario, le superviseur hésitera moins à augmenter la pression sur les services support (maintenance, logistique, etc.) que ne le ferait un ingénieur méthode (la solidarité jouant plus au sein des deux groupes "directs" et "indirects" qu'entre ces groupes). Cette différence explique aussi l'insistance de Toyota sur l'amélioration continue. Les héritiers du taylorisme voient l'amélioration comme une action menée par des experts venus du siège, et donc nécessairement ponctuelle (c'est-à-dire rare du point de vue de chaque ligne de production) : pour se justifier, elle doit donc avoir des effets puissants sur la productivité. En revanche, parce que la recherche de productivité est menée dans le TPS par le management de terrain, elle est un processus continu d'observation et d'amélioration des cycles de travail, qui repose sur les standards de travail (qui permettent l'observation continue) et sur le kaizen. A noter que, vu de loin, l'amélioration tayloriste peut sembler lean : les ingénieurs méthodes (ou même les "lean office") peuvent appliquer explicitement les principes lean (flux tirés, par exemple) et les outils Toyota (SMED, TPM, etc.) tout en restant dans un cadre d'application tayloriste. A noter également que Toyota ne se prive pas de ressources indirectes pour réaliser des chantiers, du style "kaizen team", mais que ces ressources sont situées en usine et non pas en central.
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Cette responsabilité des opérationnels explique l'insistance de Toyota sur l'amélioration continue. Les héritiers du taylorisme voient l'amélioration comme une action menée par des experts venus du siège, donc nécessairement ponctuelle (c'est-à-dire rare du point de vue de chaque ligne de production) : pour se justifier, elle doit donc avoir des effets puissants sur la productivité, ce qui favorise les innovations de rupture. En revanche, parce que la recherche de productivité est menée dans le TPS par le management de terrain, elle est un processus continu d'observation et d'amélioration des cycles de travail, qui repose sur les standards de travail (qui permettent l'observation) et sur le kaizen. A noter que, vu de loin, l'amélioration tayloriste peut sembler lean : les ingénieurs méthodes (qu'on peut même nommer "lean office") peuvent appliquer explicitement les principes lean (flux tirés, par exemple) et les outils Toyota (SMED, TPM, etc.) tout en restant dans un cadre d'application tayloriste. Certes, Toyota ne se prive pas de ressources indirectes (de type "kaizen team") pour réaliser des chantiers, mais ces ressources sont situées en usine et non pas en central.
 
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Ce changement de perspective résoud ce qui reste sinon un paradoxe du toyotisme : comment l'entreprise peut-elle à la fois exiger (et obtenir !) du management une réduction des coûts totaux de chaque pièce de l'ordre de 10% chaque année, et une implication bottom-up des opérateurs dans la résolution de problèmes et les idées d’amélioration. Comment ces deux exigences apparemment opposées (la pression sur les coûts conduisant dans le système tayloriste à spécifier de plus en plus précisément un travail de plus en plus exigeant) peuvent-elles devenir conciliables ? En comprenant que la dynamique de l'amélioration est au niveau des opérationnels, la méthode devient toute simple :
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Ce changement de perspective résoud ce qui reste sinon un paradoxe du toyotisme : comment l'entreprise peut-elle à la fois exiger (et obtenir !) du management une réduction des coûts totaux de chaque pièce de l'ordre de 10% chaque année, et une implication bottom-up des opérateurs dans la résolution de problèmes et les idées d’amélioration ? Dans le système tayloriste, la pression sur les coûts conduit à spécifier de plus en plus précisément un travail de plus en plus exigeant. Mais si la dynamique de l'amélioration vraiment est au niveau des opérationnels, la méthode devient toute simple :
 
  • le superviseur s’assure que les standards de travail sont élaborés et respectés ;
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  • le superviseur observe et suscite deux types d’amélioration :
    • soit il observe une rupture du cycle de travail de l’opérateur, et déclenche alors une contremesure immédiate, suivie d'une résolution de type PDCA visant à réduire les ambiguïtés dans la spécification du travail (de l'opérateur ou en amont) qui sont à l'origine du problème ;
    • soit il recueille une idée spontanée d'un opérateur pour améliorer l'ergonomie du poste ou du cycle, et pilote sa mise en œuvre rapide.
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  • il observe et suscite deux types d’amélioration :
    • s'il observe une rupture du cycle de travail de l’opérateur, il déclenche une contremesure immédiate, suivie d'une résolution de type PDCA visant à réduire les ambiguïtés dans la spécification du travail (de l'opérateur ou en amont) qui sont à l'origine du problème ;
    • s'il recueille une idée spontanée d'un opérateur pour améliorer l'ergonomie du poste ou du cycle, il pilote sa mise en œuvre rapide.
 
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Est-ce à dire que les fonctionnels n'ont plus de rôle dans le toyotisme, et qu'ils doivent disparaître ? Non, mais leur rôle évolue et leur nombre diminue : les ressources sont toutes sur le terrain. Le besoin demeure de quelques grands experts placés au niveau du siège, qui qui font sans arrêt le tour des projets pour s’assurer que tous se passe comme on le souhaiterait, et jouent plus un rôle de conseil et de sources de solutions dans le cas les plus complexes que de responsables de fonctions. Dans plusieurs entreprises proches du modèle toyotiste, les ingénieurs de développement ont même leur bureau dans une usine (et ceci même si leur projet est localisé dans un autre site) et non dans une "ruche" centrale.
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Est-ce à dire que les fonctionnels n'ont plus de rôle dans le toyotisme, et qu'ils doivent disparaître ? Non, mais leur rôle évolue et leur nombre diminue. Le besoin demeure de quelques grands experts placés au niveau du siège, qui auditent les projets en permanence pour s’assurer que tous se passe comme on le souhaiterait, et jouent plus un rôle de conseil d'expert que de responsables de fonctions. Dans plusieurs entreprises proches du modèle toyotiste, les ingénieurs de développement ont même leur bureau dans une usine et non dans une "ruche" centrale, même s'ils sont impliqués dans des projets qui se déroulent sur d'autres sites.
  De même, les "fonctionnels du lean" ("lean office", "kaizen office", "gestionnaires du système d'excellence") ne sont pas nombreux : leur rôle n’est en effet pas d’animer des "programmes" mais de faire le tour des sites pour :
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  • s’assurer que le management local met bien tout en œuvre pour que chaque cadre fasse de l’amélioration continue sa méthode de management
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  • s’assurer que le management local met bien tout en œuvre pour que chaque cadre fasse de l’amélioration continue sa méthode de management ;
 
  • faire de la formation continue aux subtilités du TPS.
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Quel enseignement tirer de ce renversement de perspective sur la mise en place du lean ? Créer en central de lourds programmes "lean" ou "six sigma" (ou même "lean six sigma", comme c'est la mode) et les donner à gérer à des fonctionnels va à l'encontre même de ce qu'est en réalité le lean. Et, de fait, sur le terrain, cette approche génère quelques améliorations et beaucoup de frustrations. Tôt ou tard, face à ces difficultés, les soi-disant experts fonctionnels "lean", qui sont en situation de faiblesse par rapport au management opérationnel pour imposer les transformations lean qu'ils sont censés mener, se réfugient dans des analyses ou des positions de plus en plus théoriques, et perdent toute pertinence pratique. En revanche, on comprend mieux le succès de Lantech alors que le modèle suivi par Pat Lancaster semble simpliste : le CEO travaille directement avec le sensei et entraîne son management (depuis son comité de direction jusqu’aux superviseurs sur le terrain) non pas dans un "programme" lean, mais bien vers un "management" lean : l’amélioration continue comme mode principal de management (chacun s'attachant au management visuel, à des contremesures immédiates et à la résolution approfondie de problèmes). Ce qui implique un dernier enseignement, particulièrement douloureux, que tous ceux qui ont réussi un passage au lean répètent : puisqu'on ne peut pas "passer au lean" grâce à des fonctionnels sans que le management opérationnel adopte une "attitude lean", puisqu'en définitive le passage au lean est défini par cette transformation dans les attitudes des managers, ceux d'entre eux qui ne réussissent pas à s’y adapter doivent partir...
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Quel enseignement tirer de ce renversement de perspective sur la mise en place du lean ? Que créer en central de lourds programmes lean ou "six sigma" (ou même "lean six sigma", comme c'est la mode) et les donner à gérer à des fonctionnels va à l'encontre même de ce qu'est en réalité le lean. De fait, sur le terrain, cette approche génère quelques améliorations et beaucoup de frustrations. Tôt ou tard, face à ces difficultés, les soi-disant experts fonctionnels lean, qui sont en situation de faiblesse par rapport au management opérationnel pour imposer les transformations qu'ils sont censés mener, se réfugient dans des analyses de plus en plus théoriques, et perdent leur utilité. En revanche, on comprend mieux le succès de la méthode "Pat Lancaster" : le CEO travaille directement avec le sensei et entraîne son management (depuis son comité de direction jusqu’aux superviseurs sur le terrain) non pas dans un "programme" lean, mais bien vers un "management" lean: l’amélioration continue comme mode principal de management, chacun s'attachant au management visuel, à des contremesures immédiates et à la résolution approfondie de problèmes. Ce qui implique un dernier enseignement, particulièrement douloureux : puisqu'on ne peut pas "passer au lean" grâce à des fonctionnels sans que le management opérationnel adopte une "attitude lean", puisqu'en définitive le passage au lean est défini par cette transformation dans les attitudes des managers, ceux d'entre eux qui ne réussissent pas à s’y adapter doivent partir...
 

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (14 - 2005-11-10 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Taylorisme ou Toyotisme ? (texte en cours de préparation)

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La conférence "Frontiers of Lean" organisée début novembre en Grande-Bretagne par la Lean Enterprise Academy de Dan Jones a été, comme le sont toujours ces rencontres, pleine d’enseignements. Une bonne partie des discussions y ont porté sur ce paradoxe que tous les connaisseurs du lean connaissent bien : pourquoi, alors que tant d’entreprises s’essayent au lean, si peu arrivent-elles à le mettre en place durablement ? Lors des débats, plusieurs responsables de transformation lean réussies ont présenté leurs manière de voir les choses, et de leurs recommandations croisées émerge une hypothèse pour démêler ce paradoxe.
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La conférence "Frontiers of Lean" organisée du 31 octobre au 2 novembre en Grande-Bretagne par la Lean Enterprise Academy de Dan Jones a été, comme le sont toujours ces rencontres, pleine d’enseignements. Une bonne partie des discussions y ont porté sur ce problème que tous les connaisseurs du lean connaissent bien : pourquoi, alors que tant d’entreprises s’essayent au lean, si peu arrivent-elles à le mettre en place durablement ? Lors des débats, plusieurs responsables de transformation lean réussies ont présenté leurs manière de voir les choses, et de leurs recommandations croisées émerge une hypothèse pour résoudre ce problème.
 
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En effet, à écouter les uns et les autres, les expériences réussies de mise en place du lean - là où le lean est devenu un principe de management inscrit dans la durée - sont très différentes de celles qui ne sont qu'un feu de paille. En effet, les expériences réussies de Pat Lancaster (à Lantech, fabriquant américain de machines industrielles d'emballage plastique), Pedro Simao (à Grupo Fernando Simao, distributeur automobile portugais) ou Freddy Ballé (à Valéo, Sommer-Allibert et Faurecia) se résument à une trajectoire simplifiée à l'extrème : trouver un sensei avec lequel on peut travailler et avancer sur tous les fronts sans se poser de questions – tout en brûlant les ponts dernière soi. A contrario, de nombreuses entreprises ont obtenu des résultats en demi-teinte (succès ponctuels, mais pas de transformation étendue et durable des modes de management) ; ces entreprises présentent de vastes programmes de formation et des objectifs ambitieux faisant appel à de grands cabinets de conseil, mêlant lean et six sigma, définissant des trajectoires de type "green belts"/"black belts", etc.
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En effet, à écouter les uns et les autres, les expériences réussies de mise en place du lean - là où le lean est devenu un principe de management inscrit dans la durée - sont très différentes de celles qui ne sont qu'un feu de paille. En effet, les expériences réussies de Pat Lancaster (à Lantech, fabriquant américain de machines industrielles d'emballage plastique), Pedro Simao (à Grupo Fernando Simao, distributeur automobile portugais) ou Freddy Ballé (à Valéo, Sommer-Allibert et Faurecia) se résument à une trajectoire simplifiée à l'extrème : trouver un sensei avec lequel on peut travailler et avancer sur tous les fronts sans se poser de questions – tout en brûlant les ponts dernière soi. A contrario, de nombreuses entreprises ont obtenu des résultats en demi-teinte (succès ponctuels, mais pas de transformation étendue et durable des modes de management) ; ces entreprises présentent pourtant de vastes programmes de formation et des objectifs ambitieux faisant appel à de grands cabinets de conseil, mêlant lean et six sigma, définissant des trajectoires de type "green belts"/"black belts", etc.
  Bref, il semble que le succès aille plutôt vers les méthodes apparemment artisanales et reposant sur un lien fort entre le manager sponsor de la transformation et un sensei détenteur des clefs techniques de la transformation, que vers une "industrialisation" du lean pensé comme un ensemble de procédures et de routines auxquelles il faut (et il suffit) de former les acteurs. Et c'est là un enseignement plus profond qu'il n'y paraît.
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  Quel enseignement tirer de ce renversement de perspective sur la mise en place du lean ? Créer en central de lourds programmes "lean" ou "six sigma" (ou même "lean six sigma", comme c'est la mode) et les donner à gérer à des fonctionnels va à l'encontre même de ce qu'est en réalité le lean. Et, de fait, sur le terrain, cette approche génère quelques améliorations et beaucoup de frustrations. Tôt ou tard, face à ces difficultés, les soi-disant experts fonctionnels "lean", qui sont en situation de faiblesse par rapport au management opérationnel pour imposer les transformations lean qu'ils sont censés mener, se réfugient dans des analyses ou des positions de plus en plus théoriques, et perdent toute pertinence pratique. En revanche, on comprend mieux le succès de Lantech alors que le modèle suivi par Pat Lancaster semble simpliste : le CEO travaille directement avec le sensei et entraîne son management (depuis son comité de direction jusqu’aux superviseurs sur le terrain) non pas dans un "programme" lean, mais bien vers un "management" lean : l’amélioration continue comme mode principal de management (chacun s'attachant au management visuel, à des contremesures immédiates et à la résolution approfondie de problèmes). Ce qui implique un dernier enseignement, particulièrement douloureux, que tous ceux qui ont réussi un passage au lean répètent : puisqu'on ne peut pas "passer au lean" grâce à des fonctionnels sans que le management opérationnel adopte une "attitude lean", puisqu'en définitive le passage au lean est défini par cette transformation dans les attitudes des managers, ceux d'entre eux qui ne réussissent pas à s’y adapter doivent partir...
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Paragraphe supprimé : le texte est long et à mon avis il y a là un sujet pour un édito complet

Enfin, comprendre que ce sont les opérationnels qui sont en charge de l'amélioration continue permet de clarifier un malentendu sur le rôle du sensei, malentendu qui est source de beaucoup de méfiance vis-à-vis de ce qui semble un artefact culturel japonais énigmatique dans nos cultures. Non, le sensei n'est pas un gourou ! Il ou elle ne cherche pas à avoir une influence particulière sur ses collaborateurs, et on ne s'attend pas à une quelconque qualité humaine exceptionnelle de la part d'un sensei - c'est un maître de l'art, un grand expert technique, rien de plus. En pratique, le sensei est un professeur qui enseigne par l'action. Plutôt que d'expliquer, il fait des démonstrations que les étudiants doivent reproduire dans leur propre domaines pour pouvoir s'approprier l'enseignement.


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (13 - 2005-11-10 - Main.MichaelBalle)
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Taylorisme ou Toyotisme ? (texte en cours de préparation)

La conférence "Frontiers of Lean" organisée début novembre en Grande-Bretagne par la Lean Enterprise Academy de Dan Jones a été, comme le sont toujours ces rencontres, pleine d’enseignements. Une bonne partie des discussions y ont porté sur ce paradoxe que tous les connaisseurs du lean connaissent bien : pourquoi, alors que tant d’entreprises s’essayent au lean, si peu arrivent-elles à le mettre en place durablement ? Lors des débats, plusieurs responsables de transformation lean réussies ont présenté leurs manière de voir les choses, et de leurs recommandations croisées émerge une hypothèse pour démêler ce paradoxe.

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  Bref, il semble que le succès aille plutôt vers les méthodes apparemment artisanales et reposant sur un lien fort entre le manager sponsor de la transformation et un sensei détenteur des clefs techniques de la transformation, que vers une "industrialisation" du lean pensé comme un ensemble de procédures et de routines auxquelles il faut (et il suffit) de former les acteurs. Et c'est là un enseignement plus profond qu'il n'y paraît.
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Cette importance du lien sensei-manager dissimule en fait une des plus grandes ambiguïtés du lean : sa proximité évidente et sa divergence non moins réelle avec les méthodes tayloriennes traditionnelles. C'est que les transformation lean réussies reposent sur des décisions très spécifiques au niveau des représentations fondamentales de l'entreprise et de son fonctionnement. L'originalité de ces décisions et, partant, la difficulté de les prendre et de les maintenir, expliquent que la transformation lean soit si difficile à réaliser - et pourquoi ceux qui la réussissent sont semblent si paradoxalement "basiques" dans leur modèle de transformation.
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Cette importance du lien sensei-manager dissimule en fait une des plus grandes ambiguïtés du lean : sa proximité évidente et sa divergence non moins réelle avec les méthodes tayloriennes traditionnelles. C'est que les transformation lean réussies reposent sur des décisions très spécifiques au niveau des représentations fondamentales de l'entreprise et de son fonctionnement.
 
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Pour mieux cerner ce problème, il faut prendre au sérieux cette proximité/divergence du "Toyotisme" et du "Taylorisme". Un bon point de départ est la méfiance qu'entretiennent bien souvent gestionnaires et sociologues du travail français à l’égard du lean. D'où provient-elle ? De ce que ces observateurs ont reconnu très vite au coeur des pratiques lean qu'ils ont observées, dès les années 1980, des outils fort similaires à ceux que le taylorisme a utilisé tout au long du XXe siècle (chronomètres, standards de travail, mise en flux, etc.) Et cette observation leur suffit à disqualifier le lean comme un "relooking" du bon vieux taylorisme rhabillé de mots japonais. Or, et c'est le coeur du paradoxe, ils ont parfaitement raison sur l'observation - même si leur conclusion est erronée. Oui, les calculs de temps standards ou l'optimisation du cycle de travail sont des outils développés par les exégètes de Taylor au début du XXe siècle, et l'ont pourrait en dire autant de l'ensemble des outils lean - à l’exception du Takt Time qui semble bien être une réelle originalité issue de Toyota. Et, de manière non moins claire, le but avoué du toyotisme est identique à celui du taylorisme : rendre plus productif le travail de chaque opérateur. Alors, le toyotisme est-il vraiment fondamentalement différent de tout ce qui s’est toujours fait en efficacité industrielle ?
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Pour mieux cerner ce problème, il faut prendre au sérieux cette proximité/divergence du "Toyotisme" et du "Taylorisme". Un bon point de départ est la méfiance qu'entretiennent bien souvent gestionnaires et sociologues du travail français à l’égard du lean. D'où provient-elle ? Ces observateurs ont reconnu très vite au coeur des pratiques lean qu'ils ont observées, dès les années 1980, des outils fort similaires à ceux que le taylorisme a utilisé tout au long du XXe siècle (chronomètres, standards de travail, mise en flux, etc.) Et cette observation leur suffit à disqualifier le lean comme un "relooking" du bon vieux taylorisme rhabillé de mots japonais. Or, et c'est le coeur du paradoxe, ils ont parfaitement raison sur l'observation - même si leur conclusion est erronée. Oui, les calculs de temps standards ou l'optimisation du cycle de travail sont des outils développés par les exégètes de Taylor au début du XXe siècle, et l'ont pourrait en dire autant de l'ensemble des outils lean - à l’exception du Takt Time qui semble bien être une réelle originalité issue de Toyota. Et, de manière non moins claire, le but avoué du toyotisme est identique à celui du taylorisme : rendre plus productif le travail de chaque opérateur. Alors, le toyotisme est-il vraiment fondamentalement différent de tout ce qui s’est toujours fait en efficacité industrielle ?
  Pour répondre à cette question, il faut d'abord réviser notre vision du taylorisme. L’apport réel de Taylor n’a pas été tant dans ses outils que dans son approche de l'amélioration de la productivité. Taylor a montré aux patrons d’entreprises du XIXe siècle qu’en investissant dans des ingénieurs, des chronomètres et des lignes téléphoniques, il devenait possible d'observer de façon méthodique et détaillée les opérateurs qui travaillaient mieux que les autres, de codifier la méthode qu'ils suivaient et de standardiser leurs outils pour obtenir des gains spectaculaires en productivité directe. Pour caricaturer, la proposition taylorienne était la suivante : investissez dans une structure chargée des méthodes, ne conservez que les meilleurs 40% de vos opérateurs, augmentez-les de 60%, et vous n'en ferez pas moins des bénéfices accrus. Le succès de cette proposition explique largement l'explosion de la productivité au XXe siècle : le nom de Taylor a certes été noirci tant par le patronat ("60% d’inflation des salaires, vous n'y pensez pas !") que par les syndicats ("discuter directement avec les opérateurs du contenu du travail et les choisir sur critères objectifs et spécifiques aux tâches, sans médiation par les syndicats locaux, vous n'y pensez pas !"), mais sa méthode a en revanche été très largement acceptée par les entreprises qui ont tellement développé leurs départements fonctionnels que ces derniers sont désormais plus nombreux que les opérationnels directs. Un siècle plus tard, les "fonctionnels" et les "indirects" règnent en maîtres, assistés dans leur ambition par l’informatique (la promesse des MRP puis des ERP n'est-elle pas de remplacer les tâches de management opérationnel jusqu'ici dévolues aux gestionnaires de production par de savants algorithmes optimisés ?). Et les opérationnels sont toujours plus faibles au sein de l'entreprise, tout particulièrement au niveau de la maîtrise. De quoi il découle, pour nous qui sommes les héritiers directs de Taylor, qu'il nous semble aller de soi que c’est aux fonctionnels et indirects d’inventer des solutions toujours nouvelles de "faire de la productivité".
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C'est sur ce point que l’approche de Toyota est fondamentalement différente. En effet, chez le leader du lean, et bien que les outils soient exactement les mêmes que ceux du taylorisme (cycles de travail, standards, etc.), la responsabilité de la productivité incombe au management de terrain. Ainsi, c’est le superviseur et non un ingénieur méthode qui doit utiliser les outils et les méthodes pour maintenir le "zéro défaut" et augmenter continument lea productivité (pièces/heure/personne). Et, puisque c'est le superviseur qui est en charge de l'amélioration et qu'il est au contact permanent des opérateurs, il sollicite et utilise facilement les idées de kaizen de ce derniers pour parvenir à augmenter la productivité de leur travail sans en augmenter la pénibilité. A contrario, le superviseur hésitera moins à augmenter la pression sur les services support (maintenance, logistique, etc.) que ne le ferait un ingénieur méthode (la solidarité jouant plus au sein des deux groupes "directs" et "indirects" qu'entre ces groupes). Cette différence explique aussi l'insistance de Toyota sur l'amélioration continue. Les héritiers du taylorisme voient l'amélioration comme une action menée par des experts venus du siège, et donc nécessairement ponctuelle (c'est-à-dire rare du point de vue de chaque ligne de production) : pour se justifier, elle doit donc avoir des effets puissants sur la productivité. En revanche, parce que la recherche de productivité est menée chez Toyota par le management de terrain, elle est un processus continu d'observation et d'amélioration des cycles de travail, qui repose sur les standards de travail (qui permettent l'observation continue) et sur le kaizen. A noter que, vu de loin, l'amélioration tayloriste peut sembler lean : les ingénieurs méthodes (ou même les "lean office") peuvent appliquer explicitement les principes lean (flux tirés, par exemple) et les outils Toyota (SMED, TPM, etc.) tout en restant dans un cadre d'application tayloriste.
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C'est sur ce point que l’approche de Toyota est fondamentalement différente. En effet, chez le leader du lean, et bien que les outils soient exactement les mêmes que ceux du taylorisme (cycles de travail, standards, etc.), la responsabilité de la productivité incombe au management de terrain. Ainsi, c’est le superviseur et non un ingénieur méthode qui doit utiliser les outils et les méthodes pour maintenir le "zéro défaut" et augmenter continument la productivité (pièces/heure/personne). Et, puisque c'est le superviseur qui est en charge de l'amélioration et qu'il est au contact permanent des opérateurs, il sollicite et utilise facilement les idées de kaizen de ce derniers pour parvenir à augmenter la productivité de leur travail sans en augmenter la pénibilité. A contrario, le superviseur hésitera moins à augmenter la pression sur les services support (maintenance, logistique, etc.) que ne le ferait un ingénieur méthode (la solidarité jouant plus au sein des deux groupes "directs" et "indirects" qu'entre ces groupes). Cette différence explique aussi l'insistance de Toyota sur l'amélioration continue. Les héritiers du taylorisme voient l'amélioration comme une action menée par des experts venus du siège, et donc nécessairement ponctuelle (c'est-à-dire rare du point de vue de chaque ligne de production) : pour se justifier, elle doit donc avoir des effets puissants sur la productivité. En revanche, parce que la recherche de productivité est menée dans le TPS par le management de terrain, elle est un processus continu d'observation et d'amélioration des cycles de travail, qui repose sur les standards de travail (qui permettent l'observation continue) et sur le kaizen. A noter que, vu de loin, l'amélioration tayloriste peut sembler lean : les ingénieurs méthodes (ou même les "lean office") peuvent appliquer explicitement les principes lean (flux tirés, par exemple) et les outils Toyota (SMED, TPM, etc.) tout en restant dans un cadre d'application tayloriste. A noter également que Toyota ne se prive pas de ressources indirectes pour réaliser des chantiers, du style "kaizen team", mais que ces ressources sont situées en usine et non pas en central.
  Ce changement de perspective résoud ce qui reste sinon un paradoxe du toyotisme : comment l'entreprise peut-elle à la fois exiger (et obtenir !) du management une réduction des coûts totaux de chaque pièce de l'ordre de 10% chaque année, et une implication bottom-up des opérateurs dans la résolution de problèmes et les idées d’amélioration. Comment ces deux exigences apparemment opposées (la pression sur les coûts conduisant dans le système tayloriste à spécifier de plus en plus précisément un travail de plus en plus exigeant) peuvent-elles devenir conciliables ? En comprenant que la dynamique de l'amélioration est au niveau des opérationnels, la méthode devient toute simple :

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (12 - 2005-11-10 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Taylorisme ou Toyotisme ? (texte en cours de préparation)

La conférence "Frontiers of Lean" organisée début novembre en Grande-Bretagne par la Lean Enterprise Academy de Dan Jones a été, comme le sont toujours ces rencontres, pleine d’enseignements. Une bonne partie des discussions y ont porté sur ce paradoxe que tous les connaisseurs du lean connaissent bien : pourquoi, alors que tant d’entreprises s’essayent au lean, si peu arrivent-elles à le mettre en place durablement ? Lors des débats, plusieurs responsables de transformation lean réussies ont présenté leurs manière de voir les choses, et de leurs recommandations croisées émerge une hypothèse pour démêler ce paradoxe.

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  • s’assurer que le management local met bien tout en œuvre pour que chaque cadre fasse de l’amélioration continue sa méthode de management
  • faire de la formation continue aux subtilités du TPS.
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Quel enseignement tirer de ce renversement de perspective sur la mise en place du lean ? Créer en central de lourds programmes "lean" ou "six sigma" (ou même "lean six sigma", comme c'est la mode) et les donner à gérer à des fonctionnels va à l'encontre même de ce qu'est en réalité le lean. Et, de fait, sur le terrain, cette approche génère quelques améliorations et beaucoup de frustrations. Tôt ou tard, face à ces difficultés, les soi-disant experts fonctionnels "lean", qui sont en situation de faiblesse par rapport au management opérationnel pour imposer les transformations lean qu'ils sont censés mener, se réfugient dans des analyses ou des positions de plus en plus théoriques, et perdent toute pertinence pratique. En revanche, on comprend mieux le succès de Lantech alors que le modèle suivi par Pat Lancaster semble simpliste : le CEO travaille directement avec le sensei et entraîne son management (depuis son comité de direction jusqu’aux superviseurs sur le terrain) non pas dans un "programme" lean, mais bien vers un "management" lean : l’amélioration continue comme mode principal de management (chacun s'attachant au management visuel, à des contremesures immédiates et à la résolution approfondie de problèmes). Ce qui implique un dernier enseignement, particulièrement douloureux, que tous ceux qui ont réussi un passage au lean répètent : puisqu'on ne peut pas "passer au lean" grâce à des fonctionnels sans que le management opérationnel adopte une "attitude lean", puisqu'en définitive le passage au lean est défini par cette transformation dans les attitudes des managers, ceux d'entre eux qui ne réussissent pas à s’y adapter doivent partir...
 
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Cette hypothèse organisationnelle clarifie également un autre malentendu source de beaucoup de méfiance dans nos cultures à l'égard du rôle de "sensei". Le sensei n'est pas un gourou ! Il ou elle ne cherche pas à avoir une influence particulière sur ses collaborateurs, et on ne s'attend pas à une quelconque qualité humaine exceptionnelle de la part d'un sensei - c'est un maître de l'art, un grand expert technique, rien de plus. En pratique, le sensei est un professeur qui enseigne par l'action. Plutôt que d'expliquer, il fait des démonstrations que les étudiants doivent reproduire dans leur propre domaines pour pouvoir s'approprier l'enseignement.
 
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Dans ce contexte, on voit bien que créer de lourds programmes « lean » ou « six sigma » (avant c’était la Qualité Totale) en centrale ne fait qu’alourdir les frais et créer des frustrations. Les sois-disant experts n’ayant pas le pouvoir pour réaliser les transformations et se réfugient tôt ou tard dans des analyses ésotériques sans grande portée pratique. Inversement, la position d’un Pat Lancaster est beaucoup plus claire. Le CEO travaille directement avec le sensei, et impose à son management, non pas un "programme" lean, mais bien un « management » lean : c’est à dire l’amélioration continue (visual management, quick response, resolution de problème) comme mode essentiel de management – depuis son comité de direction jusqu’au superviseurs sur le terrain. Et, ceux qui l’ont réussi vous le diront, les managers qui ne savent pas s’y adapter doivent partir.
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Paragraphe supprimé : le texte est long et à mon avis il y a là un sujet pour un édito complet

Enfin, comprendre que ce sont les opérationnels qui sont en charge de l'amélioration continue permet de clarifier un malentendu sur le rôle du sensei, malentendu qui est source de beaucoup de méfiance vis-à-vis de ce qui semble un artefact culturel japonais énigmatique dans nos cultures. Non, le sensei n'est pas un gourou ! Il ou elle ne cherche pas à avoir une influence particulière sur ses collaborateurs, et on ne s'attend pas à une quelconque qualité humaine exceptionnelle de la part d'un sensei - c'est un maître de l'art, un grand expert technique, rien de plus. En pratique, le sensei est un professeur qui enseigne par l'action. Plutôt que d'expliquer, il fait des démonstrations que les étudiants doivent reproduire dans leur propre domaines pour pouvoir s'approprier l'enseignement.

 

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (11 - 2005-11-10 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Taylorisme ou Toyotisme ? (texte en cours de préparation)

La conférence "Frontiers of Lean" organisée début novembre en Grande-Bretagne par la Lean Enterprise Academy de Dan Jones a été, comme le sont toujours ces rencontres, pleine d’enseignements. Une bonne partie des discussions y ont porté sur ce paradoxe que tous les connaisseurs du lean connaissent bien : pourquoi, alors que tant d’entreprises s’essayent au lean, si peu arrivent-elles à le mettre en place durablement ? Lors des débats, plusieurs responsables de transformation lean réussies ont présenté leurs manière de voir les choses, et de leurs recommandations croisées émerge une hypothèse pour démêler ce paradoxe.

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  Pour mieux cerner ce problème, il faut prendre au sérieux cette proximité/divergence du "Toyotisme" et du "Taylorisme". Un bon point de départ est la méfiance qu'entretiennent bien souvent gestionnaires et sociologues du travail français à l’égard du lean. D'où provient-elle ? De ce que ces observateurs ont reconnu très vite au coeur des pratiques lean qu'ils ont observées, dès les années 1980, des outils fort similaires à ceux que le taylorisme a utilisé tout au long du XXe siècle (chronomètres, standards de travail, mise en flux, etc.) Et cette observation leur suffit à disqualifier le lean comme un "relooking" du bon vieux taylorisme rhabillé de mots japonais. Or, et c'est le coeur du paradoxe, ils ont parfaitement raison sur l'observation - même si leur conclusion est erronée. Oui, les calculs de temps standards ou l'optimisation du cycle de travail sont des outils développés par les exégètes de Taylor au début du XXe siècle, et l'ont pourrait en dire autant de l'ensemble des outils lean - à l’exception du Takt Time qui semble bien être une réelle originalité issue de Toyota. Et, de manière non moins claire, le but avoué du toyotisme est identique à celui du taylorisme : rendre plus productif le travail de chaque opérateur. Alors, le toyotisme est-il vraiment fondamentalement différent de tout ce qui s’est toujours fait en efficacité industrielle ?
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Pour répondre à cette question, il faut d'abord réviser notre vision du taylorisme. L’apport réel de Taylor n’a pas été tant dans ses outils que dans son approche de l'amélioration de la productivité. Taylor a montré aux patrons d’entreprises du XIXe siècle qu’en investissant dans des ingénieurs, des chronomètres et des lignes téléphoniques, il devenait possible d'observer de façon méthodique et détaillée les opérateurs qui travaillaient mieux que les autres, de codifier la méthode qu'ils suivaient et de standardiser leurs outils pour obtenir des gains spectaculaires en productivité directe. Pour caricaturer, la proposition taylorienne était la suivante : investissez dans une structure chargée des méthodes, ne conservez que les meilleurs 40% de vos opérateurs, augmentez-les de 60%, et vous n'en ferez pas moins des bénéfices accrus. Le succès de cette proposition explique largement l'explosion de la productivité au XXe siècle : le nom de Taylor a certes été noirci tant par le patronat ("60% d’inflation des salaires, vous n'y pensez pas !") que par les syndicats ("discuter directement avec les opérateurs du contenu du travail et les choisir sur critères objectifs et spécifiques aux tâches, sans médiation par les syndicats locaux, vous n'y pensez pas !"), mais sa méthode a en revanche été très largement acceptée par les entreprises qui ont tellement développé leurs départements fonctionnels que ces derniers sont désormais plus nombreux que les opérationnels directs. Un siècle plus tard, les "fonctionnels" et les "indirects" règnent en maîtres, assistés dans leur ambition par l’informatique (la promesse des MRP puis des ERP n'est-elle pas de remplacer les tâches de management opérationnel jusqu'ici dévolues aux gestionnaires de production par de savants algorithmes optimisés ?). Et les opérationnels sont toujours plus faibles au sein de l'entreprise, tout particulièrement au niveau de la maîtrise. De quoi il découle que, pour nous qui sommes les héritiers directs de Taylor, il va de soi que c’est aux fonctionnels et indirects d’inventer des solutions toujours nouvelles de "faire de la productivité".
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Pour répondre à cette question, il faut d'abord réviser notre vision du taylorisme. L’apport réel de Taylor n’a pas été tant dans ses outils que dans son approche de l'amélioration de la productivité. Taylor a montré aux patrons d’entreprises du XIXe siècle qu’en investissant dans des ingénieurs, des chronomètres et des lignes téléphoniques, il devenait possible d'observer de façon méthodique et détaillée les opérateurs qui travaillaient mieux que les autres, de codifier la méthode qu'ils suivaient et de standardiser leurs outils pour obtenir des gains spectaculaires en productivité directe. Pour caricaturer, la proposition taylorienne était la suivante : investissez dans une structure chargée des méthodes, ne conservez que les meilleurs 40% de vos opérateurs, augmentez-les de 60%, et vous n'en ferez pas moins des bénéfices accrus. Le succès de cette proposition explique largement l'explosion de la productivité au XXe siècle : le nom de Taylor a certes été noirci tant par le patronat ("60% d’inflation des salaires, vous n'y pensez pas !") que par les syndicats ("discuter directement avec les opérateurs du contenu du travail et les choisir sur critères objectifs et spécifiques aux tâches, sans médiation par les syndicats locaux, vous n'y pensez pas !"), mais sa méthode a en revanche été très largement acceptée par les entreprises qui ont tellement développé leurs départements fonctionnels que ces derniers sont désormais plus nombreux que les opérationnels directs. Un siècle plus tard, les "fonctionnels" et les "indirects" règnent en maîtres, assistés dans leur ambition par l’informatique (la promesse des MRP puis des ERP n'est-elle pas de remplacer les tâches de management opérationnel jusqu'ici dévolues aux gestionnaires de production par de savants algorithmes optimisés ?). Et les opérationnels sont toujours plus faibles au sein de l'entreprise, tout particulièrement au niveau de la maîtrise. De quoi il découle, pour nous qui sommes les héritiers directs de Taylor, qu'il nous semble aller de soi que c’est aux fonctionnels et indirects d’inventer des solutions toujours nouvelles de "faire de la productivité".
 
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C'est sur ce point que l’approche de Toyota est fondamentalement différente. En effet, chez le leader du lean, et bien que les outils soient exactement les mêmes que ceux du taylorisme (cycles de travail, standards, etc.), la responsabilité de la productivité incombe au management de terrain. Ainsi, c’est le superviseur et non un ingénieur méthode qui doit utiliser les outils et les méthodes pour maintenir le "zéro défaut" et augmenter continument lea productivité (pièces/heure/personne). Et, puisque c'est le superviseur qui est en charge de l'amélioration et qu'il est au contact permanent des opérateurs, il sollicite et utilise facilement les idées de kaizen de ce derniers pour parvenir à augmenter la productivité de leur travail sans en augmenter la pénibilité. A contrario, le superviseur hésitera moins à augmenter la pression sur les services support (maintenance, logistique, etc.) que ne le ferait un ingénieur méthode (la solidarité jouant plus au sein des deux groupes "directs" et "indirects" qu'entre ces groupes). Cette différence explique aussi l'insistance de Toyota sur l'amélioration continue. Les héritiers du taylorisme voient l'amélioration comme une action menée par des experts venus du siège, et donc nécessairement ponctuelle (c'est-à-dire rare du point de vue de chaque ligne de production) : pour se justifier, elle doit donc avoir des effets puissants sur la productivité. En revanche, parce que la recherche de productivité est menée chez Toyota par le management de terrain, elle est un processus continu d'observation et d'amélioration des cycles de travail, qui repose sur les standards de travail (qui permettent l'observation continue) et sur le kaizen. A noter que, vu de loin, l'amélioration tayloriste peut sembler lean : les ingénieurs méthodes (ou même les "lean office") peuvent appliquer explicitement les principes lean (flux tirés, par exemple) et les outils Toyota (SMED, TPM, etc.) tout en restant dans un cadre d'application tayloriste.
 
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L’approche de Toyota est fondamentalement différente. Bien que les outils soient exactement les mêmes (cycles de travail, standards, etc.), la responsabilité de la productivité incombe au management de terrain. C’est le superviseur qui doit utiliser les outils des méthodes pour maintenir le zéro défaut et augmenter les pièces par heure par personne en continu. Et très naturellement, c’est au superviseur qu’on demande de travailler avec les opérateurs pour utiliser leurs idées de kaizen et parvenir à enrichir leur travail sans augmenter la pénibilité – dans l’ensemble en mettant une grande pression sur les services support (maintenance, logistique, etc.) Alors que nous essayons d’améliorer la productivité par des solutions innovantes pensées par des gens intelligent au siège, le toyotisme insiste sur une amélioration continue des cycles de travail par une approche de standards de travail et kaizen (qu’il considère comme deux faces de la même pièce) au niveau du « line » : le management de terrain. Pour ce faire, il faut donc résoudre le paradoxe apparent du toyotisme : et pression top down sur le management pour réduire les coûts totaux de chaque pièce de 10% par an, et implication bottom-up des opérateurs dans la résolution de problèmes et les idées d’amélioration. La méthode est simple, le superviseur s’assure que les standards de travail sont élaborés et respectés et suscite deux types d’amélioration – soit une rupture du cycle de travail de l’opérateur, qui va se traduire par une contremesure immédiate puis un PDCA pour réduire les ambiguïtés dans le travail, soit une idée spontanée de l’opérateur sur l’amélioration de son ergonomie ou du cycle, qui se traduira par une idée d’amélioration à mettre en œuvre rapidement.
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Ce changement de perspective résoud ce qui reste sinon un paradoxe du toyotisme : comment l'entreprise peut-elle à la fois exiger (et obtenir !) du management une réduction des coûts totaux de chaque pièce de l'ordre de 10% chaque année, et une implication bottom-up des opérateurs dans la résolution de problèmes et les idées d’amélioration. Comment ces deux exigences apparemment opposées (la pression sur les coûts conduisant dans le système tayloriste à spécifier de plus en plus précisément un travail de plus en plus exigeant) peuvent-elles devenir conciliables ? En comprenant que la dynamique de l'amélioration est au niveau des opérationnels, la méthode devient toute simple :
 
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Quelle place pour le « staff » dans le toyotisme ? Quelques grands experts au niveau du siège, qui sont plus des maîtres confucéens que des responsables de fonction. Leur rôle n’est pas d’animer des « programmes » mais de faire le tour des sites et de s’assurer que le directeur de site met bien tout en œuvre pour que son propre management fasse de l’amélioration continue sa méthode de management – et faire de la formation aux subtilités du TPS. Le staff central est très restreint – les ressources sont toutes sur le terrain. Une structure que l’on retrouve plus largement dans le contexte de « knowledge works » observé dans d’autres entreprises traditionnelles : les ingénieurs de développement ont leur bureau dans une usine – même si leur projet est localisé dans un autre site – et non pas dans une « ruche » centrale. Au siège, seuls quelques grands experts, qui font sans arrêt le tour des projets pour s’assurer que tous se passe comme on le souhaiterait.
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  • le superviseur s’assure que les standards de travail sont élaborés et respectés ;
  • le superviseur observe et suscite deux types d’amélioration :
    • soit il observe une rupture du cycle de travail de l’opérateur, et déclenche alors une contremesure immédiate, suivie d'une résolution de type PDCA visant à réduire les ambiguïtés dans la spécification du travail (de l'opérateur ou en amont) qui sont à l'origine du problème ;
    • soit il recueille une idée spontanée d'un opérateur pour améliorer l'ergonomie du poste ou du cycle, et pilote sa mise en œuvre rapide.

Est-ce à dire que les fonctionnels n'ont plus de rôle dans le toyotisme, et qu'ils doivent disparaître ? Non, mais leur rôle évolue et leur nombre diminue : les ressources sont toutes sur le terrain. Le besoin demeure de quelques grands experts placés au niveau du siège, qui qui font sans arrêt le tour des projets pour s’assurer que tous se passe comme on le souhaiterait, et jouent plus un rôle de conseil et de sources de solutions dans le cas les plus complexes que de responsables de fonctions. Dans plusieurs entreprises proches du modèle toyotiste, les ingénieurs de développement ont même leur bureau dans une usine (et ceci même si leur projet est localisé dans un autre site) et non dans une "ruche" centrale.

De même, les "fonctionnels du lean" ("lean office", "kaizen office", "gestionnaires du système d'excellence") ne sont pas nombreux : leur rôle n’est en effet pas d’animer des "programmes" mais de faire le tour des sites pour :

  • s’assurer que le management local met bien tout en œuvre pour que chaque cadre fasse de l’amélioration continue sa méthode de management
  • faire de la formation continue aux subtilités du TPS.

  Cette hypothèse organisationnelle clarifie également un autre malentendu source de beaucoup de méfiance dans nos cultures à l'égard du rôle de "sensei". Le sensei n'est pas un gourou ! Il ou elle ne cherche pas à avoir une influence particulière sur ses collaborateurs, et on ne s'attend pas à une quelconque qualité humaine exceptionnelle de la part d'un sensei - c'est un maître de l'art, un grand expert technique, rien de plus. En pratique, le sensei est un professeur qui enseigne par l'action. Plutôt que d'expliquer, il fait des démonstrations que les étudiants doivent reproduire dans leur propre domaines pour pouvoir s'approprier l'enseignement.

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (10 - 2005-11-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Taylorisme ou Toyotisme (texte en cours de préparation)

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Taylorisme ou Toyotisme ? (texte en cours de préparation)

  La conférence "Frontiers of Lean" organisée début novembre en Grande-Bretagne par la Lean Enterprise Academy de Dan Jones a été, comme le sont toujours ces rencontres, pleine d’enseignements. Une bonne partie des discussions y ont porté sur ce paradoxe que tous les connaisseurs du lean connaissent bien : pourquoi, alors que tant d’entreprises s’essayent au lean, si peu arrivent-elles à le mettre en place durablement ? Lors des débats, plusieurs responsables de transformation lean réussies ont présenté leurs manière de voir les choses, et de leurs recommandations croisées émerge une hypothèse pour démêler ce paradoxe.

En effet, à écouter les uns et les autres, les expériences réussies de mise en place du lean - là où le lean est devenu un principe de management inscrit dans la durée - sont très différentes de celles qui ne sont qu'un feu de paille. En effet, les expériences réussies de Pat Lancaster (à Lantech, fabriquant américain de machines industrielles d'emballage plastique), Pedro Simao (à Grupo Fernando Simao, distributeur automobile portugais) ou Freddy Ballé (à Valéo, Sommer-Allibert et Faurecia) se résument à une trajectoire simplifiée à l'extrème : trouver un sensei avec lequel on peut travailler et avancer sur tous les fronts sans se poser de questions – tout en brûlant les ponts dernière soi. A contrario, de nombreuses entreprises ont obtenu des résultats en demi-teinte (succès ponctuels, mais pas de transformation étendue et durable des modes de management) ; ces entreprises présentent de vastes programmes de formation et des objectifs ambitieux faisant appel à de grands cabinets de conseil, mêlant lean et six sigma, définissant des trajectoires de type "green belts"/"black belts", etc.

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Bref, il semble que le succès aille plutôt vers les méthodes artisanales et reposant sur un lien fort entre le manager sponsor de la transformation et un sensei détenteur des clefs techniques de la transformation, que vers une "industrialisation" du lean pensé comme un ensemble de procédures et de routines auxquelles doivent être formés les acteurs.
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Bref, il semble que le succès aille plutôt vers les méthodes apparemment artisanales et reposant sur un lien fort entre le manager sponsor de la transformation et un sensei détenteur des clefs techniques de la transformation, que vers une "industrialisation" du lean pensé comme un ensemble de procédures et de routines auxquelles il faut (et il suffit) de former les acteurs. Et c'est là un enseignement plus profond qu'il n'y paraît.
 
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Ce lien sensei-manager dissimule en fait une des plus grandes ambiguïtés du lean, et des hypothèses profondes sur l’organisation qui expliquent que malgré des succès avérés, même au sein d’une même entreprise, la transformation est bien difficile à réaliser. Pour mieux cerner ce problème, il faut prendre au sérieux l’un des nombreux paradoxes du lean : la différence entre Toyotisme et Taylorisme. Les sociologues du travail sont souvent méfiants à l’égard du lean car ils y reconnaissent des outils fort similaires au taylorisme du siècle dernier – et ils ont raison ! Les calculs de temps, optimisations de cycles, etc. sont des outils tous développés par les exégètes de Taylor au début du vingtième siècle (à l’exception du takt time qui est une réelle originalité Toyota.) Et, sans ambiguïté, le but avoué du toyotisme est d’enrichir le travail de l’opérateur. En quoi le toyotisme est-il donc si différent de tout ce qui s’est toujours fait en efficacité industrielle ?
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Cette importance du lien sensei-manager dissimule en fait une des plus grandes ambiguïtés du lean : sa proximité évidente et sa divergence non moins réelle avec les méthodes tayloriennes traditionnelles. C'est que les transformation lean réussies reposent sur des décisions très spécifiques au niveau des représentations fondamentales de l'entreprise et de son fonctionnement. L'originalité de ces décisions et, partant, la difficulté de les prendre et de les maintenir, expliquent que la transformation lean soit si difficile à réaliser - et pourquoi ceux qui la réussissent sont semblent si paradoxalement "basiques" dans leur modèle de transformation.
 
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L’apport réel du taylorisme n’a pas été tant dans ses outils que dans son approche. Taylor a montré aux patrons d’entreprises du 19ème siècle qu’en investissant dans des ingénieurs, des chronomètres, des lignes téléphoniques etc. il pouvait observé les opérateurs travaillant mieux que les autres, codifier leur méthode et standardiser leurs outils pour faire des gains spectaculaires en productivité directe. Sa proposition était la suivante : investissez dans une structure des méthodes, payez 40% des meilleurs opérateurs 60% plus chers, et vous ferez tout de même des bénéfices accrus. Au total, alors que le nom de Taylor a été noirci par tous les ennemis qu’il a pu se faire auprès du patronat (60% d’inflation des salaires ?) et des syndicats (en libérant l’accès direct des travailleurs au travail), sa méthode en revanche a été très largement acceptée par les entreprises qui ont développé des structures de « staff » désormais plus importantes que le « line ». Un siècle plus tard, le « staff » règne en maître, particulièrement avec l’informatique (pensez aux ERP qui présument de remplacer le management) alors que le « line », particulièrement sur le terrain au niveau de la maîtrise a été très affaibli. Pour nous autres occidentaux, il va de soi que c’est aux fonctions « staff » d’inventer des moyens toujours plus performants de faire de la productivité.
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Pour mieux cerner ce problème, il faut prendre au sérieux cette proximité/divergence du "Toyotisme" et du "Taylorisme". Un bon point de départ est la méfiance qu'entretiennent bien souvent gestionnaires et sociologues du travail français à l’égard du lean. D'où provient-elle ? De ce que ces observateurs ont reconnu très vite au coeur des pratiques lean qu'ils ont observées, dès les années 1980, des outils fort similaires à ceux que le taylorisme a utilisé tout au long du XXe siècle (chronomètres, standards de travail, mise en flux, etc.) Et cette observation leur suffit à disqualifier le lean comme un "relooking" du bon vieux taylorisme rhabillé de mots japonais. Or, et c'est le coeur du paradoxe, ils ont parfaitement raison sur l'observation - même si leur conclusion est erronée. Oui, les calculs de temps standards ou l'optimisation du cycle de travail sont des outils développés par les exégètes de Taylor au début du XXe siècle, et l'ont pourrait en dire autant de l'ensemble des outils lean - à l’exception du Takt Time qui semble bien être une réelle originalité issue de Toyota. Et, de manière non moins claire, le but avoué du toyotisme est identique à celui du taylorisme : rendre plus productif le travail de chaque opérateur. Alors, le toyotisme est-il vraiment fondamentalement différent de tout ce qui s’est toujours fait en efficacité industrielle ?

Pour répondre à cette question, il faut d'abord réviser notre vision du taylorisme. L’apport réel de Taylor n’a pas été tant dans ses outils que dans son approche de l'amélioration de la productivité. Taylor a montré aux patrons d’entreprises du XIXe siècle qu’en investissant dans des ingénieurs, des chronomètres et des lignes téléphoniques, il devenait possible d'observer de façon méthodique et détaillée les opérateurs qui travaillaient mieux que les autres, de codifier la méthode qu'ils suivaient et de standardiser leurs outils pour obtenir des gains spectaculaires en productivité directe. Pour caricaturer, la proposition taylorienne était la suivante : investissez dans une structure chargée des méthodes, ne conservez que les meilleurs 40% de vos opérateurs, augmentez-les de 60%, et vous n'en ferez pas moins des bénéfices accrus. Le succès de cette proposition explique largement l'explosion de la productivité au XXe siècle : le nom de Taylor a certes été noirci tant par le patronat ("60% d’inflation des salaires, vous n'y pensez pas !") que par les syndicats ("discuter directement avec les opérateurs du contenu du travail et les choisir sur critères objectifs et spécifiques aux tâches, sans médiation par les syndicats locaux, vous n'y pensez pas !"), mais sa méthode a en revanche été très largement acceptée par les entreprises qui ont tellement développé leurs départements fonctionnels que ces derniers sont désormais plus nombreux que les opérationnels directs. Un siècle plus tard, les "fonctionnels" et les "indirects" règnent en maîtres, assistés dans leur ambition par l’informatique (la promesse des MRP puis des ERP n'est-elle pas de remplacer les tâches de management opérationnel jusqu'ici dévolues aux gestionnaires de production par de savants algorithmes optimisés ?). Et les opérationnels sont toujours plus faibles au sein de l'entreprise, tout particulièrement au niveau de la maîtrise. De quoi il découle que, pour nous qui sommes les héritiers directs de Taylor, il va de soi que c’est aux fonctionnels et indirects d’inventer des solutions toujours nouvelles de "faire de la productivité".

  L’approche de Toyota est fondamentalement différente. Bien que les outils soient exactement les mêmes (cycles de travail, standards, etc.), la responsabilité de la productivité incombe au management de terrain. C’est le superviseur qui doit utiliser les outils des méthodes pour maintenir le zéro défaut et augmenter les pièces par heure par personne en continu. Et très naturellement, c’est au superviseur qu’on demande de travailler avec les opérateurs pour utiliser leurs idées de kaizen et parvenir à enrichir leur travail sans augmenter la pénibilité – dans l’ensemble en mettant une grande pression sur les services support (maintenance, logistique, etc.) Alors que nous essayons d’améliorer la productivité par des solutions innovantes pensées par des gens intelligent au siège, le toyotisme insiste sur une amélioration continue des cycles de travail par une approche de standards de travail et kaizen (qu’il considère comme deux faces de la même pièce) au niveau du « line » : le management de terrain. Pour ce faire, il faut donc résoudre le paradoxe apparent du toyotisme : et pression top down sur le management pour réduire les coûts totaux de chaque pièce de 10% par an, et implication bottom-up des opérateurs dans la résolution de problèmes et les idées d’amélioration. La méthode est simple, le superviseur s’assure que les standards de travail sont élaborés et respectés et suscite deux types d’amélioration – soit une rupture du cycle de travail de l’opérateur, qui va se traduire par une contremesure immédiate puis un PDCA pour réduire les ambiguïtés dans le travail, soit une idée spontanée de l’opérateur sur l’amélioration de son ergonomie ou du cycle, qui se traduira par une idée d’amélioration à mettre en œuvre rapidement.

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (9 - 2005-11-08 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Taylorisme ou Toyotisme (texte en cours de préparation)

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La dernière conférence (Lean Summit : frontiers of lean) organisée par Dan Jones et Jim Womack a été, comme toujours, très pleine d’enseignements. Plus particulièrement, nous avons pu, lors des débats avec les experts du lean, élaborer un début d’hypothèse pour expliquer pourquoi tant d’entreprises s’essayent au lean, mais peu y arrivent. Les expériences réussies menées par Pat Lancaster, Pedro Simao ou Freddy Ballé ont un point en commun : trouver un sensei avec lequel on peut travailler, et avancer comme des brutes – en brûlant ses ponts dernière soi. Nombreuses autres entreprises ont fait des tentatives par de vastes programmes de genre « six sima » avec des formations de green belts, black belts, et en faisant appel à de grands cabinets de conseil, mais toutefois sans résultats distinctifs, au-delà de succès ponctuels : pas de transformation.
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La conférence "Frontiers of Lean" organisée début novembre en Grande-Bretagne par la Lean Enterprise Academy de Dan Jones a été, comme le sont toujours ces rencontres, pleine d’enseignements. Une bonne partie des discussions y ont porté sur ce paradoxe que tous les connaisseurs du lean connaissent bien : pourquoi, alors que tant d’entreprises s’essayent au lean, si peu arrivent-elles à le mettre en place durablement ? Lors des débats, plusieurs responsables de transformation lean réussies ont présenté leurs manière de voir les choses, et de leurs recommandations croisées émerge une hypothèse pour démêler ce paradoxe.
 
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Ce lien sensei-manager dissimule en fait une des plus grandes ambiguïtés du lean, et des hypothèses profondes sur l’organisation qui expliques que malgré des succès avérés, même au sein d’une même entreprise, la transformation est bien difficile à réaliser. Pour mieux cerner ce problème, il faut prendre au sérieux l’un des nombreux paradoxes du lean : la différence entre Toyotisme et Taylorisme. Les sociologues du travail sont souvent méfiants à l’égard du lean car ils y reconnaissent des outils fort similaires au taylorisme du siècle dernier – et ils ont raison ! Les calculs de temps, optimisations de cycles, etc. sont des outils tous développés par les exégètes de Taylor au début du vingtième siècle (à l’exception du takt time qui est une réelle originalité Toyota.) Et, sans ambiguïté, le but avoué du toyotisme est d’enrichir le travail de l’opérateur. En quoi le toyotisme est-il donc si différent de tout ce qui s’est toujours fait en efficacité industrielle ?
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En effet, à écouter les uns et les autres, les expériences réussies de mise en place du lean - là où le lean est devenu un principe de management inscrit dans la durée - sont très différentes de celles qui ne sont qu'un feu de paille. En effet, les expériences réussies de Pat Lancaster (à Lantech, fabriquant américain de machines industrielles d'emballage plastique), Pedro Simao (à Grupo Fernando Simao, distributeur automobile portugais) ou Freddy Ballé (à Valéo, Sommer-Allibert et Faurecia) se résument à une trajectoire simplifiée à l'extrème : trouver un sensei avec lequel on peut travailler et avancer sur tous les fronts sans se poser de questions – tout en brûlant les ponts dernière soi. A contrario, de nombreuses entreprises ont obtenu des résultats en demi-teinte (succès ponctuels, mais pas de transformation étendue et durable des modes de management) ; ces entreprises présentent de vastes programmes de formation et des objectifs ambitieux faisant appel à de grands cabinets de conseil, mêlant lean et six sigma, définissant des trajectoires de type "green belts"/"black belts", etc.

Bref, il semble que le succès aille plutôt vers les méthodes artisanales et reposant sur un lien fort entre le manager sponsor de la transformation et un sensei détenteur des clefs techniques de la transformation, que vers une "industrialisation" du lean pensé comme un ensemble de procédures et de routines auxquelles doivent être formés les acteurs.

Ce lien sensei-manager dissimule en fait une des plus grandes ambiguïtés du lean, et des hypothèses profondes sur l’organisation qui expliquent que malgré des succès avérés, même au sein d’une même entreprise, la transformation est bien difficile à réaliser. Pour mieux cerner ce problème, il faut prendre au sérieux l’un des nombreux paradoxes du lean : la différence entre Toyotisme et Taylorisme. Les sociologues du travail sont souvent méfiants à l’égard du lean car ils y reconnaissent des outils fort similaires au taylorisme du siècle dernier – et ils ont raison ! Les calculs de temps, optimisations de cycles, etc. sont des outils tous développés par les exégètes de Taylor au début du vingtième siècle (à l’exception du takt time qui est une réelle originalité Toyota.) Et, sans ambiguïté, le but avoué du toyotisme est d’enrichir le travail de l’opérateur. En quoi le toyotisme est-il donc si différent de tout ce qui s’est toujours fait en efficacité industrielle ?

  L’apport réel du taylorisme n’a pas été tant dans ses outils que dans son approche. Taylor a montré aux patrons d’entreprises du 19ème siècle qu’en investissant dans des ingénieurs, des chronomètres, des lignes téléphoniques etc. il pouvait observé les opérateurs travaillant mieux que les autres, codifier leur méthode et standardiser leurs outils pour faire des gains spectaculaires en productivité directe. Sa proposition était la suivante : investissez dans une structure des méthodes, payez 40% des meilleurs opérateurs 60% plus chers, et vous ferez tout de même des bénéfices accrus. Au total, alors que le nom de Taylor a été noirci par tous les ennemis qu’il a pu se faire auprès du patronat (60% d’inflation des salaires ?) et des syndicats (en libérant l’accès direct des travailleurs au travail), sa méthode en revanche a été très largement acceptée par les entreprises qui ont développé des structures de « staff » désormais plus importantes que le « line ». Un siècle plus tard, le « staff » règne en maître, particulièrement avec l’informatique (pensez aux ERP qui présument de remplacer le management) alors que le « line », particulièrement sur le terrain au niveau de la maîtrise a été très affaibli. Pour nous autres occidentaux, il va de soi que c’est aux fonctions « staff » d’inventer des moyens toujours plus performants de faire de la productivité.

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (8 - 2005-11-06 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (texte en cours de préparation)

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Taylorisme ou Toyotisme (texte en cours de préparation)

 
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A l’instar de Jim Womack, les observateurs du lean s’accordent aujourd’hui pour reconnaître un glissement du lean du monde des usines vers l’ensemble de l’entreprise, et de l’industrie vers les services. Par exemple, plus d’un cinquième des abonnés à la lettre électronique du Projet Lean Entreprise travaillent dans les services.
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La dernière conférence (Lean Summit : frontiers of lean) organisée par Dan Jones et Jim Womack a été, comme toujours, très pleine d’enseignements. Plus particulièrement, nous avons pu, lors des débats avec les experts du lean, élaborer un début d’hypothèse pour expliquer pourquoi tant d’entreprises s’essayent au lean, mais peu y arrivent. Les expériences réussies menées par Pat Lancaster, Pedro Simao ou Freddy Ballé ont un point en commun : trouver un sensei avec lequel on peut travailler, et avancer comme des brutes – en brûlant ses ponts dernière soi. Nombreuses autres entreprises ont fait des tentatives par de vastes programmes de genre « six sima » avec des formations de green belts, black belts, et en faisant appel à de grands cabinets de conseil, mais toutefois sans résultats distinctifs, au-delà de succès ponctuels : pas de transformation.
 
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Ce mouvement est une bonne nouvelle pour le lean, et tout particulièrement pour le lean en France. En effet, les services occupent les trois-quarts de la population active dans notre pays, et les entreprises françaises leaders sur leur marché sont souvent des entreprises de service (c’est par exemple le cas de 22 valeurs du CAC 40). De plus, si le dilemme entre un travail difficile de passage au lean et la perspective, apparemment plus simple et moins coûteuse (même si elle conduit à bien des déceptions) d’une fuite vers un pays à bas coûts salariaux se pose fortement dans l’industrie, les services sont beaucoup plus difficiles à délocaliser. C’est pourquoi l’amélioration de la productivité dans les services est une question cruciale pour nous dans les années à venir.
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Ce lien sensei-manager dissimule en fait une des plus grandes ambiguïtés du lean, et des hypothèses profondes sur l’organisation qui expliques que malgré des succès avérés, même au sein d’une même entreprise, la transformation est bien difficile à réaliser. Pour mieux cerner ce problème, il faut prendre au sérieux l’un des nombreux paradoxes du lean : la différence entre Toyotisme et Taylorisme. Les sociologues du travail sont souvent méfiants à l’égard du lean car ils y reconnaissent des outils fort similaires au taylorisme du siècle dernier – et ils ont raison ! Les calculs de temps, optimisations de cycles, etc. sont des outils tous développés par les exégètes de Taylor au début du vingtième siècle (à l’exception du takt time qui est une réelle originalité Toyota.) Et, sans ambiguïté, le but avoué du toyotisme est d’enrichir le travail de l’opérateur. En quoi le toyotisme est-il donc si différent de tout ce qui s’est toujours fait en efficacité industrielle ?
 
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Cependant, né dans l’industrie automobile, le lean reste fortement marqué, au moins dans les outils mobilisés et les exemples utilisés (Toyota, Valéo, Faurecia, Alcoa, etc.) par l’industrie. Certes, des études de cas montrent que les principes lean ont leur pertinence dans les services (comme « The Lean Service Machine », de Cynthia K. Swank, Harvard Business Review, octobre 2003, à propos du groupe autonome). Des analyses plus ambitieuses ont également vu le jour dans certains secteurs : le mouvement « agile » dans l’informatique (une bonne introduction est le livre Lean Software Development, de Mary et Tom Poppendieck, paru en mai 2003), le mouvement Lean Construction dans le BTP, etc. Mais il n’existait pas de travail de réflexion global sur la manière dont les principes lean s’appliquent aux services.
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L’apport réel du taylorisme n’a pas été tant dans ses outils que dans son approche. Taylor a montré aux patrons d’entreprises du 19ème siècle qu’en investissant dans des ingénieurs, des chronomètres, des lignes téléphoniques etc. il pouvait observé les opérateurs travaillant mieux que les autres, codifier leur méthode et standardiser leurs outils pour faire des gains spectaculaires en productivité directe. Sa proposition était la suivante : investissez dans une structure des méthodes, payez 40% des meilleurs opérateurs 60% plus chers, et vous ferez tout de même des bénéfices accrus. Au total, alors que le nom de Taylor a été noirci par tous les ennemis qu’il a pu se faire auprès du patronat (60% d’inflation des salaires ?) et des syndicats (en libérant l’accès direct des travailleurs au travail), sa méthode en revanche a été très largement acceptée par les entreprises qui ont développé des structures de « staff » désormais plus importantes que le « line ». Un siècle plus tard, le « staff » règne en maître, particulièrement avec l’informatique (pensez aux ERP qui présument de remplacer le management) alors que le « line », particulièrement sur le terrain au niveau de la maîtrise a été très affaibli. Pour nous autres occidentaux, il va de soi que c’est aux fonctions « staff » d’inventer des moyens toujours plus performants de faire de la productivité.
 
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C’est pour combler ce vide que Jim et Dan ont écrit leur dernier livre, Lean Solutions, qui est paru ce mois-ci. Ils l’ont fait en s’appuyant sur les exemples des entreprises qui inventent, aujourd’hui, la fourniture de services lean.
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L’approche de Toyota est fondamentalement différente. Bien que les outils soient exactement les mêmes (cycles de travail, standards, etc.), la responsabilité de la productivité incombe au management de terrain. C’est le superviseur qui doit utiliser les outils des méthodes pour maintenir le zéro défaut et augmenter les pièces par heure par personne en continu. Et très naturellement, c’est au superviseur qu’on demande de travailler avec les opérateurs pour utiliser leurs idées de kaizen et parvenir à enrichir leur travail sans augmenter la pénibilité – dans l’ensemble en mettant une grande pression sur les services support (maintenance, logistique, etc.) Alors que nous essayons d’améliorer la productivité par des solutions innovantes pensées par des gens intelligent au siège, le toyotisme insiste sur une amélioration continue des cycles de travail par une approche de standards de travail et kaizen (qu’il considère comme deux faces de la même pièce) au niveau du « line » : le management de terrain. Pour ce faire, il faut donc résoudre le paradoxe apparent du toyotisme : et pression top down sur le management pour réduire les coûts totaux de chaque pièce de 10% par an, et implication bottom-up des opérateurs dans la résolution de problèmes et les idées d’amélioration. La méthode est simple, le superviseur s’assure que les standards de travail sont élaborés et respectés et suscite deux types d’amélioration – soit une rupture du cycle de travail de l’opérateur, qui va se traduire par une contremesure immédiate puis un PDCA pour réduire les ambiguïtés dans le travail, soit une idée spontanée de l’opérateur sur l’amélioration de son ergonomie ou du cycle, qui se traduira par une idée d’amélioration à mettre en œuvre rapidement.
 
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Fidèle à leur méthode qui part de la définition de la valeur pour le client final, Jim et Dan constatent que les consommateurs doivent aujourd’hui tout à la fois :
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Quelle place pour le « staff » dans le toyotisme ? Quelques grands experts au niveau du siège, qui sont plus des maîtres confucéens que des responsables de fonction. Leur rôle n’est pas d’animer des « programmes » mais de faire le tour des sites et de s’assurer que le directeur de site met bien tout en œuvre pour que son propre management fasse de l’amélioration continue sa méthode de management – et faire de la formation aux subtilités du TPS. Le staff central est très restreint – les ressources sont toutes sur le terrain. Une structure que l’on retrouve plus largement dans le contexte de « knowledge works » observé dans d’autres entreprises traditionnelles : les ingénieurs de développement ont leur bureau dans une usine – même si leur projet est localisé dans un autre site – et non pas dans une « ruche » centrale. Au siège, seuls quelques grands experts, qui font sans arrêt le tour des projets pour s’assurer que tous se passe comme on le souhaiterait.
 
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  • prendre de plus en plus de décisions de consommation (du fait de la dérégulation, d’une concurrence accrue, de la désintégration des chaînes de valeur) ;
  • intervenir de plus en plus fréquemment (sans être rémunérés) dans le processus de production (par exemple en choisissant des options ou en suivant en ligne le processus de livraison) ;
  • or il y a toujours 24 heures dans une journée et le temps passé en muda dans nos processus de consommation est irrémédiablement perdu pour chacun d’entre nous.
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Cette hypothèse organisationnelle clarifie également un autre malentendu source de beaucoup de méfiance dans nos cultures à l'égard du rôle de "sensei". Le sensei n'est pas un gourou ! Il ou elle ne cherche pas à avoir une influence particulière sur ses collaborateurs, et on ne s'attend pas à une quelconque qualité humaine exceptionnelle de la part d'un sensei - c'est un maître de l'art, un grand expert technique, rien de plus. En pratique, le sensei est un professeur qui enseigne par l'action. Plutôt que d'expliquer, il fait des démonstrations que les étudiants doivent reproduire dans leur propre domaines pour pouvoir s'approprier l'enseignement.
 
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Jim et Dan proposent six principes sur lesquels bâtir des solutions lean aux problèmes du consommateur final. Ils exposent également le cas d'entreprises, petites ou grandes, qui pratiquent ces six principes :

  1. Résolvez entièrement notre problème. Ainsi, la chaîne de magasins britannique Tesco propose à ses clients de choisir en plusieurs modes d’achats (dans une boutique au coin de la rue, en petit supermarché, dans une grande surface, dans un hypermarché ou de chez soi en ligne) en fonction des circonstances (selon qu’ils sont pressés ou non, par exemple), et non d’improbables caractéristiques intrinsèques (préférence pour un très large choix ou pour des prix imbattables). Chez Tesco, ce sont les passages en caisse en magasin qui déclenchent automatiquement les décisions de réapprovisionnement en entrepôt (en flux tirés, donc), l'ensemble des achats pour tous les types de magasins sont faits par la même centrale d'achat et les livraisons des magasins sont organisés en « tournée du laitier » (milk run), un même camion livrant successivement plusieurs magasins ;
  2. Ne gâchez pas notre temps. Par exemple, Simao, grande chaîne portugaise de réparation automobile, a incorporé à la prise de rendez-vous un pré-diagnostic standardisé au téléphone, ce qui permet de planifier très efficacement le calendrier des réparations et la commande de pièces. Cela a impliqué d’investir dans la compétence du personnel qui interagit avec le client et de mettre l’organisation au service de ces personnels ;
  3. Fournissez exactement ce que nous voulons. Dans les boutiques de la taille d’un timbre-poste de la chaîne japonaise de petits magasins de quartier 7 Eleven, on trouve sur étalage des produits différents en fonction du jour de la semaine, de l’heure de la journée et des conditions extérieures (météo, actualité). 7 Eleven propose même des sushis, dont la fraîcheur est la première qualité. Pour ce faire, 7 Eleven a mis en place au début des années 1980 un système de livraison en flux tirés sous la houlette de Taiïchi Ohno lui-même. Leurs magasins reçoivent aujourd’hui quatre livraisons par jour organisées en « tournée du laitier », ce qui leur permet de faire tourner leur stock quelques 55 fois par an ;
  4. Fournissez-le exactement là où nous voulons. Greenfield Health a amélioré la qualité des soins ressentie par le patient tout en divisant par par deux le nombre de visites qu’un patient doit faire chaque année chez son médecin. Comment ? En mettant en place chez ses patients atteints de maladies chroniques des outils simples de mesure et en promouvant une communication fréquente (par mél ou par téléphone) entre le patient et son médecin. De la même manière, Nike a choisi de fabriquer aux Etats-Unis les sacs personnalisés qu’il vend sur le marché américain. En examinant l’ensemble des coûts de cette fabrication, il leur est apparu que ces sacs produits, à un coût de main d’œuvre élevé, aux Etats-Unis leur reviennent au total moins cher que les sacs standards fabriqués en Chine et acheminés jusqu’aux Etats-Unis (en prenant en compte les coûts de fabrication, aussi aussi les coûts de transport, de stockage et en prenant en compte les sacs fabriqués mais non vendus en fin de saison) ;
  5. Fournissez-le moment où nous le voulons. C'est sans doute Dell qui a pris le plus à cœur de produire et de livrer à la fois « instantanément » et « sur commande ». Cela l’a conduit à des innovations de process impressionnantes (un ordinateur aujourd’hui est assemblé à partir de 15 modules, contre plus de 1000 pour une voiture, par exemple). Cependant, l’absence de lissage de la demande conduit à des difficultés récurrentes d’approvisionnements, qui conduisent aujourd’hui Dell à faire maintenir à ses sous-traitants des entrepôts considérables à proximité de ses usines, à faire expédier par avion des composants et à tenter de modifier les choix initiaux des clients en proposant des offres spéciales ou des rabais pour les orienter vers les modèles disponibles. Dans le domaine de la santé, Kaiser Permanente, l’une des plus grandes mutuelles américaines, a réorganisé l’ensemble de sa planification de rendez-vous médicaux pour permettre à chaque patient de voir son médecin le jour-même. Pour ce faire, elle a utilisé les outils de fractionnement et de lissage lean classiques (Takt time, réorganisation des tâches). Le nouveau système, en éliminant le « stock » de patients à voir et en diminuant le nombre de patients vus chaque jour, a amélioré les relations patient/docteur, ce dernier n’étant plus chroniquement en retard ;
  6. Résolvez nos problèmes de manière définitive. Par exemple, Fujitsu UK, spécialiste d’infogérance de systèmes d’information d’entreprise, propose des contrats de maintenance rémunérés non pas au nombre d’appels clients mais au nombre de postes maintenus, incitant ainsi les deux parties à supprimer des causes profondes d’interventions, et non à minimiser le temps de support en proposant des solutions qui ne suppriment pas la cause de panne. Pour ce faire, Fujitsu considère chaque panne qui lui est rapportée comme un symptôme touchant potentiellement l’ensemble du parc, puis mène une recherche de cause profonde pour éliminer cette cause de panne du parc tout entier.

En lisant Lean Solutions, on se prend à rêver aux solutions lean aux divers problèmes auxquels nous faisons face aujourd’hui, en tant que consommateurs ou même comme citoyens :

  • dans le bâtiment : pourquoi faut-il plus de trois ans pour construire un tramway sur le boulevard parisien des Maréchaux ?
  • dans le tourisme : comment coordonner l’ensemble des prestataires nécessaires à la satisfaction d’un client si l’on limite les interfaces avec ce dernier à de rares guichets débordés et outsourcés ?
  • dans la banque : le développement offshore d’un logiciel utilisé par le client est-il pertinent s’il s’agit de le faire évoluer constamment pour l’améliorer ?
  • dans les télécoms et l’informatique : sommes-nous condamnés, comme Steve Ballmer, le PDG de Microsoft, à « détester les informaticiens, parce que la seule chose qu’ils savent répondre, c’est que ‘ c’est un projet qui prendra dix-huit mois ’ » ?
  • et dans l’administration : pourquoi devons-nous faire nous-même le lien entre les différents acteurs publics qui traitent successivement une démarche administrative ?
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Dans ce contexte, on voit bien que créer de lourds programmes « lean » ou « six sigma » (avant c’était la Qualité Totale) en centrale ne fait qu’alourdir les frais et créer des frustrations. Les sois-disant experts n’ayant pas le pouvoir pour réaliser les transformations et se réfugient tôt ou tard dans des analyses ésotériques sans grande portée pratique. Inversement, la position d’un Pat Lancaster est beaucoup plus claire. Le CEO travaille directement avec le sensei, et impose à son management, non pas un "programme" lean, mais bien un « management » lean : c’est à dire l’amélioration continue (visual management, quick response, resolution de problème) comme mode essentiel de management – depuis son comité de direction jusqu’au superviseurs sur le terrain. Et, ceux qui l’ont réussi vous le diront, les managers qui ne savent pas s’y adapter doivent partir.
 

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (7 - 2005-10-03 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (texte en cours de préparation)

A l’instar de Jim Womack, les observateurs du lean s’accordent aujourd’hui pour reconnaître un glissement du lean du monde des usines vers l’ensemble de l’entreprise, et de l’industrie vers les services. Par exemple, plus d’un cinquième des abonnés à la lettre électronique du Projet Lean Entreprise travaillent dans les services.


 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (6 - 2005-10-01 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (texte en cours de préparation)

A l’instar de Jim Womack, les observateurs du lean s’accordent aujourd’hui pour reconnaître un glissement du lean du monde des usines vers l’ensemble de l’entreprise, et de l’industrie vers les services. Par exemple, plus d’un cinquième des abonnés à la lettre électronique du Projet Lean Entreprise travaillent dans les services.

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  • dans le bâtiment : pourquoi faut-il plus de trois ans pour construire un tramway sur le boulevard parisien des Maréchaux ?
  • dans le tourisme : comment coordonner l’ensemble des prestataires nécessaires à la satisfaction d’un client si l’on limite les interfaces avec ce dernier à de rares guichets débordés et outsourcés ?
  • dans la banque : le développement offshore d’un logiciel utilisé par le client est-il pertinent s’il s’agit de le faire évoluer constamment pour l’améliorer ?
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  • dans les télécoms et l’informatique : sommes-nous condamnés, comme Steve Ballmer, le PDG de Microsoft, à « détester les informaticiens, parce que la seule chose qu’ils savent répondre, c’est que ‘c’est un projet qui prendra dix-huit mois’ » ?
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  • dans les télécoms et l’informatique : sommes-nous condamnés, comme Steve Ballmer, le PDG de Microsoft, à « détester les informaticiens, parce que la seule chose qu’ils savent répondre, c’est que ‘ c’est un projet qui prendra dix-huit mois ’ » ?
 
  • et dans l’administration : pourquoi devons-nous faire nous-même le lien entre les différents acteurs publics qui traitent successivement une démarche administrative ?

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (5 - 2005-09-28 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (texte en cours de préparation)

A l’instar de Jim Womack, les observateurs du lean s’accordent aujourd’hui pour reconnaître un glissement du lean du monde des usines vers l’ensemble de l’entreprise, et de l’industrie vers les services. Par exemple, plus d’un cinquième des abonnés à la lettre électronique du Projet Lean Entreprise travaillent dans les services.

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  Jim et Dan proposent six principes sur lesquels bâtir des solutions lean aux problèmes du consommateur final. Ils exposent également le cas d'entreprises, petites ou grandes, qui pratiquent ces six principes :
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  1. Résolvez entièrement notre problème. La chaîne de magasins britannique Tesco révolutionne le monde des supermarchés en ayant adopté un système lean de distribution. Chez Tesco, ce sont les passages en caisse en magasin qui déclenchent automatiquement les décisions de réapprovisionnement en entrepôt (en flux tirés, donc), et les livraisons des magasins sont organisés en « tournée du laitier » (milk run), un même camion livrant successivement plusieurs magasins. Ceci permet à Tesco de proposer à ses clients plusieurs modes d’achats (dans une boutique au coin de la rue, en petit supermarché, dans une grande surface, dans un hypermarché ou de chez soi en ligne) tout en ayant intégré l’ensemble de ses achats et de ses flux logistiques. Les clients peuvent ainsi choisir leur mode d’achat en fonction des circonstances (selon qu’ils sont pressés ou non, par exemple), et non d’improbables caractéristiques intrinsèques (préférence pour un très large choix ou pour des prix imbattables) ;
  2. Ne gâchez pas notre temps. Simao, grande chaîne portugaise de réparation automobile, a standardisé la prise de rendez-vous avec le client et incorporé un pré-diagnostic au téléphone permettant de planifier très efficacement le calendrier des réparations et la commande de pièces. Cela a impliqué d’investir dans la compétence du personnel qui interagit avec le client et de mettre l’organisation au service de ces personnels ;
  3. Fournissez exactement ce que nous voulons. 7 Eleven, chaîne japonaise de petits magasins de quartier, a mis en place un système de livraison en flux tirés au début des années 1980 et le travail qu’y a accompli Taiïchi Ohno après son retrait de Toyota. Leurs magasins reçoivent aujourd’hui quatre livraisons par jour organisées en « tournée du laitier », ce qui leur permet de faire tourner leur stock 55 fois par an. Dans ces boutiques de la taille d’un timbre-poste, les livraisons heure par heure permettent de proposer des produits sur les étalages en fonction du jour de la semaine, de l’heure de la journée et des conditions extéieures (météo, actualité). 7 Eleven propose même des biens dont la fraîcheur doit être la première qualité : des sushi…
  4. Fournissez-le exactement là où nous voulons. Greenfield Health met en place chez des patients atteints de maladies chroniques des outils simples de mesure et permet une communication médiatée (par mél ou par téléphone) entre le patient et son médecin. Cette organisation, tout en améliorant la qualité des soins telle que ressentie par le patient, a permis de diviser par deux le nombre de visites qu’un patient doit faire chaque année chez son médecin. De la même manière, Nike fait fabriquer aux Etats-Unis les sacs personnalisés qu’il vend sur le marché américain. En examinant l’ensemble des coûts de cette fabrication, il leur est apparu que ces sacs fabriqués, à un coût de main d’œuvre élevé, aux Etats-Unis leur reviennent globalement moins cher que les sacs standards fabriqués en Chine et acheminés jusqu’aux Etts-Unis (en prenant en compte les coûts de fabrication, aussi aussi les coûts de transport, de stockage et en prenant en compte les sacs fabriqués mais non vendus en fin de saison) ;
  5. Fournissez-le moment où nous le voulons. Dell est sans doute la société au monde qui a pris le plus à cœur de produire et de livrer à la fois « instantanément » et « sur commande ». Cela l’a conduit à des innovation de process impressionnantes (un ordinateur aujourd’hui est assemblé à partir de 15 modules, contre plus de 1000 pour une voiture, par exemple). Cependant, l’absence de lissage de la demande conduit à des difficultés récurrentes d’approvisionnements, qui conduisent aujourd’hui Dell à faire maintenir à ses sous-traitants des entrepôts considérables à proximité de ses usines, à faire expédier par avion des composants et à tenter de modifier les choix initiaux des clients en proposant des offres spéciales ou des rabais pour les orienter vers les modèles disponibles. Dans le domaine de la santé, Kaiser Permanente, l’une des plus grandes mutuelles américaines, a réorganisé l’ensemble de sa planification de rendez-vous médicaux pour permettre à chaque patient de voir son médecin le jour-même. Pour ce faire, elle a utilisé les outils de fractionnement et de lissage lean classiques (Takt time, réorganisation des tâches). Le nouveau système, en éliminant le « stock » de patients à voir et en diminuant le nombre de patients vus chaque jour, a amélioré les relations patient/docteur, ce dernier n’étant plus chroniquement en retard ;
  6. Résolvez nos problèmes de manière définitive. Fujitsu UK, spécialiste d’infogérance de systèmes d’information d’entreprise, propose des contrats de maintenance rémunérés non pas au nombre d’appels clients mais au nombre de postes maintenus, incitant ainsi les deux parties à supprimer des causes profondes d’interventions, et non à minimiser le temps de support en proposant des solutions qui ne suppriment pas la cause de panne. Pour ce faire, Fujitsu considère chaque panne qui lui est rapportée comme un symptôme touchant potentiellement l’ensemble du parc, puis mène une recherche de cause profonde pour éliminer cette cause de panne du parc tout entier.
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  1. Résolvez entièrement notre problème. Ainsi, la chaîne de magasins britannique Tesco propose à ses clients de choisir en plusieurs modes d’achats (dans une boutique au coin de la rue, en petit supermarché, dans une grande surface, dans un hypermarché ou de chez soi en ligne) en fonction des circonstances (selon qu’ils sont pressés ou non, par exemple), et non d’improbables caractéristiques intrinsèques (préférence pour un très large choix ou pour des prix imbattables). Chez Tesco, ce sont les passages en caisse en magasin qui déclenchent automatiquement les décisions de réapprovisionnement en entrepôt (en flux tirés, donc), l'ensemble des achats pour tous les types de magasins sont faits par la même centrale d'achat et les livraisons des magasins sont organisés en « tournée du laitier » (milk run), un même camion livrant successivement plusieurs magasins ;
  2. Ne gâchez pas notre temps. Par exemple, Simao, grande chaîne portugaise de réparation automobile, a incorporé à la prise de rendez-vous un pré-diagnostic standardisé au téléphone, ce qui permet de planifier très efficacement le calendrier des réparations et la commande de pièces. Cela a impliqué d’investir dans la compétence du personnel qui interagit avec le client et de mettre l’organisation au service de ces personnels ;
  3. Fournissez exactement ce que nous voulons. Dans les boutiques de la taille d’un timbre-poste de la chaîne japonaise de petits magasins de quartier 7 Eleven, on trouve sur étalage des produits différents en fonction du jour de la semaine, de l’heure de la journée et des conditions extérieures (météo, actualité). 7 Eleven propose même des sushis, dont la fraîcheur est la première qualité. Pour ce faire, 7 Eleven a mis en place au début des années 1980 un système de livraison en flux tirés sous la houlette de Taiïchi Ohno lui-même. Leurs magasins reçoivent aujourd’hui quatre livraisons par jour organisées en « tournée du laitier », ce qui leur permet de faire tourner leur stock quelques 55 fois par an ;
  4. Fournissez-le exactement là où nous voulons. Greenfield Health a amélioré la qualité des soins ressentie par le patient tout en divisant par par deux le nombre de visites qu’un patient doit faire chaque année chez son médecin. Comment ? En mettant en place chez ses patients atteints de maladies chroniques des outils simples de mesure et en promouvant une communication fréquente (par mél ou par téléphone) entre le patient et son médecin. De la même manière, Nike a choisi de fabriquer aux Etats-Unis les sacs personnalisés qu’il vend sur le marché américain. En examinant l’ensemble des coûts de cette fabrication, il leur est apparu que ces sacs produits, à un coût de main d’œuvre élevé, aux Etats-Unis leur reviennent au total moins cher que les sacs standards fabriqués en Chine et acheminés jusqu’aux Etats-Unis (en prenant en compte les coûts de fabrication, aussi aussi les coûts de transport, de stockage et en prenant en compte les sacs fabriqués mais non vendus en fin de saison) ;
  5. Fournissez-le moment où nous le voulons. C'est sans doute Dell qui a pris le plus à cœur de produire et de livrer à la fois « instantanément » et « sur commande ». Cela l’a conduit à des innovations de process impressionnantes (un ordinateur aujourd’hui est assemblé à partir de 15 modules, contre plus de 1000 pour une voiture, par exemple). Cependant, l’absence de lissage de la demande conduit à des difficultés récurrentes d’approvisionnements, qui conduisent aujourd’hui Dell à faire maintenir à ses sous-traitants des entrepôts considérables à proximité de ses usines, à faire expédier par avion des composants et à tenter de modifier les choix initiaux des clients en proposant des offres spéciales ou des rabais pour les orienter vers les modèles disponibles. Dans le domaine de la santé, Kaiser Permanente, l’une des plus grandes mutuelles américaines, a réorganisé l’ensemble de sa planification de rendez-vous médicaux pour permettre à chaque patient de voir son médecin le jour-même. Pour ce faire, elle a utilisé les outils de fractionnement et de lissage lean classiques (Takt time, réorganisation des tâches). Le nouveau système, en éliminant le « stock » de patients à voir et en diminuant le nombre de patients vus chaque jour, a amélioré les relations patient/docteur, ce dernier n’étant plus chroniquement en retard ;
  6. Résolvez nos problèmes de manière définitive. Par exemple, Fujitsu UK, spécialiste d’infogérance de systèmes d’information d’entreprise, propose des contrats de maintenance rémunérés non pas au nombre d’appels clients mais au nombre de postes maintenus, incitant ainsi les deux parties à supprimer des causes profondes d’interventions, et non à minimiser le temps de support en proposant des solutions qui ne suppriment pas la cause de panne. Pour ce faire, Fujitsu considère chaque panne qui lui est rapportée comme un symptôme touchant potentiellement l’ensemble du parc, puis mène une recherche de cause profonde pour éliminer cette cause de panne du parc tout entier.
 
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A lire Lean Solutions, on se prend à rêver aux solutions lean aux divers problèmes auxquels nous faisons face aujourd’hui, en tant que consommateurs ou même que citoyens :
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En lisant Lean Solutions, on se prend à rêver aux solutions lean aux divers problèmes auxquels nous faisons face aujourd’hui, en tant que consommateurs ou même comme citoyens :
 
  • dans le bâtiment : pourquoi faut-il plus de trois ans pour construire un tramway sur le boulevard parisien des Maréchaux ?
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  • dans le tourisme : comment aligner l’ensemble des prestataires nécessaires à la satisfaction d’un client si l’on limite les interfaces avec ce dernier à de rares guichets débordés et outsourcés ?
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  • dans le tourisme : comment coordonner l’ensemble des prestataires nécessaires à la satisfaction d’un client si l’on limite les interfaces avec ce dernier à de rares guichets débordés et outsourcés ?
 
  • dans la banque : le développement offshore d’un logiciel utilisé par le client est-il pertinent s’il s’agit de le faire évoluer constamment pour l’améliorer ?
  • dans les télécoms et l’informatique : sommes-nous condamnés, comme Steve Ballmer, le PDG de Microsoft, à « détester les informaticiens, parce que la seule chose qu’ils savent répondre, c’est que ‘c’est un projet qui prendra dix-huit mois’ » ?
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  • et même dans l’administration : pourquoi devons-nous faire nous-même le lien entre les différents acteurs publics qui traitent successivement une démarche administrative ?
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  • et dans l’administration : pourquoi devons-nous faire nous-même le lien entre les différents acteurs publics qui traitent successivement une démarche administrative ?
 

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (4 - 2005-09-28 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Pourquoi l’implication de la direction ne suffit pas (texte en cours de préparation)

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Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (texte en cours de préparation)

 
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Le Projet Lean Entreprise et le Lean Enterprise Institute sont heureux de vous annoncer la publication aux Etats-Unis de The Gold Mine, roman lean de Freddy et Michael Ballé, l'un des animateurs du Projet Lean Entreprise. C'est l’occasion de revenir sur les facettes « psychologiques » d’un passage au lean et, plus spécifiquement, sur la profonde transformation personnelle qu’elle implique pour un chef d’entreprise ou un directeur d’usine. En effet, si tout le monde répète comme un mantra que « sans implication forte et directe du haut management, un passage au lean ne peut pas réussir », force est de constater que cette implication ne produit pas toujours les effets recherchés.
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A l’instar de Jim Womack, les observateurs du lean s’accordent aujourd’hui pour reconnaître un glissement du lean du monde des usines vers l’ensemble de l’entreprise, et de l’industrie vers les services. Par exemple, plus d’un cinquième des abonnés à la lettre électronique du Projet Lean Entreprise travaillent dans les services.
 
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Comment un manager explique-t-il son action et motive-t-il ses équipes ? Classiquement, en jouant sur trois leviers :
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Ce mouvement est une bonne nouvelle pour le lean, et tout particulièrement pour le lean en France. En effet, les services occupent les trois-quarts de la population active dans notre pays, et les entreprises françaises leaders sur leur marché sont souvent des entreprises de service (c’est par exemple le cas de 22 valeurs du CAC 40). De plus, si le dilemme entre un travail difficile de passage au lean et la perspective, apparemment plus simple et moins coûteuse (même si elle conduit à bien des déceptions) d’une fuite vers un pays à bas coûts salariaux se pose fortement dans l’industrie, les services sont beaucoup plus difficiles à délocaliser. C’est pourquoi l’amélioration de la productivité dans les services est une question cruciale pour nous dans les années à venir.
 
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  • il brosse à grands traits une vision ambitieuse et positive pour l’entreprise, et décrit ainsi un futur merveilleux pour permettre à chacun de surmonter les difficultés du moment et de comprendre les sacrifices qui sont demandés. Le problème, c’est que cette vision idyllique est également souvent improbable, voire paradoxale (une entreprise industrielle sans usines ?), et que, comme c’est rarement la première fois qu’on leur fait le coup, les équipes ont appris à douter des lendemains qui chantent ;
  • il justifie la stratégie suivie par l’entreprise en expliquant les conséquences positives attendues des actions décidées. Là encore, les équipes ont appris à se méfier (quand on décide de « mettre en place un ERP pour maîtriser les coûts », par exemple) ;
  • il cherche à faire partager à tous son plaisir de réussir. Comme le disait Bill Weeck, l’un des plus célèbres entrepreneurs du base-ball américain : « je ne pense pas que gagner soit la chose la plus importante. C’est la seule chose qui compte ! »
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Cependant, né dans l’industrie automobile, le lean reste fortement marqué, au moins dans les outils mobilisés et les exemples utilisés (Toyota, Valéo, Faurecia, Alcoa, etc.) par l’industrie. Certes, des études de cas montrent que les principes lean ont leur pertinence dans les services (comme « The Lean Service Machine », de Cynthia K. Swank, Harvard Business Review, octobre 2003, à propos du groupe autonome). Des analyses plus ambitieuses ont également vu le jour dans certains secteurs : le mouvement « agile » dans l’informatique (une bonne introduction est le livre Lean Software Development, de Mary et Tom Poppendieck, paru en mai 2003), le mouvement Lean Construction dans le BTP, etc. Mais il n’existait pas de travail de réflexion global sur la manière dont les principes lean s’appliquent aux services.
 
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A première vue, aucun problème ! Et pourant, ce comportement est-il bien celui attendu d’un leader lean ? Il est permis d’en douter, à voir comment se comportent les dirigeants de Toyota et d’autres entreprises lean et à lire les recommandations des sensei ou des observateurs. Ainsi une bonne partie de l’évolution de Phil, le PDG de l’entreprise dont le passage au lean fait l’objet de The Gold Mine, revient-elle à apprendre à se comporter d’une manière bien différente de celle du PDG classique :
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C’est pour combler ce vide que Jim et Dan ont écrit leur dernier livre, Lean Solutions, qui est paru ce mois-ci. Ils l’ont fait en s’appuyant sur les exemples des entreprises qui inventent, aujourd’hui, la fourniture de services lean.
 
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  • il se met à passer son temps dans l’usine, sur le terrain (gemba) et à privilégier la résolution continue des problèmes qui se posent concrètement (en commençant humblement par la mise en place de "bacs rouges") sur les grandes visions stratégiques ;
  • il est conduit à accepter de suivre les prescriptions de son sensei sans pouvoir s’appuyer sur une justification locale ex ante en termes de cash-flow mais en fonction d'un système de valeurs global (réagir immédiatement aux problèmes, recherches les causes profondes, faire la chasse aux stocks, etc.) ;
  • à l’opposé des prescriptions classiques des relations humaines, qui insistent sur la convivialité et l’esprit festif, il est confronté à un sensei qui engrange toute amélioration d’un simple signe de tête, et exige inlassablement d’aller plus loin, challengeant agressivement les équipes sans les laisser se reposer sur leurs lauriers – sans même sembler s’apercevoir des difficultés surmontées.
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Fidèle à leur méthode qui part de la définition de la valeur pour le client final, Jim et Dan constatent que les consommateurs doivent aujourd’hui tout à la fois :
 
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C’est que, pour les managers aussi bien que pour les opérateurs, le lean prend à rebours la manière traditionnelle de voir son rôle. Passer au lean implique une modification profonde du comportement et de la manière de penser des dirigeants - ce qui explique sans doute pourquoi tant de managers (tout comme Phil au début de The Gold Mine) ne comprennent tout simplement pas ce qu’on attend d’eux dans un passage au lean.
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  • prendre de plus en plus de décisions de consommation (du fait de la dérégulation, d’une concurrence accrue, de la désintégration des chaînes de valeur) ;
  • intervenir de plus en plus fréquemment (sans être rémunérés) dans le processus de production (par exemple en choisissant des options ou en suivant en ligne le processus de livraison) ;
  • or il y a toujours 24 heures dans une journée et le temps passé en muda dans nos processus de consommation est irrémédiablement perdu pour chacun d’entre nous.
 
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Et pourtant, si l’on se réfère au célèbre cours de management de James G. March à Stanford sur le leadership, un leader est d’autant plus efficace qu’il :
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Jim et Dan proposent six principes sur lesquels bâtir des solutions lean aux problèmes du consommateur final. Ils exposent également le cas d'entreprises, petites ou grandes, qui pratiquent ces six principes :
 
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  • utilise son imagination pour voir les choses réelles différemment de la manière dont les voient tous les autres, et non pour vivre dans un univers alternatif. N’est-ce pas ce qui arrive à ceux qui « basculent » vers une vision lean des systèmes de production, au point de rendre difficile la communication entre eux et leurs collègues ?
  • motive son action opiniâtre moins par les conséquences favorables qu’il en espère que par le fait qu’ agir ainsi est conforme à son identité. N’est-ce pas ce qui explique les « grandes scènes » des sensei violentant entreprises et patrons sur des points qui semblent des détails mais qui symbolisent la transformation d’identité de l’entreprise (on repense aux exemples de Système Lean, comme ce sensei entreprenant de déplacer seul une machine de plusieurs tonnes, ou cet autre faisant couper l’ensemble des étagères d’un entrepôt à hauteur d’homme, ou encore au Président de Toyota entreprenant d'aider une secrétaire à mettre en place un plan de classement de ses méls) ;
  • trouve du plaisir dans ce qu’il apprend (de ses succès comme de ses échecs), et non dans le seul fait de réussir. Il ne s'agit pas de devenir cynique, mais de vivre vraiment les problèmes comme des opportunités de progresser, au niveau individuel comme au niveau collectif. Et cela n’explique-t-il pas le peu de cas que font les sensei des améliorations une fois qu’elles sont réalisées, et leur passion pour la recherche des causes profondes de tel ou tel problème ?
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  1. Résolvez entièrement notre problème. La chaîne de magasins britannique Tesco révolutionne le monde des supermarchés en ayant adopté un système lean de distribution. Chez Tesco, ce sont les passages en caisse en magasin qui déclenchent automatiquement les décisions de réapprovisionnement en entrepôt (en flux tirés, donc), et les livraisons des magasins sont organisés en « tournée du laitier » (milk run), un même camion livrant successivement plusieurs magasins. Ceci permet à Tesco de proposer à ses clients plusieurs modes d’achats (dans une boutique au coin de la rue, en petit supermarché, dans une grande surface, dans un hypermarché ou de chez soi en ligne) tout en ayant intégré l’ensemble de ses achats et de ses flux logistiques. Les clients peuvent ainsi choisir leur mode d’achat en fonction des circonstances (selon qu’ils sont pressés ou non, par exemple), et non d’improbables caractéristiques intrinsèques (préférence pour un très large choix ou pour des prix imbattables) ;
  2. Ne gâchez pas notre temps. Simao, grande chaîne portugaise de réparation automobile, a standardisé la prise de rendez-vous avec le client et incorporé un pré-diagnostic au téléphone permettant de planifier très efficacement le calendrier des réparations et la commande de pièces. Cela a impliqué d’investir dans la compétence du personnel qui interagit avec le client et de mettre l’organisation au service de ces personnels ;
  3. Fournissez exactement ce que nous voulons. 7 Eleven, chaîne japonaise de petits magasins de quartier, a mis en place un système de livraison en flux tirés au début des années 1980 et le travail qu’y a accompli Taiïchi Ohno après son retrait de Toyota. Leurs magasins reçoivent aujourd’hui quatre livraisons par jour organisées en « tournée du laitier », ce qui leur permet de faire tourner leur stock 55 fois par an. Dans ces boutiques de la taille d’un timbre-poste, les livraisons heure par heure permettent de proposer des produits sur les étalages en fonction du jour de la semaine, de l’heure de la journée et des conditions extéieures (météo, actualité). 7 Eleven propose même des biens dont la fraîcheur doit être la première qualité : des sushi…
  4. Fournissez-le exactement là où nous voulons. Greenfield Health met en place chez des patients atteints de maladies chroniques des outils simples de mesure et permet une communication médiatée (par mél ou par téléphone) entre le patient et son médecin. Cette organisation, tout en améliorant la qualité des soins telle que ressentie par le patient, a permis de diviser par deux le nombre de visites qu’un patient doit faire chaque année chez son médecin. De la même manière, Nike fait fabriquer aux Etats-Unis les sacs personnalisés qu’il vend sur le marché américain. En examinant l’ensemble des coûts de cette fabrication, il leur est apparu que ces sacs fabriqués, à un coût de main d’œuvre élevé, aux Etats-Unis leur reviennent globalement moins cher que les sacs standards fabriqués en Chine et acheminés jusqu’aux Etts-Unis (en prenant en compte les coûts de fabrication, aussi aussi les coûts de transport, de stockage et en prenant en compte les sacs fabriqués mais non vendus en fin de saison) ;
  5. Fournissez-le moment où nous le voulons. Dell est sans doute la société au monde qui a pris le plus à cœur de produire et de livrer à la fois « instantanément » et « sur commande ». Cela l’a conduit à des innovation de process impressionnantes (un ordinateur aujourd’hui est assemblé à partir de 15 modules, contre plus de 1000 pour une voiture, par exemple). Cependant, l’absence de lissage de la demande conduit à des difficultés récurrentes d’approvisionnements, qui conduisent aujourd’hui Dell à faire maintenir à ses sous-traitants des entrepôts considérables à proximité de ses usines, à faire expédier par avion des composants et à tenter de modifier les choix initiaux des clients en proposant des offres spéciales ou des rabais pour les orienter vers les modèles disponibles. Dans le domaine de la santé, Kaiser Permanente, l’une des plus grandes mutuelles américaines, a réorganisé l’ensemble de sa planification de rendez-vous médicaux pour permettre à chaque patient de voir son médecin le jour-même. Pour ce faire, elle a utilisé les outils de fractionnement et de lissage lean classiques (Takt time, réorganisation des tâches). Le nouveau système, en éliminant le « stock » de patients à voir et en diminuant le nombre de patients vus chaque jour, a amélioré les relations patient/docteur, ce dernier n’étant plus chroniquement en retard ;
  6. Résolvez nos problèmes de manière définitive. Fujitsu UK, spécialiste d’infogérance de systèmes d’information d’entreprise, propose des contrats de maintenance rémunérés non pas au nombre d’appels clients mais au nombre de postes maintenus, incitant ainsi les deux parties à supprimer des causes profondes d’interventions, et non à minimiser le temps de support en proposant des solutions qui ne suppriment pas la cause de panne. Pour ce faire, Fujitsu considère chaque panne qui lui est rapportée comme un symptôme touchant potentiellement l’ensemble du parc, puis mène une recherche de cause profonde pour éliminer cette cause de panne du parc tout entier.
 
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De ce point de vue, la gestion lean demande tout simplement des qualités de leadership plus importantes, fondées sur des ressorts psychologiques plus subtils, que la gestion traditionnelle. Ainsi, l'un des apprentissages fondamentaux de Phil est de "développer des gens avant de produire des pièces", c'est-à-dire à utiliser de manière concomittante et articulée les outils lean et les méthodes d'implication des gens.
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A lire Lean Solutions, on se prend à rêver aux solutions lean aux divers problèmes auxquels nous faisons face aujourd’hui, en tant que consommateurs ou même que citoyens :
 
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Cette profonde différence entre le leadership lean et les recettes et prescriptions habituelles du management classique explique en partie les très grandes difficultés à transmettre le lean d’une usine à l’autre, d’une entreprise à l’autre : chaque manager doit en effet entièrement transformer sa manière de communiquer, certes, de penser, sans doute, mais surtout de ressentir ce qui lui arrive. Rien n’est plus difficile et, parfois, douloureux. En même temps, rien n'est aussi enrichissant et, souvent, satisfaisant.
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  • dans le bâtiment : pourquoi faut-il plus de trois ans pour construire un tramway sur le boulevard parisien des Maréchaux ?
  • dans le tourisme : comment aligner l’ensemble des prestataires nécessaires à la satisfaction d’un client si l’on limite les interfaces avec ce dernier à de rares guichets débordés et outsourcés ?
  • dans la banque : le développement offshore d’un logiciel utilisé par le client est-il pertinent s’il s’agit de le faire évoluer constamment pour l’améliorer ?
  • dans les télécoms et l’informatique : sommes-nous condamnés, comme Steve Ballmer, le PDG de Microsoft, à « détester les informaticiens, parce que la seule chose qu’ils savent répondre, c’est que ‘c’est un projet qui prendra dix-huit mois’ » ?
  • et même dans l’administration : pourquoi devons-nous faire nous-même le lien entre les différents acteurs publics qui traitent successivement une démarche administrative ?
 

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (3 - 2005-06-03 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Pourquoi l’implication de la direction ne suffit pas (texte en cours de préparation)

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La publication ces derniers jours, par le Lean Enterprise Institute, du roman de Michael Ballé The Gold Mine est l’occasion de revenir sur les facettes « psychologiques » d’un passage au lean et, plus spécifiquement, sur la profonde transformation personnelle qu’elle implique pour un chef d’entreprise ou un directeur d’usine. En effet, si tout le monde répète comme un mantra que « sans implication forte et directe du haut management, un passage au lean ne peut pas réussir », force est de constater que cette implication ne produit pas toujours les effets recherchés.
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Le Projet Lean Entreprise et le Lean Enterprise Institute sont heureux de vous annoncer la publication aux Etats-Unis de The Gold Mine, roman lean de Freddy et Michael Ballé, l'un des animateurs du Projet Lean Entreprise. C'est l’occasion de revenir sur les facettes « psychologiques » d’un passage au lean et, plus spécifiquement, sur la profonde transformation personnelle qu’elle implique pour un chef d’entreprise ou un directeur d’usine. En effet, si tout le monde répète comme un mantra que « sans implication forte et directe du haut management, un passage au lean ne peut pas réussir », force est de constater que cette implication ne produit pas toujours les effets recherchés.
  Comment un manager explique-t-il son action et motive-t-il ses équipes ? Classiquement, en jouant sur trois leviers :
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  • il justifie la stratégie suivie par l’entreprise en expliquant les conséquences positives attendues des actions décidées. Là encore, les équipes ont appris à se méfier (quand on décide de « mettre en place un ERP pour maîtriser les coûts », par exemple) ;
  • il cherche à faire partager à tous son plaisir de réussir. Comme le disait Bill Weeck, l’un des plus célèbres entrepreneurs du base-ball américain : « je ne pense pas que gagner soit la chose la plus importante. C’est la seule chose qui compte ! »
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A première vue, aucun problème ! Et pourant, ce comportement est-il bien celui attendu d’un leader lean ? Il est permis d’en douter, à voir comment se comportent les dirigeants de Toyota et d’autres entreprises lean et à lire les recommandations des sensei ou des observateurs. Ainsi une bonne partie de l’évolution de Phil, le PDG de l’entreprise dont le passage au lean fait l’objet de The Gold Mine, revient-elle à apprendre à se comporter d’une manière bien différente de celle du PDG classique :
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A première vue, aucun problème ! Et pourant, ce comportement est-il bien celui attendu d’un leader lean ? Il est permis d’en douter, à voir comment se comportent les dirigeants de Toyota et d’autres entreprises lean et à lire les recommandations des sensei ou des observateurs. Ainsi une bonne partie de l’évolution de Phil, le PDG de l’entreprise dont le passage au lean fait l’objet de The Gold Mine, revient-elle à apprendre à se comporter d’une manière bien différente de celle du PDG classique :
 
  • il se met à passer son temps dans l’usine, sur le terrain (gemba) et à privilégier la résolution continue des problèmes qui se posent concrètement (en commençant humblement par la mise en place de "bacs rouges") sur les grandes visions stratégiques ;
  • il est conduit à accepter de suivre les prescriptions de son sensei sans pouvoir s’appuyer sur une justification locale ex ante en termes de cash-flow mais en fonction d'un système de valeurs global (réagir immédiatement aux problèmes, recherches les causes profondes, faire la chasse aux stocks, etc.) ;
  • à l’opposé des prescriptions classiques des relations humaines, qui insistent sur la convivialité et l’esprit festif, il est confronté à un sensei qui engrange toute amélioration d’un simple signe de tête, et exige inlassablement d’aller plus loin, challengeant agressivement les équipes sans les laisser se reposer sur leurs lauriers – sans même sembler s’apercevoir des difficultés surmontées.
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C’est que, pour les managers aussi bien que pour les opérateurs, le lean prend à rebours la manière traditionnelle de voir son rôle. Passer au lean implique une modification profonde du comportement et de la manière de penser des dirigeants - ce qui explique sans doute pourquoi tant de managers (tout comme Phil au début de The Gold Mine) ne comprennent tout simplement pas ce qu’on attend d’eux dans un passage au lean.
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C’est que, pour les managers aussi bien que pour les opérateurs, le lean prend à rebours la manière traditionnelle de voir son rôle. Passer au lean implique une modification profonde du comportement et de la manière de penser des dirigeants - ce qui explique sans doute pourquoi tant de managers (tout comme Phil au début de The Gold Mine) ne comprennent tout simplement pas ce qu’on attend d’eux dans un passage au lean.
  Et pourtant, si l’on se réfère au célèbre cours de management de James G. March à Stanford sur le leadership, un leader est d’autant plus efficace qu’il :

  • utilise son imagination pour voir les choses réelles différemment de la manière dont les voient tous les autres, et non pour vivre dans un univers alternatif. N’est-ce pas ce qui arrive à ceux qui « basculent » vers une vision lean des systèmes de production, au point de rendre difficile la communication entre eux et leurs collègues ?
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  • motive son action opiniâtre moins par les conséquences favorables qu’il en espère que par le fait qu’ agir ainsi est conforme à son identité. N’est-ce pas ce qui explique les « grandes scènes » des sensei violentant entreprises et patrons sur des points qui semblent des détails mais qui incarnent la transformation d’identité de l’entreprise (on repense aux exemples de Système Lean, comme ce sensei entreprenant de déplacer seul une machine de plusieurs tonnes, ou cet autre faisant couper l’ensemble des étagères d’un entrepôt à hauteur d’homme, ou au Président de Toyota entreprenant d'aider une secrétaire à mettre en place un plan de classement de ses méls) ;
  • trouve du plaisir dans ce qu’il apprend (de ses succès comme de ses échecs), et non dans le seul fait de réussir. Et cela n’explique-t-il pas le peu de cas que font les sensei des améliorations une fois qu’elles sont réalisées, et leur passion pour la recherche des causes profondes de tel ou tel problème ?
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  • motive son action opiniâtre moins par les conséquences favorables qu’il en espère que par le fait qu’ agir ainsi est conforme à son identité. N’est-ce pas ce qui explique les « grandes scènes » des sensei violentant entreprises et patrons sur des points qui semblent des détails mais qui symbolisent la transformation d’identité de l’entreprise (on repense aux exemples de Système Lean, comme ce sensei entreprenant de déplacer seul une machine de plusieurs tonnes, ou cet autre faisant couper l’ensemble des étagères d’un entrepôt à hauteur d’homme, ou encore au Président de Toyota entreprenant d'aider une secrétaire à mettre en place un plan de classement de ses méls) ;
  • trouve du plaisir dans ce qu’il apprend (de ses succès comme de ses échecs), et non dans le seul fait de réussir. Il ne s'agit pas de devenir cynique, mais de vivre vraiment les problèmes comme des opportunités de progresser, au niveau individuel comme au niveau collectif. Et cela n’explique-t-il pas le peu de cas que font les sensei des améliorations une fois qu’elles sont réalisées, et leur passion pour la recherche des causes profondes de tel ou tel problème ?

De ce point de vue, la gestion lean demande tout simplement des qualités de leadership plus importantes, fondées sur des ressorts psychologiques plus subtils, que la gestion traditionnelle. Ainsi, l'un des apprentissages fondamentaux de Phil est de "développer des gens avant de produire des pièces", c'est-à-dire à utiliser de manière concomittante et articulée les outils lean et les méthodes d'implication des gens.

 
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De ce point de vue, la gestion lean demande tout simplement des qualités de leadership plus importantes, fondées sur des ressorts psychologiques plus subtils, que la gestion traditionnelle. Et cette profonde différence entre le leadership lean et les recettes et prescriptions habituelles du management classique explique en partie les très grandes difficultés à transmettre le lean d’une usine à l’autre, d’une entreprise à l’autre : chaque manager doit en effet entièrement transformer sa manière de communiquer, certes, de penser, sans doute, mais surtout de ressentir ce qui lui arrive. Rien n’est plus difficile et, souvent, douloureux. En même temps, rien n'est aussi enrichissant et, souvent, satisfaisant.
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Cette profonde différence entre le leadership lean et les recettes et prescriptions habituelles du management classique explique en partie les très grandes difficultés à transmettre le lean d’une usine à l’autre, d’une entreprise à l’autre : chaque manager doit en effet entièrement transformer sa manière de communiquer, certes, de penser, sans doute, mais surtout de ressentir ce qui lui arrive. Rien n’est plus difficile et, parfois, douloureux. En même temps, rien n'est aussi enrichissant et, souvent, satisfaisant.
 

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (2 - 2005-06-02 - Main.MichaelBalle)
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Pourquoi l’implication de la direction ne suffit pas (texte en cours de préparation)

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  • motive son action opiniâtre moins par les conséquences favorables qu’il en espère que par le fait qu’ agir ainsi est conforme à son identité. N’est-ce pas ce qui explique les « grandes scènes » des sensei violentant entreprises et patrons sur des points qui semblent des détails mais qui incarnent la transformation d’identité de l’entreprise (on repense aux exemples de Système Lean, comme ce sensei entreprenant de déplacer seul une machine de plusieurs tonnes, ou cet autre faisant couper l’ensemble des étagères d’un entrepôt à hauteur d’homme, ou au Président de Toyota entreprenant d'aider une secrétaire à mettre en place un plan de classement de ses méls) ;
  • trouve du plaisir dans ce qu’il apprend (de ses succès comme de ses échecs), et non dans le seul fait de réussir. Et cela n’explique-t-il pas le peu de cas que font les sensei des améliorations une fois qu’elles sont réalisées, et leur passion pour la recherche des causes profondes de tel ou tel problème ?
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De ce point de vue, la gestion lean demande tout simplement des qualités de leadership plus importantes, fondées sur des ressorts psychologiques plus subtils, que la gestion traditionnelle. Et cette profonde différence entre le leadership lean et les recettes et prescriptions habituelles du management classique explique en partie les très grandes difficultés à transmettre le lean d’une usine à l’autre, d’une entreprise à l’autre : chaque manager doit en effet entièrement transformer sa manière de communiquer, certes, de penser, sans doute, mais surtout de ressentir ce qui lui arrive. Rien n’est plus difficile et, souvent, douloureux.
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De ce point de vue, la gestion lean demande tout simplement des qualités de leadership plus importantes, fondées sur des ressorts psychologiques plus subtils, que la gestion traditionnelle. Et cette profonde différence entre le leadership lean et les recettes et prescriptions habituelles du management classique explique en partie les très grandes difficultés à transmettre le lean d’une usine à l’autre, d’une entreprise à l’autre : chaque manager doit en effet entièrement transformer sa manière de communiquer, certes, de penser, sans doute, mais surtout de ressentir ce qui lui arrive. Rien n’est plus difficile et, souvent, douloureux. En même temps, rien n'est aussi enrichissant et, souvent, satisfaisant.
 

 <<O>>  Difference Topic ProchainEdito (1 - 2005-06-02 - Main.GodefroyBeauvallet)
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Pourquoi l’implication de la direction ne suffit pas (texte en cours de préparation)

La publication ces derniers jours, par le Lean Enterprise Institute, du roman de Michael Ballé The Gold Mine est l’occasion de revenir sur les facettes « psychologiques » d’un passage au lean et, plus spécifiquement, sur la profonde transformation personnelle qu’elle implique pour un chef d’entreprise ou un directeur d’usine. En effet, si tout le monde répète comme un mantra que « sans implication forte et directe du haut management, un passage au lean ne peut pas réussir », force est de constater que cette implication ne produit pas toujours les effets recherchés.

Comment un manager explique-t-il son action et motive-t-il ses équipes ? Classiquement, en jouant sur trois leviers :

  • il brosse à grands traits une vision ambitieuse et positive pour l’entreprise, et décrit ainsi un futur merveilleux pour permettre à chacun de surmonter les difficultés du moment et de comprendre les sacrifices qui sont demandés. Le problème, c’est que cette vision idyllique est également souvent improbable, voire paradoxale (une entreprise industrielle sans usines ?), et que, comme c’est rarement la première fois qu’on leur fait le coup, les équipes ont appris à douter des lendemains qui chantent ;
  • il justifie la stratégie suivie par l’entreprise en expliquant les conséquences positives attendues des actions décidées. Là encore, les équipes ont appris à se méfier (quand on décide de « mettre en place un ERP pour maîtriser les coûts », par exemple) ;
  • il cherche à faire partager à tous son plaisir de réussir. Comme le disait Bill Weeck, l’un des plus célèbres entrepreneurs du base-ball américain : « je ne pense pas que gagner soit la chose la plus importante. C’est la seule chose qui compte ! »

A première vue, aucun problème ! Et pourant, ce comportement est-il bien celui attendu d’un leader lean ? Il est permis d’en douter, à voir comment se comportent les dirigeants de Toyota et d’autres entreprises lean et à lire les recommandations des sensei ou des observateurs. Ainsi une bonne partie de l’évolution de Phil, le PDG de l’entreprise dont le passage au lean fait l’objet de The Gold Mine, revient-elle à apprendre à se comporter d’une manière bien différente de celle du PDG classique :

  • il se met à passer son temps dans l’usine, sur le terrain (gemba) et à privilégier la résolution continue des problèmes qui se posent concrètement (en commençant humblement par la mise en place de "bacs rouges") sur les grandes visions stratégiques ;
  • il est conduit à accepter de suivre les prescriptions de son sensei sans pouvoir s’appuyer sur une justification locale ex ante en termes de cash-flow mais en fonction d'un système de valeurs global (réagir immédiatement aux problèmes, recherches les causes profondes, faire la chasse aux stocks, etc.) ;
  • à l’opposé des prescriptions classiques des relations humaines, qui insistent sur la convivialité et l’esprit festif, il est confronté à un sensei qui engrange toute amélioration d’un simple signe de tête, et exige inlassablement d’aller plus loin, challengeant agressivement les équipes sans les laisser se reposer sur leurs lauriers – sans même sembler s’apercevoir des difficultés surmontées.

C’est que, pour les managers aussi bien que pour les opérateurs, le lean prend à rebours la manière traditionnelle de voir son rôle. Passer au lean implique une modification profonde du comportement et de la manière de penser des dirigeants - ce qui explique sans doute pourquoi tant de managers (tout comme Phil au début de The Gold Mine) ne comprennent tout simplement pas ce qu’on attend d’eux dans un passage au lean.

Et pourtant, si l’on se réfère au célèbre cours de management de James G. March à Stanford sur le leadership, un leader est d’autant plus efficace qu’il :

  • utilise son imagination pour voir les choses réelles différemment de la manière dont les voient tous les autres, et non pour vivre dans un univers alternatif. N’est-ce pas ce qui arrive à ceux qui « basculent » vers une vision lean des systèmes de production, au point de rendre difficile la communication entre eux et leurs collègues ?
  • motive son action opiniâtre moins par les conséquences favorables qu’il en espère que par le fait qu’ agir ainsi est conforme à son identité. N’est-ce pas ce qui explique les « grandes scènes » des sensei violentant entreprises et patrons sur des points qui semblent des détails mais qui incarnent la transformation d’identité de l’entreprise (on repense aux exemples de Système Lean, comme ce sensei entreprenant de déplacer seul une machine de plusieurs tonnes, ou cet autre faisant couper l’ensemble des étagères d’un entrepôt à hauteur d’homme, ou au Président de Toyota entreprenant d'aider une secrétaire à mettre en place un plan de classement de ses méls) ;
  • trouve du plaisir dans ce qu’il apprend (de ses succès comme de ses échecs), et non dans le seul fait de réussir. Et cela n’explique-t-il pas le peu de cas que font les sensei des améliorations une fois qu’elles sont réalisées, et leur passion pour la recherche des causes profondes de tel ou tel problème ?

De ce point de vue, la gestion lean demande tout simplement des qualités de leadership plus importantes, fondées sur des ressorts psychologiques plus subtils, que la gestion traditionnelle. Et cette profonde différence entre le leadership lean et les recettes et prescriptions habituelles du management classique explique en partie les très grandes difficultés à transmettre le lean d’une usine à l’autre, d’une entreprise à l’autre : chaque manager doit en effet entièrement transformer sa manière de communiquer, certes, de penser, sans doute, mais surtout de ressentir ce qui lui arrive. Rien n’est plus difficile et, souvent, douloureux.


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