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"The Lean Service Machine", SWANK, Cynthia Karen, Harvard Business Review, octobre 2003

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Alors que le "front actif" du lean semble basculer hors de l'industrie, notamment dans un pays comme la France où les services occupent une place importante, et où se multiplient les projets et programmes "lean" dans les services financiers, les télécommunications, l'assurance, etc., il est particulièrement intéressant de lire ce retour d'expérience, qui retrace le parcours de l'assureur américain Jefferson Pilot Financial (JPF) dans le démarrage de son passage au lean. Selon l'auteur, cadre dirigeante de JPF fortement impliquée dans la transformation, les principes et les méthodes lean sont tout aussi efficace dans les services routiniers comme l'émission de polices d'assurance que dans l'industrie, et pour les mêmes raisons. En ce sens, cet article est emblématique de l'efficacité du lean dans toutes les tâches opérationnelles - d'autres sources traitent du lean dans le développement de produits, comme "Lean Attitude" (Ballé & Ballé, 2005).
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Alors que le "front actif" du lean semble basculer hors de l'industrie, notamment dans un pays comme la France où les services occupent une place importante, et où se multiplient les projets et programmes "lean" dans les services financiers, les télécommunications, l'assurance, etc., il est particulièrement intéressant de lire ce retour d'expérience, qui retrace le parcours de l'assureur américain Jefferson Pilot Financial (JPF) dans le démarrage de son passage au lean. Selon l'auteur, cadre dirigeante de JPF fortement impliquée dans la transformation, les principes et les méthodes lean sont tout aussi efficace dans les services routiniers comme l'émission de polices d'assurance que dans l'industrie, et pour les mêmes raisons. En ce sens, cet article est emblématique de l'efficacité du lean dans toutes les tâches opérationnelles - d'autres sources traitent du lean dans le développement de produits, comme "Lean Development" (Ballé & Ballé, 2005).
  Le facteur déclenchant de la transformation lean de JPF est à la fois original et très orthodoxe, puisqu'il s'agit de la recherche de qualité. En effet, en 2000, JPF se retrouvait avec une liste de produits très longue et complexe, du fait de la concurrence effrenée que se livraient assureurs traditionnels et nouveaux entrants. Cette complexité conduisait à une qualité de service dégrédée (délais de traitement, relation avec les clients), notamment vis-à-vis des intermédiaires cruciaux que sont les courtiers en assurance. JPF a alors décidé de chercher un avantage comparatif vis-à-vis des courtiers en améliorant la qualité du service qu'elle leur rendait.

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"The Lean Service Machine", SWANK, Cynthia Karen, Harvard Business Review, octobre 2003

        Langue : Anglais
        L'article sur le site de l'éditeur


Alors que le "front actif" du lean semble basculer hors de l'industrie, notamment dans un pays comme la France où les services occupent une place importante, et où se multiplient les projets et programmes "lean" dans les services financiers, les télécommunications, l'assurance, etc., il est particulièrement intéressant de lire ce retour d'expérience, qui retrace le parcours de l'assureur américain Jefferson Pilot Financial (JPF) dans le démarrage de son passage au lean. Selon l'auteur, cadre dirigeante de JPF fortement impliquée dans la transformation, les principes et les méthodes lean sont tout aussi efficace dans les services routiniers comme l'émission de polices d'assurance que dans l'industrie, et pour les mêmes raisons. En ce sens, cet article est emblématique de l'efficacité du lean dans toutes les tâches opérationnelles - d'autres sources traitent du lean dans le développement de produits, comme "Lean Attitude" (Ballé & Ballé, 2005).

Le facteur déclenchant de la transformation lean de JPF est à la fois original et très orthodoxe, puisqu'il s'agit de la recherche de qualité. En effet, en 2000, JPF se retrouvait avec une liste de produits très longue et complexe, du fait de la concurrence effrenée que se livraient assureurs traditionnels et nouveaux entrants. Cette complexité conduisait à une qualité de service dégrédée (délais de traitement, relation avec les clients), notamment vis-à-vis des intermédiaires cruciaux que sont les courtiers en assurance. JPF a alors décidé de chercher un avantage comparatif vis-à-vis des courtiers en améliorant la qualité du service qu'elle leur rendait.

Une analyse de l'état réel du service conduisait bientôt à diagnostiquer de fortes et inexplicables hétérogénéités entre centres de traitement, et un taux de retouche considérable. La proximité du processus de traitement d'une police d'assurance avec celle d'un processus industriel saute alors aux yeux du management, qui opte pour une transformation lean.

Le chantier de transformation de JPF est classique : définition d'un périmètre large (la gestion des nouveaux contrats), création d'une cellule pilote pour tester de nouvelles méthodes, déploiement progressif en 18 mois, accompagné d'une communication forte. A chaque étape, une reformulation de l'ensemble des indicateurs de performance, à tous les niveaux (hoshin kanri) permet d'assurer que les opérationnels sont en charge de l'amélioration, et pas seulement les "fonctionnels du lean". Cela a permis à JPF de se contenter d'un investissement minimal, la "lean team" pilotant le déploiement étant composée du Vice President du domaine concerné (à temps très partiel mais avec une implication très forte), d'un cadre à temps plein et de trois consultants externes.

La mise en place de la cellule pilote de dix personnes a été l'occasion de mettre en place toute la panoplie des techniques lean de gestion des opérations, autour de la notion de flux continu. Il s'est agi de :

  • placer les étapes liées au sein d'un même processus à proximité les unes des autres, avec pour effet principal de lutter contre les querelles de chapelle et de faire prendre conscience à chacun de sa responsabilité au sein de l'ensemble de la chaîne ;
    • standardiser la manière de travailler, notamment dans le classement des dossiers, afin de permettre le management visuel. Ceci a facilité la gestion des absences, par exemple, ainsi que le repérage des problèmes dès qu'ils surviennent (pragmatiquement, un tas de polices à traiter s'amasse) et l'appel à l'aide requise ;
    • éliminer les retours en arrière : les mêmes personnes effectuaient des tâches à plusieurs moment du processus, ce qui faisait que des dossiers à une étape se retrouvaient bloqués par un problème sur une autre étape du processus, ce qui accentuait les "accordéons" dans le flux de dossiers. En distinguant clairement les responsabilités, on a éliminé cette source de variabilité ;
    • donner un rythme commun grâce à la mise en place d'un Takt time ;
    • équilibrer la charge entre équipe en passant d'une allocation alphabétique des dossiers, génératrice de perturbations statistiques, à une allocation séquentielle, chacun prenant à son tour un dossier ;
    • traiter à part les dossiers complexes en faisant la distinction entre deux groupes de dossiers, selon que le traitement des polices nécessite ou non l'intervention d'un médecin ;
    • publier en continu les résultats par la mise en place de panneaux o* sont indiqués la prévision horaire et la réalisation heure par heure, permettant une évaluation objective.

Dans l'expérience de JPF, le succès dans le déploiement du nouveau système a tenu à :

  • une large communication sur la logique du nouveau système et sur les raisons de la transformation ;
  • l'utilisation d'un jeu ("airplane game") permettant de se rendre rapidement compte des avantages du passage aux flux tirés ;
  • la vitesse acquise de déploiement, permettant de surmonter la résistance locale du management opérationnel devant les améliorations de productivité. En effet, dans le temps du projet, le temps moyen de traitement d'une police a été divisé par eux, les coûts du travail par police ont diminué de 26% et les retouches suite à des erreurs ont baissé de 40%. Au total, l'activité de la ligne de produits concernée a augmenté de 60% en deux ans.

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