"Time-and-Motion Regained", ADLER, Paul S., Harvard Business Review, janvier-février 1993

Cet article est le premier à avoir été publié dans la HBR sur la joint venture NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.) ouverte à Frémont, en Californie, par Toyota et General Motors depuis 1983 - sur le site d'une ancienne usine GM fermée quelques mois auparavant.

L'expérience NUMMI fait partie des "riches heures" de l'histoire du lean. Les principaux acquis en sont connus : la transformation de ce qui était reconnu comme une des, sinon la, pire des usines de GM en un fleuron de qualité et de productivité ; la pacification des relations de travail dans un site célèbre pour la dureté des rapports sociaux ; l'effondrement du taux d'absentéisme de quelques 20% à 2 ou 3% ; la première mise en place, sur le sol américain, du Toyota Production System et la démonstration éclatante de son efficacité.

L'article de Paul Adler conclut deux ans de travaux universitaires d'observation de l'expérience NUMMI. Le sujet auquel s'attache tout particulièrement l'auteur est de résoudre le paradoxe apparent entre l'extraordinaire standardisation du travail impliquée par le TPS et l'implication massive des employés qu'il pouvait constater tant dans ses interviews que par les chiffres (du système de suggestions, par exemple). En confrontant systématiquement les pratiques réelles de l'ancienne usine de Frémont et du NUMMI managé par Toyota, il aboutit à la conclusion que c'est la très profonde transformation du rôle du management qui permet de résoudre ce paradoxe, faisant des standards de travail explicités par le opérateurs eux-mêmes une base pour l'amélioration continue.

L'expérience NUMMI relatée par Adler réfute une hypothèse fondamentale de l'industrialisation occidentale : celle selon laquelle un haut niveau de standardisation du travail ôterait tout intérêt intrinsèque à une tâche, réduisant la motivation et la créativité de celui qui l'exécute. Pour Adler, c'est prendre au sens strict les employés pour des enfants, en supposant que les opérateurs seront d'autant plus efficaces que leur travail sera "mâché" pour eux. Respecter les opérateurs en tant qu'adulte, c'est construire un système qui respecte leurs motivations adultes :

• le désir d'exceller dans ce qu'on fait ;
• leur réalisme, notamment vis-à-vis de ce qui assure la perennité de l'entrerprise ;
• leur réaction positive au respect et à la confiance.

Cet article, très facile à lire et plein de l'énergie d'une expérience ausi réussie, est une excellente introduction aux aspects jidoka du TPS, même si le mot n'est pas prononcé. Il montre bien qu'il y a bien plus, dans le lean, qu'un "passage aux flux tirés".