Hugues Pichon a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de responsable Lean chez Louis Vuitton. Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.

"La première chose que je noterais pour qualifier l’apport du Lean à la Maison depuis maintenant trois ans, c’est que cela marche ! C’est de l’efficacité industrielle tout simplement qui se traduit financièrement, même si les outils classiques du contrôle de gestion ne l’ont pas entièrement détecté dès la première année. Il faut préciser que nous avons démarré avec de forts moyens, appuyés par le fait que la Maison vend du « made in France », et rappeler que le contexte international d’avant la crise avec notamment l’euro très cher a été un élément de motivation déterminant pour l’engagement total à la méthode. Je ferais ressortir ce premier point avant les progrès Qualité, même si ce n’est pas très Lean, car nous avons la chance d’avoir des maroquiniers intransigeants sur le sujet, n’acceptant pas de faire passer un produit défectueux. Aussi, cette partie-là a bien progressée certes, mais plus encore par la diminution des retouches et rebuts que par une augmentation du niveau final qui est plus due à une réactivité accrue.

En deuxième point, je mettrais tout naturellement en avant une très forte libération des énergies dans la Maison. C’est assez classique, bien sûr, car s’intéressant aux problèmes de chacun, aux difficultés des maroquiniers vous impliquez tous les acteurs dans leur traitement et vous les rapprochez de la finalité : le client. Il est évident qu’au-delà de susciter des envies, si vous savez organiser les réponses pour y faire face par des évolutions sur l’organisation et les responsabilités, vous vous trouvez naturellement au c½ur du changement.

Corollaire du précédent, c’est que, avec le Lean, si vous changez radicalement de méthodes de travail, cela ne va pas sans renforcer les notions de métiers ; C’est ainsi que nous avons entrepris un énorme effort de formation, du management aux maroquiniers en passant par les supports techniques, et qu’au lieu de la perte de savoir-faire et la taylorisation qu’attendaient quelques réfractaires qui ne connaissaient pas encore le Lean, nous avons dû, au contraire, renforcer ces savoir-faire et les rendre mieux maitrisés par plus d’acteurs, en réinvestissant une partie des gains de l’efficacité industrielle. Somme toute, il est logique qu’en enlevant un certain nombre de gaspillages pour se concentrer sur plus de valeur ajoutée, nous arrivions au renforcement des métiers, ce qui est important dans la tradition artisanale et la culture de l’entreprise. J’ajouterais même que cela nous a permis de mesurer quelques écarts et de créer de nouveaux métiers sur lesquels nous n’avions pas historiquement de savoir-faire très établis.

Enfin, nous avons, au bout de trois ans, mesuré des gains de plusieurs points sur le service à nos magasins, tout en maitrisant mieux nos entrepôts. Je crois que ces gains là sont beaucoup plus importants que ceux cités avant, même s’ils en sont les fruits. C’est en effet, entre autres, grâce à plus de polyvalence et aux énergies libérées que nous avons trouvé les solutions adaptées à l’environnement si changeant du monde de la mode. Etre à l’heure – entendez avant les autres – sur le marché avec plusieurs centaines de nouveaux produits par an, est plus encore qu’un simple avantage concurrentiel. Et savoir s’adapter à la demande de nos clients en répondant à une explosion sur telle catégorie et freiner plus tôt sur telle autre, voilà des économies considérables, en redécouvrant le principe si simple de Taïchi Ohno qui cherche à produire uniquement ce que demande le client ! C’est d’autant plus important pour notre Maison, le vrai luxe ne faisant pas de soldes, que nous détruisons sans états d’âme les produits non vendus. La flexibilité industrielle, en maintenant la Qualité et à un coût maitrisé est, je pense, un des vrais secrets du Lean, et nous devons encore beaucoup progresser.

Pour conclure, je redirais, sans originalité particulière, que nous avons appris, non pas à nous mettre en mouvement (dans une activité comme la notre, on reste peu figé …) mais surtout à lui donner un sens général, partagé par le plus grand nombre pour que la somme des efforts de chacun soit réellement efficace pour nos clients, tout en reconnaissant que rien n’est jamais gagné. Et nous avons pu partager que le Lean n’est pas un appauvrissement ou une uniformisation grisâtre des modes de fonctionnement, mais au contraire, qu’il est bien capable de nourrir et de développer la forte culture d’entreprise que nous avions déjà dans la maison. Le pari de l’intelligence est toujours plus que nécessaire !"

Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management, Louis Vuitton (14 décembre 2009)

• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Hugues Pichon a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de responsable Lean chez Louis Vuitton. Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.

"La première chose que je noterais pour qualifier l’apport du Lean à la Maison depuis maintenant trois ans, c’est que cela marche ! C’est de l’efficacité industrielle tout simplement qui se traduit financièrement, même si les outils classiques du contrôle de gestion ne l’ont pas entièrement détecté dès la première année. Il faut préciser que nous avons démarré avec de forts moyens, appuyés par le fait que la Maison vend du « made in France », et rappeler que le contexte international d’avant la crise avec notamment l’euro très cher a été un élément de motivation déterminant pour l’engagement total à la méthode. Je ferais ressortir ce premier point avant les progrès Qualité, même si ce n’est pas très Lean, car nous avons la chance d’avoir des maroquiniers intransigeants sur le sujet, n’acceptant pas de faire passer un produit défectueux. Aussi, cette partie-là a bien progressée certes, mais plus encore par la diminution des retouches et rebuts que par une augmentation du niveau final qui est plus due à une réactivité accrue.

En deuxième point, je mettrais tout naturellement en avant une très forte libération des énergies dans la Maison. C’est assez classique, bien sûr, car s’intéressant aux problèmes de chacun, aux difficultés des maroquiniers vous impliquez tous les acteurs dans leur traitement et vous les rapprochez de la finalité : le client. Il est évident qu’au-delà de susciter des envies, si vous savez organiser les réponses pour y faire face par des évolutions sur l’organisation et les responsabilités, vous vous trouvez naturellement au c½ur du changement.

Corollaire du précédent, c’est que, avec le Lean, si vous changez radicalement de méthodes de travail, cela ne va pas sans renforcer les notions de métiers ; C’est ainsi que nous avons entrepris un énorme effort de formation, du management aux maroquiniers en passant par les supports techniques, et qu’au lieu de la perte de savoir-faire et la taylorisation qu’attendaient quelques réfractaires qui ne connaissaient pas encore le Lean, nous avons dû, au contraire, renforcer ces savoir-faire et les rendre mieux maitrisés par plus d’acteurs, en réinvestissant une partie des gains de l’efficacité industrielle. Somme toute, il est logique qu’en enlevant un certain nombre de gaspillages pour se concentrer sur plus de valeur ajoutée, nous arrivions au renforcement des métiers, ce qui est important dans la tradition artisanale et la culture de l’entreprise. J’ajouterais même que cela nous a permis de mesurer quelques écarts et de créer de nouveaux métiers sur lesquels nous n’avions pas historiquement de savoir-faire très établis.

Enfin, nous avons, au bout de trois ans, mesuré des gains de plusieurs points sur le service à nos magasins, tout en maitrisant mieux nos entrepôts. Je crois que ces gains là sont beaucoup plus importants que ceux cités avant, même s’ils en sont les fruits. C’est en effet, entre autres, grâce à plus de polyvalence et aux énergies libérées que nous avons trouvé les solutions adaptées à l’environnement si changeant du monde de la mode. Etre à l’heure – entendez avant les autres – sur le marché avec plusieurs centaines de nouveaux produits par an, est plus encore qu’un simple avantage concurrentiel. Et savoir s’adapter à la demande de nos clients en répondant à une explosion sur telle catégorie et freiner plus tôt sur telle autre, voilà des économies considérables, en redécouvrant le principe si simple de Taïchi Ohno qui cherche à produire uniquement ce que demande le client ! C’est d’autant plus important pour notre Maison, le vrai luxe ne faisant pas de soldes, que nous détruisons sans états d’âme les produits non vendus. La flexibilité industrielle, en maintenant la Qualité et à un coût maitrisé est, je pense, un des vrais secrets du Lean, et nous devons encore beaucoup progresser.

Pour conclure, je redirais, sans originalité particulière, que nous avons appris, non pas à nous mettre en mouvement (dans une activité comme la notre, on reste peu figé …) mais surtout à lui donner un sens général, partagé par le plus grand nombre pour que la somme des efforts de chacun soit réellement efficace pour nos clients, tout en reconnaissant que rien n’est jamais gagné. Et nous avons pu partager que le Lean n’est pas un appauvrissement ou une uniformisation grisâtre des modes de fonctionnement, mais au contraire, qu’il est bien capable de nourrir et de développer la forte culture d’entreprise que nous avions déjà dans la maison. Le pari de l’intelligence est toujours plus que nécessaire !"

Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management, Louis Vuitton (14 décembre 2009)

• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

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"La première chose que je noterais pour qualifier l’apport du Lean à la Maison depuis maintenant trois ans, c’est que cela marche ! C’est de l’efficacité industrielle tout simplement qui se traduit financièrement, même si les outils classiques du contrôle de gestion ne l’ont pas entièrement détecté dès la première année. Il faut préciser que nous avons démarré avec de forts moyens, appuyés par le fait que la Maison vend du « made in France », et rappeler que le contexte international d’avant la crise avec notamment l’euro très cher a été un élément de motivation déterminant pour l’engagement total à la méthode. Je ferais ressortir ce premier point avant les progrès Qualité, même si ce n’est pas très Lean, car nous avons la chance d’avoir des maroquiniers intransigeants sur le sujet, n’acceptant pas de faire passer un produit défectueux. Aussi, cette partie-là a bien progressée certes, mais plus encore par la diminution des retouches et rebuts que par une augmentation du niveau final qui est plus due à une réactivité accrue.

En deuxième point, je mettrais tout naturellement en avant une très forte libération des énergies dans la Maison. C’est assez classique, bien sûr, car s’intéressant aux problèmes de chacun, aux difficultés des maroquiniers vous impliquez tous les acteurs dans leur traitement et vous les rapprochez de la finalité : le client. Il est évident qu’au-delà de susciter des envies, si vous savez organiser les réponses pour y faire face par des évolutions sur l’organisation et les responsabilités, vous vous trouvez naturellement au c½ur du changement.

Corollaire du précédent, c’est que, avec le Lean, si vous changez radicalement de méthodes de travail, cela ne va pas sans renforcer les notions de métiers ; C’est ainsi que nous avons entrepris un énorme effort de formation, du management aux maroquiniers en passant par les supports techniques, et qu’au lieu de la perte de savoir-faire et la taylorisation qu’attendaient quelques réfractaires qui ne connaissaient pas encore le Lean, nous avons dû, au contraire, renforcer ces savoir-faire et les rendre mieux maitrisés par plus d’acteurs, en réinvestissant une partie des gains de l’efficacité industrielle. Somme toute, il est logique qu’en enlevant un certain nombre de gaspillages pour se concentrer sur plus de valeur ajoutée, nous arrivions au renforcement des métiers, ce qui est important dans la tradition artisanale et la culture de l’entreprise. J’ajouterais même que cela nous a permis de mesurer quelques écarts et de créer de nouveaux métiers sur lesquels nous n’avions pas historiquement de savoir-faire très établis.

Enfin, nous avons, au bout de trois ans, mesuré des gains de plusieurs points sur le service à nos magasins, tout en maitrisant mieux nos entrepôts. Je crois que ces gains là sont beaucoup plus importants que ceux cités avant, même s’ils en sont les fruits. C’est en effet, entre autres, grâce à plus de polyvalence et aux énergies libérées que nous avons trouvé les solutions adaptées à l’environnement si changeant du monde de la mode. Etre à l’heure – entendez avant les autres – sur le marché avec plusieurs centaines de nouveaux produits par an, est plus encore qu’un simple avantage concurrentiel. Et savoir s’adapter à la demande de nos clients en répondant à une explosion sur telle catégorie et freiner plus tôt sur telle autre, voilà des économies considérables, en redécouvrant le principe si simple de Taïchi Ohno qui cherche à produire uniquement ce que demande le client ! C’est d’autant plus important pour notre Maison, le vrai luxe ne faisant pas de soldes, que nous détruisons sans états d’âme les produits non vendus. La flexibilité industrielle, en maintenant la Qualité et à un coût maitrisé est, je pense, un des vrais secrets du Lean, et nous devons encore beaucoup progresser.

Pour conclure, je redirais, sans originalité particulière, que nous avons appris, non pas à nous mettre en mouvement (dans une activité comme la notre, on reste peu figé …) mais surtout à lui donner un sens général, partagé par le plus grand nombre pour que la somme des efforts de chacun soit réellement efficace pour nos clients, tout en reconnaissant que rien n’est jamais gagné. Et nous avons pu partager que le Lean n’est pas un appauvrissement ou une uniformisation grisâtre des modes de fonctionnement, mais au contraire, qu’il est bien capable de nourrir et de développer la forte culture d’entreprise que nous avions déjà dans la maison. Le pari de l’intelligence est toujours plus que nécessaire !"

Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management, Louis Vuitton (14 décembre 2009)

• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Hugues Pichon a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de responsable Lean chez Louis Vuitton. Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.

"La première chose que je noterais pour qualifier l’apport du Lean à la Maison depuis maintenant trois ans, c’est que cela marche ! C’est de l’efficacité industrielle tout simplement qui se traduit financièrement, même si les outils classiques du contrôle de gestion ne l’ont pas entièrement détecté dès la première année. Il faut préciser que nous avons démarré avec de forts moyens, appuyés par le fait que la Maison vend du « made in France », et rappeler que le contexte international d’avant la crise avec notamment l’euro très cher a été un élément de motivation déterminant pour l’engagement total à la méthode. Je ferais ressortir ce premier point avant les progrès Qualité, même si ce n’est pas très Lean, car nous avons la chance d’avoir des maroquiniers intransigeants sur le sujet, n’acceptant pas de faire passer un produit défectueux. Aussi, cette partie-là a bien progressée certes, mais plus encore par la diminution des retouches et rebuts que par une augmentation du niveau final qui est plus due à une réactivité accrue.

En deuxième point, je mettrais tout naturellement en avant une très forte libération des énergies dans la Maison. C’est assez classique, bien sûr, car s’intéressant aux problèmes de chacun, aux difficultés des maroquiniers vous impliquez tous les acteurs dans leur traitement et vous les rapprochez de la finalité : le client. Il est évident qu’au-delà de susciter des envies, si vous savez organiser les réponses pour y faire face par des évolutions sur l’organisation et les responsabilités, vous vous trouvez naturellement au c½ur du changement.

Corollaire du précédent, c’est que, avec le Lean, si vous changez radicalement de méthodes de travail, cela ne va pas sans renforcer les notions de métiers ; C’est ainsi que nous avons entrepris un énorme effort de formation, du management aux maroquiniers en passant par les supports techniques, et qu’au lieu de la perte de savoir-faire et la taylorisation qu’attendaient quelques réfractaires qui ne connaissaient pas encore le Lean, nous avons dû, au contraire, renforcer ces savoir-faire et les rendre mieux maitrisés par plus d’acteurs, en réinvestissant une partie des gains de l’efficacité industrielle. Somme toute, il est logique qu’en enlevant un certain nombre de gaspillages pour se concentrer sur plus de valeur ajoutée, nous arrivions au renforcement des métiers, ce qui est important dans la tradition artisanale et la culture de l’entreprise. J’ajouterais même que cela nous a permis de mesurer quelques écarts et de créer de nouveaux métiers sur lesquels nous n’avions pas historiquement de savoir-faire très établis.

Enfin, nous avons, au bout de trois ans, mesuré des gains de plusieurs points sur le service à nos magasins, tout en maitrisant mieux nos entrepôts. Je crois que ces gains là sont beaucoup plus importants que ceux cités avant, même s’ils en sont les fruits. C’est en effet, entre autres, grâce à plus de polyvalence et aux énergies libérées que nous avons trouvé les solutions adaptées à l’environnement si changeant du monde de la mode. Etre à l’heure – entendez avant les autres – sur le marché avec plusieurs centaines de nouveaux produits par an, est plus encore qu’un simple avantage concurrentiel. Et savoir s’adapter à la demande de nos clients en répondant à une explosion sur telle catégorie et freiner plus tôt sur telle autre, voilà des économies considérables, en redécouvrant le principe si simple de Taïchi Ohno qui cherche à produire uniquement ce que demande le client ! C’est d’autant plus important pour notre Maison, le vrai luxe ne faisant pas de soldes, que nous détruisons sans états d’âme les produits non vendus. La flexibilité industrielle, en maintenant la Qualité et à un coût maitrisé est, je pense, un des vrais secrets du Lean, et nous devons encore beaucoup progresser.

Pour conclure, je redirais, sans originalité particulière, que nous avons appris, non pas à nous mettre en mouvement (dans une activité comme la notre, on reste peu figé …) mais surtout à lui donner un sens général, partagé par le plus grand nombre pour que la somme des efforts de chacun soit réellement efficace pour nos clients, tout en reconnaissant que rien n’est jamais gagné. Et nous avons pu partager que le Lean n’est pas un appauvrissement ou une uniformisation grisâtre des modes de fonctionnement, mais au contraire, qu’il est bien capable de nourrir et de développer la forte culture d’entreprise que nous avions déjà dans la maison. Le pari de l’intelligence est toujours plus que nécessaire !"

Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management, Louis Vuitton (14 décembre 2009)

• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Hugues Pichon a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de responsable Lean chez Louis Vuitton. Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.

"La première chose que je noterais pour qualifier l’apport du Lean à la Maison depuis maintenant trois ans, c’est que cela marche ! C’est de l’efficacité industrielle tout simplement qui se traduit financièrement, même si les outils classiques du contrôle de gestion ne l’ont pas entièrement détecté dès la première année. Il faut préciser que nous avons démarré avec de forts moyens, appuyés par le fait que la Maison vend du « made in France », et rappeler que le contexte international d’avant la crise avec notamment l’euro très cher a été un élément de motivation déterminant pour l’engagement total à la méthode. Je ferais ressortir ce premier point avant les progrès Qualité, même si ce n’est pas très Lean, car nous avons la chance d’avoir des maroquiniers intransigeants sur le sujet, n’acceptant pas de faire passer un produit défectueux. Aussi, cette partie-là a bien progressée certes, mais plus encore par la diminution des retouches et rebuts que par une augmentation du niveau final qui est plus due à une réactivité accrue.

En deuxième point, je mettrais tout naturellement en avant une très forte libération des énergies dans la Maison. C’est assez classique, bien sûr, car s’intéressant aux problèmes de chacun, aux difficultés des maroquiniers vous impliquez tous les acteurs dans leur traitement et vous les rapprochez de la finalité : le client. Il est évident qu’au-delà de susciter des envies, si vous savez organiser les réponses pour y faire face par des évolutions sur l’organisation et les responsabilités, vous vous trouvez naturellement au c½ur du changement.

Corollaire du précédent, c’est que, avec le Lean, si vous changez radicalement de méthodes de travail, cela ne va pas sans renforcer les notions de métiers ; C’est ainsi que nous avons entrepris un énorme effort de formation, du management aux maroquiniers en passant par les supports techniques, et qu’au lieu de la perte de savoir-faire et la taylorisation qu’attendaient quelques réfractaires qui ne connaissaient pas encore le Lean, nous avons dû, au contraire, renforcer ces savoir-faire et les rendre mieux maitrisés par plus d’acteurs, en réinvestissant une partie des gains de l’efficacité industrielle. Somme toute, il est logique qu’en enlevant un certain nombre de gaspillages pour se concentrer sur plus de valeur ajoutée, nous arrivions au renforcement des métiers, ce qui est important dans la tradition artisanale et la culture de l’entreprise. J’ajouterais même que cela nous a permis de mesurer quelques écarts et de créer de nouveaux métiers sur lesquels nous n’avions pas historiquement de savoir-faire très établis.

Enfin, nous avons, au bout de trois ans, mesuré des gains de plusieurs points sur le service à nos magasins, tout en maitrisant mieux nos entrepôts. Je crois que ces gains là sont beaucoup plus importants que ceux cités avant, même s’ils en sont les fruits. C’est en effet, entre autres, grâce à plus de polyvalence et aux énergies libérées que nous avons trouvé les solutions adaptées à l’environnement si changeant du monde de la mode. Etre à l’heure – entendez avant les autres – sur le marché avec plusieurs centaines de nouveaux produits par an, est plus encore qu’un simple avantage concurrentiel. Et savoir s’adapter à la demande de nos clients en répondant à une explosion sur telle catégorie et freiner plus tôt sur telle autre, voilà des économies considérables, en redécouvrant le principe si simple de Taïchi Ohno qui cherche à produire uniquement ce que demande le client ! C’est d’autant plus important pour notre Maison, le vrai luxe ne faisant pas de soldes, que nous détruisons sans états d’âme les produits non vendus. La flexibilité industrielle, en maintenant la Qualité et à un coût maitrisé est, je pense, un des vrais secrets du Lean, et nous devons encore beaucoup progresser.

Pour conclure, je redirais, sans originalité particulière, que nous avons appris, non pas à nous mettre en mouvement (dans une activité comme la notre, on reste peu figé …) mais surtout à lui donner un sens général, partagé par le plus grand nombre pour que la somme des efforts de chacun soit réellement efficace pour nos clients, tout en reconnaissant que rien n’est jamais gagné. Et nous avons pu partager que le Lean n’est pas un appauvrissement ou une uniformisation grisâtre des modes de fonctionnement, mais au contraire, qu’il est bien capable de nourrir et de développer la forte culture d’entreprise que nous avions déjà dans la maison. Le pari de l’intelligence est toujours plus que nécessaire !"

Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management, Louis Vuitton (14 décembre 2009)

• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Hugues Pichon a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de responsable Lean chez Louis Vuitton. Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.

"La première chose que je noterais pour qualifier l’apport du Lean à la Maison depuis maintenant trois ans, c’est que cela marche ! C’est de l’efficacité industrielle tout simplement qui se traduit financièrement, même si les outils classiques du contrôle de gestion ne l’ont pas entièrement détecté dès la première année. Il faut préciser que nous avons démarré avec de forts moyens, appuyés par le fait que la Maison vend du « made in France », et rappeler que le contexte international d’avant la crise avec notamment l’euro très cher a été un élément de motivation déterminant pour l’engagement total à la méthode. Je ferais ressortir ce premier point avant les progrès Qualité, même si ce n’est pas très Lean, car nous avons la chance d’avoir des maroquiniers intransigeants sur le sujet, n’acceptant pas de faire passer un produit défectueux. Aussi, cette partie-là a bien progressée certes, mais plus encore par la diminution des retouches et rebuts que par une augmentation du niveau final qui est plus due à une réactivité accrue.

En deuxième point, je mettrais tout naturellement en avant une très forte libération des énergies dans la Maison. C’est assez classique, bien sûr, car s’intéressant aux problèmes de chacun, aux difficultés des maroquiniers vous impliquez tous les acteurs dans leur traitement et vous les rapprochez de la finalité : le client. Il est évident qu’au-delà de susciter des envies, si vous savez organiser les réponses pour y faire face par des évolutions sur l’organisation et les responsabilités, vous vous trouvez naturellement au c½ur du changement.

Corollaire du précédent, c’est que, avec le Lean, si vous changez radicalement de méthodes de travail, cela ne va pas sans renforcer les notions de métiers ; C’est ainsi que nous avons entrepris un énorme effort de formation, du management aux maroquiniers en passant par les supports techniques, et qu’au lieu de la perte de savoir-faire et la taylorisation qu’attendaient quelques réfractaires qui ne connaissaient pas encore le Lean, nous avons dû, au contraire, renforcer ces savoir-faire et les rendre mieux maitrisés par plus d’acteurs, en réinvestissant une partie des gains de l’efficacité industrielle. Somme toute, il est logique qu’en enlevant un certain nombre de gaspillages pour se concentrer sur plus de valeur ajoutée, nous arrivions au renforcement des métiers, ce qui est important dans la tradition artisanale et la culture de l’entreprise. J’ajouterais même que cela nous a permis de mesurer quelques écarts et de créer de nouveaux métiers sur lesquels nous n’avions pas historiquement de savoir-faire très établis.

Enfin, nous avons, au bout de trois ans, mesuré des gains de plusieurs points sur le service à nos magasins, tout en maitrisant mieux nos entrepôts. Je crois que ces gains là sont beaucoup plus importants que ceux cités avant, même s’ils en sont les fruits. C’est en effet, entre autres, grâce à plus de polyvalence et aux énergies libérées que nous avons trouvé les solutions adaptées à l’environnement si changeant du monde de la mode. Etre à l’heure – entendez avant les autres – sur le marché avec plusieurs centaines de nouveaux produits par an, est plus encore qu’un simple avantage concurrentiel. Et savoir s’adapter à la demande de nos clients en répondant à une explosion sur telle catégorie et freiner plus tôt sur telle autre, voilà des économies considérables, en redécouvrant le principe si simple de Taïchi Ohno qui cherche à produire uniquement ce que demande le client ! C’est d’autant plus important pour notre Maison, le vrai luxe ne faisant pas de soldes, que nous détruisons sans états d’âme les produits non vendus. La flexibilité industrielle, en maintenant la Qualité et à un coût maitrisé est, je pense, un des vrais secrets du Lean, et nous devons encore beaucoup progresser.

Pour conclure, je redirais, sans originalité particulière, que nous avons appris, non pas à nous mettre en mouvement (dans une activité comme la notre, on reste peu figé …) mais surtout à lui donner un sens général, partagé par le plus grand nombre pour que la somme des efforts de chacun soit réellement efficace pour nos clients, tout en reconnaissant que rien n’est jamais gagné. Et nous avons pu partager que le Lean n’est pas un appauvrissement ou une uniformisation grisâtre des modes de fonctionnement, mais au contraire, qu’il est bien capable de nourrir et de développer la forte culture d’entreprise que nous avions déjà dans la maison. Le pari de l’intelligence est toujours plus que nécessaire !"

Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management, Louis Vuitton (14 décembre 2009)

• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

Bienvenue sur le site du Projet Lean Entreprise.

Hugues Pichon a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de responsable Lean chez Louis Vuitton. Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.

"La première chose que je noterais pour qualifier l’apport du Lean à la Maison depuis maintenant trois ans, c’est que cela marche ! C’est de l’efficacité industrielle tout simplement qui se traduit financièrement, même si les outils classiques du contrôle de gestion ne l’ont pas entièrement détecté dès la première année. Il faut préciser que nous avons démarré avec de forts moyens, appuyés par le fait que la Maison vend du « made in France », et rappeler que le contexte international d’avant la crise avec notamment l’euro très cher a été un élément de motivation déterminant pour l’engagement total à la méthode. Je ferais ressortir ce premier point avant les progrès Qualité, même si ce n’est pas très Lean, car nous avons la chance d’avoir des maroquiniers intransigeants sur le sujet, n’acceptant pas de faire passer un produit défectueux. Aussi, cette partie-là a bien progressée certes, mais plus encore par la diminution des retouches et rebuts que par une augmentation du niveau final qui est plus due à une réactivité accrue.

En deuxième point, je mettrais tout naturellement en avant une très forte libération des énergies dans la Maison. C’est assez classique, bien sûr, car s’intéressant aux problèmes de chacun, aux difficultés des maroquiniers vous impliquez tous les acteurs dans leur traitement et vous les rapprochez de la finalité : le client. Il est évident qu’au-delà de susciter des envies, si vous savez organiser les réponses pour y faire face par des évolutions sur l’organisation et les responsabilités, vous vous trouvez naturellement au c½ur du changement.

Corollaire du précédent, c’est que, avec le Lean, si vous changez radicalement de méthodes de travail, cela ne va pas sans renforcer les notions de métiers ; C’est ainsi que nous avons entrepris un énorme effort de formation, du management aux maroquiniers en passant par les supports techniques, et qu’au lieu de la perte de savoir-faire et la taylorisation qu’attendaient quelques réfractaires qui ne connaissaient pas encore le Lean, nous avons dû, au contraire, renforcer ces savoir-faire et les rendre mieux maitrisés par plus d’acteurs, en réinvestissant une partie des gains de l’efficacité industrielle. Somme toute, il est logique qu’en enlevant un certain nombre de gaspillages pour se concentrer sur plus de valeur ajoutée, nous arrivions au renforcement des métiers, ce qui est important dans la tradition artisanale et la culture de l’entreprise. J’ajouterais même que cela nous a permis de mesurer quelques écarts et de créer de nouveaux métiers sur lesquels nous n’avions pas historiquement de savoir-faire très établis.

Enfin, nous avons, au bout de trois ans, mesuré des gains de plusieurs points sur le service à nos magasins, tout en maitrisant mieux nos entrepôts. Je crois que ces gains là sont beaucoup plus importants que ceux cités avant, même s’ils en sont les fruits. C’est en effet, entre autres, grâce à plus de polyvalence et aux énergies libérées que nous avons trouvé les solutions adaptées à l’environnement si changeant du monde de la mode. Etre à l’heure – entendez avant les autres – sur le marché avec plusieurs centaines de nouveaux produits par an, est plus encore qu’un simple avantage concurrentiel. Et savoir s’adapter à la demande de nos clients en répondant à une explosion sur telle catégorie et freiner plus tôt sur telle autre, voilà des économies considérables, en redécouvrant le principe si simple de Taïchi Ohno qui cherche à produire uniquement ce que demande le client ! C’est d’autant plus important pour notre Maison, le vrai luxe ne faisant pas de soldes, que nous détruisons sans états d’âme les produits non vendus. La flexibilité industrielle, en maintenant la Qualité et à un coût maitrisé est, je pense, un des vrais secrets du Lean, et nous devons encore beaucoup progresser.

Pour conclure, je redirais, sans originalité particulière, que nous avons appris, non pas à nous mettre en mouvement (dans une activité comme la notre, on reste peu figé …) mais surtout à lui donner un sens général, partagé par le plus grand nombre pour que la somme des efforts de chacun soit réellement efficace pour nos clients, tout en reconnaissant que rien n’est jamais gagné. Et nous avons pu partager que le Lean n’est pas un appauvrissement ou une uniformisation grisâtre des modes de fonctionnement, mais au contraire, qu’il est bien capable de nourrir et de développer la forte culture d’entreprise que nous avions déjà dans la maison. Le pari de l’intelligence est toujours plus que nécessaire !"

Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management, Louis Vuitton (14 décembre 2009)

• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
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