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Becoming Lean, Jeffrey K. Liker (ed.), 1998

        Langue : Anglais
        Le livre sur le site de l'éditeur


Un excellent recueil d'études de cas de mise en place du lean dans différentes entreprises - à l'extérieur du domaine automobile, objet de nombreuses autres analyses à commencer par The Machine That Changed the World, de Womack et Jones. Les études de cas sont particulièrement riches car ils rentrent souvent dans le détail de l'implémentation plutôt que de se contenter de décrire un "programme" lean. L'ouvrage permet également d'observer différentes interprétations et approches du "lean", certaines assez éloignées du modèle du Toyota Production System.

En particulier, on y trouve un fascinant chapitre écrit par John Shook, manager américain embauché au Japon par Toyota pour bâtir les formations lors du démarrage de la joint-venture NUMMI, pour laquelle Toyota était partenaire de General Motors - John Shook travaille à présent au Lean Enterprise Institute. Cet article propose un éclairage spécifique sur la dimension "système" du lean et tire sept leçons de l'expérience de son auteur :

  1. Apprendre en faisant
  2. Comprendre les économies d'échelle
  3. Le transfert de technologies est plus facile à dire qu'à faire
  4. Commencer par comprendre le besoin à satisfaire
  5. Poser la question des 5 "pourquoi ?", pas des 5 "à qui la faute"?
  6. Ne pas confondre le "système de production chez Toyota" avec le Système de Production Toyota
  7. La motivation du personnel naît d'un sentiment d'appartenance à l'organisation (esprit de corps).

Une seconde étude de cas particulièrement intéressante est celle de la transformation de Cedar Works, une entreprise de coupe et d'assemblage de meubles en bois, par des employés de Toyota Georgetown qui sont intervenus un soir par semaine pendant plusieurs mois. Cette aventure reflète exactement l'expérience qu'on peut avoir lors de la mise en oeuvre du lean avec, en plus, des formats et des outils directement issus du TPS qui sont pertinents et facilement réutilisables. En particulier, les auteurs portent une attention rare aux superviseurs et managers de première ligne et insistent sur des aspects peu connus du TPS tels que les standards de travail, le takt time et les contremesures. De plus ils décrivent bien la longue période de mise en place de différents éléments du système sans que des résultats spectaculaires n'apparaissent (sauf de courts sursauts d'amélioration au lendemain des chantiers, mais sans effet durable). Au total, cette expérience aura permis à l'entreprise d'atteindre un tout autre niveau de performance, mais le cas illustre clairement les besoins d'implication et de persistance dans la recherche de solutions concrets à de multiples problèmes. Les auteurs décrivent le programme de formation bâti pour généraliser l'expérience sur les lignes pilotes au reste de l'entreprise :

  1. Orientation et information
  2. Evaluation de la situation actuelle (mesures quantitatives)
  3. Procédures standards de travail
  4. Systématisation des standards de travail
  5. Amélioration continue
  6. Finalisation et généralisation

La conclusion globale proposée par Jeffrey Liker insiste sur la nécessité de manager le programme de changement en :

  1. Préparant et motivant les acteurs
  2. Définissant les rôles dans le processus de changement
  3. Clarifiant les méthodologies de changement
  4. Créant un environnement propice au changement

----- Revision r4 - 2006-01-30 - 11:31:04 - GodefroyBeauvallet
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