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Better Thinking, Better Results: using the power of lean as a total business solution, Bob Emiliani et al., 2003

        Langue : Anglais
        Le livre sur le site de l'éditeur


Les cas de réelle transformation lean sont rares, et les études encore plus, ce qui rend ce travail incomparablement précieux pour tous ceux qui tentent de mettre en oeuvre le lean. Wiremold est en effet un des cas célèbres de lean réussi, et l'une des entreprises-types présentées par Jim et Dan dans Système Lean. Better Thinking, Better Results étudie en détail dix années de transformation (1991-1999), sur la base d'entretiens approfondis de nombreux participants.

Les résultats de la transformation de Wiremold sont impressionnants. De 1991 à 1999, date à laquelle l'entreprise est revendue au groupe Legrand (du fait du décès des principaux actionnaires familiaux), les ventes totales ont quadruplé, la croissance interne du core business a doublé, le bénéfice a été multiplié par dix et les rotations de stock ont étés multipliés par quatre. Lors de la revente, les plans d'intéressement des employés ont offert des gains records à tous.

La transformation de Wiremold est remarquable à plusieurs titres, mais plus particulièrement sur trois dimensions.

La première est le leadership. Art Byrne est choisi comme CEO par le management de Wiremold spécifiquement pour mener une transformation lean sur la base de son expérience avec Danaher (et, auparavant, GE). Dès son arrivée, c'est lui, en personne, qui mène les formations au lean et les chantiers kaizen (craignant en partie que le style "Oh No" des consultants japonais avec lesquels il avait travaillé passe mal.) Il implique son équipe de management dans ces chantiers, et se sépare des directeurs qui ne se prennent pas au jeu. Plus tard, lorsque le cash dégagé par les réductions de stocks lui permettent de croître par acquisitions, ce sera de nouveau en personne qu'il mène les premiers chantiers dans les entreprises acquises : démontant des convoyeurs, démontant des racks de storage, etc. Peu de transformations ont été menées avec un engagement direct aussi profond du haut management.

Deuxième point spécifique, Art Byrne a tout de suite envisagé la transformation lean sur l'ensemble de son business model et non pas seulement sur la production. Cela l'a mené à modifier sa stratégie marketing et sa tarification produits, et à engager une transformation profonde des relations entre Wiremold et ses distributeurs. Corollairement, cela a conduit Orry Fiume, le directeur financier de Wiremodl, à revoir intégralement son système comptable pour s'écarter de toute notion de coûts standards et ne plus considérer que des coûts réels ; de son côté, Judy Seyler, la directrice des ressources humaines, à créé un mode de relation sociales radicalement différent de ce qui prévalait, sur la base de négociations permanentes et coopératives avec tous les partenaires sociaux (elle avait été formée à l'école de négociation de Fisher, à Harvard - Getting to Yes, un ouvrage à lire et relire).

Troisième point, et non des moindres, Art Byrne insiste sur la dimension "respect of people" du Toyota Way. Pour créer une culture du débat et de l'amélioration continue, il souligne que les gens doivent se sentir à même d'être porteurs de mauvaises nouvelles sans que le messager ne soit blâmé. Pour cela, Byrne a travaillé durement à instaurer une culture du "zéro blâme" et une communication ouverte et directe entre tous les employés.

On trouve dans le livre de nombreux exemples de mise en oeuvre pragmatique du lean comme business system, comme par exemple la stratégie développée progressivement par Byrne et son comité de direction:

  1. Constamment renforcer nos opérations de base:
  2. Doubler de taille tous les 3 à 5 ans

Ou encore, la petite carte du "code de conduite" Wiremold, qui tient en phrases de trois mots maximum :

L'approche d'Art Byrne n'est pas un copier/coller du Système de Production Toyota - Byrne n'a jamais été en contact direct avec Toyota, hormis par le biais des consultants de Shingijutsu (les disiples d'Ohno qui avaient lancé l'intégration des fournisseurs chez Toyota avant de se mettre à leur compte à la mort du "maître"). On trouve dans son approche de nombreuses composantes GE, en particulier dans la gestio de ses cadres (top 10% et bottom 10%, etc.) Enfin, on note un paradoxe étonnant et très spécifique à la mise en oeuvre du lean, l'approche de Byrne combinant impatience - les kaizens sont bien plus ambitieux que ce que l'on fait souvent -, persistance dans la mise en oeuvre et très grande patience avec les gens, pour leur permettre de se développer en faisant leur propre apprentissage.

Au total, un must absolu pour tous les professionnels du lean, et l'un des rares récits détaillés d'une mise en oeuvre réussie.

----- Revision r1 - 2005-07-26 - 08:29:34 - GodefroyBeauvallet
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