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Au-delà de la réduction des coûts

Daniel T. Jones, leanUk.Org


Quel est votre plan pour devenir Lean sur les prochaines années ? Concevez-vous encore le Lean comme un simple programme pour éliminer les gaspillages et réduire les coûts ? Avez-vous réalisé l’ensemble du potentiel associé à la mise en place de la pensée Lean sur chacune des activités de votre société ?

Le dernier rapport annuel de Toyota vient juste d’arriver sur mon bureau. Alors que la plupart des rapports annuels sont ennuyeux, celui de Toyota est, à mon sens, essentiel à lire. Chaque année, il souligne avec une grande clarté les intentions de Toyota sur la prochaine année. Ensuite, Toyota va de l’avant et remplit ses objectifs. L’entreprise Toyota échoue rarement dans l’accomplissement d’un objectif et décrit franchement les challenges auxquels elle fait face, qu’ils appellent leurs « nouvelles frontières ». Pensez-y comme à un résumé très court de l’ensemble des rapports A3 concernant les plans sur lesquels ils sont en train de travailler.

La première « nouvelle frontière » concerne leur investissement dans un nouveau moteur et les technologies associées à la sécurité et l’assistance au conducteur. Toyota a toujours été considérée comme une société conservatrice qui intègre l’innovation progressivement de manière incrémentale, à la différence des entreprises innovantes. Mais les temps ont changé. Concernant la technologie de moteur, Toyota est déjà devant ses concurrents avec sa seconde génération de voiture à énergie hybride, la Prius. L’énergie hybride va rivaliser avec le diesel comme source d’énergie du futur, particulièrement en Amérique du Nord où ils se distingueront commet les grosses voitures ou les camions « sans pêché ». Toyota a commencé sa réflexion atypique sur les technologies moins polluantes il y a déjà plusieurs années. Il est maintenant prouvé que ses procédures Lean de développement des produits peuvent transformer ces innovations en produits commercialisables plus vite qu’un autre. Que faites-vous pour anticiper plutôt que de suivre les défis lancés par votre marché ?

Le deuxième point sur leur liste concerne l’ingénierie de la production. Leur slogan est « Lean et Simple ». Ils sont en train de repenser chacune de leur procédure de production. De ce fait, ils peuvent réorganiser leur mode de production pour éviter des coûts inutiles et rendre leurs procédures faciles d’utilisation par des employés moins expérimentés qui pourraient travailler au sein de leurs nouvelles installations à travers le monde. Ca veut dire, par exemple, réduire l’usinage des pièces, réduire les moules à injection plastique au tiers ou au dixième de leur taille initiale et diminuer la taille de leur nouvelle ligne de moteur entre 2/3 et 5/6èmes. A cet égard, Toyota développe en effet une réflexion hors norme.

Nous ne devrions surtout pas passer à coté de la signification de la réflexion de Toyota. La plupart des ingénieurs dessinent de nouveaux équipements (ce type de comportements se vérifie également pour les nouveaux systèmes logiciels) et rêvent encore d’une machine plus grosse, plus performante, plus rapide et plus fiable. Et, comme résultats, vous pouvez souvent constater une situation ridicule illustrée par la présence d’un alignement de grosses machines sur le sol de l’usine produisant une pièce qui peut tenir dans votre main.

Récemment, j’ai été visiter une usine comme celle-ci en Allemagne, où ils aiment les grosses machines. Heureusement, cette firme réalise maintenant que les grosses machines ne représentent pas un gage de réussite pour l’avenir. A l’instar de Toyota, ils utilisent désormais des systèmes plus simples, moins chers et plus maniables pour leur prochaine génération de produits. Ils m’ont alors montré plusieurs prototypes issus de leur prochaine génération : il s’agit de machines de taille plus réduite, modulaires et qui peuvent intervenir à n’importe quel moment de la production pour fabriquer des petits produits. Ces machines nécessitent moins de connaissances de la part de l’opérateur et peuvent être changées de place très facilement.

Cela facilite grandement la compression de chaque chaîne de valeur, et de ce fait, les actions créatrices de valeur peuvent être placées, autant que possible, les unes à côté des autres. Ce n’est pas seulement plus intelligent, mais c’est également plus simple et moins cher. En sus, la capacité de production peut être augmentée (et redéfinie) à l’aide de plus petits incréments pour s’adapter aux changements de demande au cours de la vie d’un produit dans chaque région.

La chose la plus intéressante est sans doute que dessiner plus petit de manière plus adaptée avec des machines plus simple est un challenge plus excitant pour la prochaine génération d’ingénieurs que de dessiner la prochaine grosse machine. A mon sens, chaque société doit penser à ça, plutôt que de faire confiance à des machines inadaptées. Travaillez-vous à repenser et simplifier l’organisation de votre système d’équipement et de production pour le futur ?

En plus de sa réflexion hors norme, Toyota continue son programme agressif de réduction des coûts et accroît par paliers ses capacités à travers le monde, particulièrement en Chine. Cette expansion est le plus gros défi qui se pose à Toyota : former suffisamment d’ingénieurs et de managers capables de conduire toutes ces opérations et expert dans la manière de faire Toyota. A ces fins, Toyota a établi le « Toyota Institute » pour former les futurs leaders, et un nouveau centre de Production Global dans son usine Motomachi pour former des managers capables de gérer leurs usines à travers le monde.

La plupart d’entre vous entendront que Toyota attribue son succès à de brillants processus et à un système de production basé sur les principes du lean. Mais il ne faut pas oublier que ceci est soutenu par un solide socle de connaissance dans la résolution des problèmes et dans la faculté à repenser les procédures. Ce savoir se construit lorsque chaque employé résout plusieurs problèmes en analysant l’origine du mal et les retranscrit sur le format commun, un rapport A3. Ce sera un challenge pour Toyota d’accélérer l’acquisition de connaissances par les nouveaux employés des nouveaux établissements sans affecter leurs performances.

En suivant l’exemple Toyota, il est clair que les forts gains associés au Lean proviennent d’une part des retombées du Lean en terme d’organisation de la prochaine génération de produits et équipements, et d’autre part d’une réflexion hors norme. La vraie question est combien de temps et combien d’efforts envisagez-vous consacrer à faire votre prochain saut Lean, au delà de votre réduction des coûts ?

Sincèrement,

Daniel T. Jones.

PS : Vous pouvez télécharger le rapport annuel de Toyota sur http://www.toyota.co.jp.

Traduction : Thomas Houy, Télécom Paris

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----- Revision r1 - 2004-11-19 - 14:02:00 - GodefroyBeauvallet
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