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Editorial : Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?

La réduction de coûts dans le lean est un sujet épineux car l'approche lean va à l'inverse de la plupart des pratiques managériales ou de consultants. Le plus souvent, le siège ou un consultant va calculer des ratios d'efficacités, comme la MOI/MOD, évaluer que par rapport à des benchmarks externes ces ratios ne sont pas bons, et sortir des gens, réduire des stocks ou faire des actions de réduction de coût des pièces achetées en conséquence. Certains consultants vont même jusqu'à se faire rémunérer sur un pourcentage des "résultats" de telles opérations.

A l'inverse, la plupart des interventions de Toyota auxquelles nous avons assisté commencent par la question: "livrez-vous votre client 100% du temps?" si la réponse est non, Toyota suggère de commencer par rajouter du stock pour pouvoir livrer le client - et ensuite de s'occuper à comprendre les causes de ce stock pour parvenir à le réduire.

La différence de perspective est fondamentale. Dans le lean, en effet, les coûts sont le reflet d'un mode de fonctionnement peu performant, comme la jauge d'essence le tableau de bord de votre voiture est le reflet de la consommation de votre véhicule. Essayer des les réduire par une pression directe sur les coûts (personnel, stocks, prix des composants, etc.) a à peu près autant de sens que de limiter l'essence qu'on met dans le réservoir: on est limité a des trajets beaucoup plus courts. Et en pratique, c'est exactement ce qu'il se passe. Une entreprise qui réduit ses coûts brutalement sans avoir compris les cause de génération de ses coûts ne fait que réduire son activité. Par exemple, une entreprise qui assèche brutalement ses stocks de pièces approvisionnées se retrouve après le mois qu'il faut pour écouler le surplus, en situation de manquants structurelle - et donc incapable de livrer ses clients à l'heure, ce qui ne va aider ni sa réputation, ni son cash flow.

Traditionnellement, les chaînes de la valeur sont vues comme un nombre de "stations" fonctionnelles à améliorer: les ventes, développement, la production, les achats, etc. La perspective dominante est donc: je réduis les coûts sur chacun d'es maillons, et la chaîne ne peut qu'en être plus efficace. Pas nécessairement. Le lean montre bien que l'entreprise est un système. Une réduction de ressources arbitraire sur l'un des maillons peut créer des dysfonctionnements ailleurs, et effectivement, l'optimisation de chaque service conduit à des systèmes gorgés de stocks et qui ne parviennent pourtant pas à livrer leur client en temps et en heure à des prix compétitifs. De ce point de vue, l'approche lean est radicalement différente. Il s'agit de: 1. Livrer le client 2. Réduire les stocks 3. Diminuer les coûts Dans cet ordre. La réduction des stocks (le lac et les rochers) va conduire dans un premier temps à utiliser pleinement les ressources en place, et donc avant de les couper il faut dans un premier temps les utiliser pour mieux faire fonctionner l'ensemble du système de production A UN NIVEAU DE STOCK INFÉRIEUR - cela peut vouloir dire plus d'effort logistique, des changements d'outils plus fréquents, plus de planification, des approvisionnements plus fréquents, etc. Si l'entreprise vient de "purger" ses coûts de personnel, aucun des ces efforts n'est possible immédiatement.

En revanche, au fur et à mesure que l'entreprise utilise les outils leans de Juste-à-temps avec lissage (heijunka), de kaizen avec Standardized Work et de Jidoka, la plupart des opérations deviennent plus régulières (moins de paniques et de feux à éteindre) et donc nécessitent moins de personnel ou d'équipement - dans le cas de la logistique, par exemple, si les caristes sont maintenant organisés en circuits réguliers, on se rend compte qu'on a moins besoin de personnel, et de moyens de manutention. Si l'entreprise va jusqu'au bout de la démarche avec un "petit train" pour l'approvisionnement des pièces au poste de travail et des stocks de matières et composants de moins d'un jours placés à même le sol dans un "supermarché (plus de racks) - plus besoin de chariots élévateurs, etc. - ce qui sont des coûts réels en moins. L'application régulière et constante du lean va donc progressivement mener à une réduction des coûts nécessaire pour faire tourner la production et livrer le client à l'heure. Cette réduction des coûts pourra alors être absorbée progressivement par attrition naturelle sans causer de troubles sociaux et en évitant le huitième gaspillage dont parlait souvent Ohno: le gaspillage humain.

Ceci veut-il dire qu'il n'y a pas de "quick-wins" dans le lean? Pas de "low-hanging fruits" si chers aux consultants vendeurs de l'amélioration rapide? Dans l'ensemble, les efforts lean payent sur le moyen terme, à horizon de deux ans de travail constant. Il y a trois exceptions sur lesquelles on peut progresser très rapidement, à l'horizon de quelques semaines: 1. L'assemblage: les cellules d'assemblages regorgent souvent de richesses de productivité dues aux variations dans le cycle de travail des opérateurs causées par les agencements matériels du poste de travail. Il n'est pas rare qu'une réorganisation des postes de travail libère 20% à 30% de la ressource humaine dans la cellule. Comme la plupart des entreprises travaillent avec un fort volant d'intérimaires, ces gains de productivités peuvent se faire rapidement sans trop de heurts - attention toutefois à bien communiquer et bien traiter les personnes pour ne pas endommager les rapports de confiance entre management et opérateurs qu'il faut développer pour les améliorations futures. 2. La qualité: la réduction des pièces mauvaises est un gain de productivité net. Pour chaque pièce mauvaise produite on perd le temps de travail nécessaire à fabriquer la pièce ainsi que les composants utilisés (même dans le cas des retouches, le temps de travail est perdu). L'utilisation des "bacs rouges" et une attaque pièce à pièce des causes de non-qualité peut payer rapidement (dans le même mois) et donner des réduction des pièces mauvaises d'un tiers voire de moitié, ce qui est un gain de productivité net. 3. Les stocks semi-finis: quelques chantiers SMED de réduction de temps de changements d'outils réinvestis immédiatement dans l'augmentation du nombre de changements par jour, se traduit directement par une réduction de la taille des lots et une division immédiate de la taille des stocks de semi-finis. En doublant le nombre de ses changements de production sur une cellule ou un équipement, il est possible de diviser ces stocks de semi-finis par deux rapidement - ce qui, dans beaucoup de cas, conduit aussi à une économie conséquente en termes de cartons et autres emballages consommés.

La réduction des coûts de production est l'objectif central du lean. Pour chaque action menée, il est important de regarder immédiatement le gain et de challenger le groupe de travail si le gain obtenu n'est pas spectaculaire (de l'ordre de 50%) - un SMED sans réduction de la taille des lots, par exemple, et donc sans gain sur les stocks. Il ne s'agit pas de croire que la réduction des coûts dans le lean se fait sans efforts. L'effort se fait au niveau du management qui doit montrer comment, sur chaque action, il a été jusqu'au bout de la logique pour obtenir le gain espéré: libérer du temps de travail opérateur n'est un gain que si l'on peut libérer un opérateur de la cellule. Gagner du temps de TRS n'est un gain que lorsqu'on peut libérer une presse - ou arrêter de travailler le WE, etc.

Par contre, la réduction des coûts dans le lean ne se fait pas par décret, en partant de ratios abstraits. Par exemple, le ratio MOI/MOD ne fait pas nécessairement sens, car dans un premier temps je vais réduire la MOD au poste de travail par de la MOI en approvisionnement - les entreprises lean on besoin de pas mal de ressources en MOI ce qui ne les empêche pas d'être très performantes en efficacité globale. Elle s'obtient en remplaçant les ressources nécessaires à un même travail par plus d'intelligence et de méthode, ce qui se traduit par moins de main d'oeuvre et d'équipement. D'abord livrer le client, puis réduire les stocks et enfin diminuer les coûts.

----- Revision r2 - 2005-02-10 - 11:22:00 - GodefroyBeauvallet
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