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Des Supply Chains aux flux de valeur
Daniel T. Jones, leanUk.Org, 8 mai 2007
Il y a 15 ans, j'ai commencé à étudier les chaînes d'approvisionnement Lean, en observant la supply chain des composants chez Toyota puis leur système de distribution de pièces de rechange. C'était le début d'un voyage fascinant avec Unipart, Tesco, et bien d'autres sociétés, lors duquel nous avons appris quantité de choses sur l’assemblage de tous les éléments qui transforment une supply chain en un flux de valeur orienté client, en adéquation avec la demande.
Il est très encourageant que l'intérêt dans les supply chains progresse à nouveau. De nombreux industriels sont maintenant prêts à prolonger leurs efforts Lean vers leurs fournisseurs. Les meilleurs distributeurs challengent également leurs fournisseurs pour produire et livrer en adéquation avec leurs systèmes de distribution. Alors que le Lean s'implante dans le secteur de la santé, les fournisseurs des organismes de soins vont subir les mêmes pressions. En dépit de leurs différences, les problèmes à résoudre lors de la transformation de leurs supply chains en flux de valeur sont très semblables. Voici ma liste de six questions qui doivent être traitées dans n'importe quelle chaîne d'approvisionnement.
En premier lieu, demandez-vous pourquoi, si cela prend seulement quelques minutes de création de valeur pour fabriquer un produit, et seulement quelques jours pour l'expédier aux clients, vos supply chains sont-elles longues de plusieurs mois ? Même si nous ajoutons quelques jours de stocks tampons pour satisfaire aux variations réelles de la demande des clients, le fossé reste énorme – quelques jours comparés à plusieurs mois. Vous n'avez qu'à parcourir et puis cartographier votre supply chain d'un bout à l'autre pour voir l'immensité des gains potentiels.
Deuxièmement, demandez-vous ce qui peut être fait pour réduire le délai entre l'utilisation du produit et le moment où il est commandé ou acheté ? Par exemple, nous avons été étonnés de voir les monceaux de fournitures cachées dans les placards de chaque salle de soins – il y en a littéralement pour des milliers d'euro ! – tout cela à cause d'un réapprovisionnement assez chaotique, et de livraisons depuis les magasins centraux peu fréquentes et peu fiables. Ce n'est pas seulement du gaspillage : cela signifie également que les signaux de réapprovisionnement envoyés aux fournisseurs ont peu de rapport avec la véritable utilisation dans la salle de soins ou d'opération. Plus le signal de commande est proche de la consommation réelle, moins la variation se répercute en amont et plus on peut réduire le stock tampon nécessaire pour garantir la disponibilité.
Troisièmement, demandez ce qui peut être fait pour augmenter la fréquence de production ou de livraison à chaque point en aval de la chaîne ? S'approvisionner du volume pertinent de produits chez plusieurs fournisseurs en tournée du laitier, plutôt que d'attendre plusieurs jours que les fournisseurs vous expédient un chargement complet, permet de réduire les stocks d’attente. Cela lisse également la charge de travail, améliore la pertinence des approvisionnements et des livraisons et résulte en une utilisation des camions bien meilleure.
Quatrièmement, demandez-vous comment synchroniser le rythme de production avec l’évolution de la demande ? Selon notre expérience, il faut commencer par dépasser l'optimisation locale, c’est-à-dire les changements à court terme et la lutte contre les incendies, pour découvrir la stabilité intrinsèque de nos commandes et flux de produits. Cela implique de créer un rythme commun pour fabriquer et livrer Chaque Produit à Chaque Cycle (CPCC). Cela implique d'utiliser les outils lean pour accélérer le cycle d’une production « à peu près tous les produits à peu près tous les mois » à une production « exactement chaque semaine » et finalement de réussir à fabriquer et livrer chaque produit demandé par chaque client chaque jour. Ce qui implique de relier toutes les étapes dans un flux spectaculairement réduit qui répond rapidement et précisément à la demande. Le résultat ? La diminution radicale des stocks de sécurité à chaque point en aval du flux de valeur.
Cinquièmement, demandez-vous quels sont les gains partagés qui vont encourager vos partenaires à coopérer, ce qui ne peut être réalisé que par la collaboration – entre les fonctions de l’entreprise et entre entreprises ? Le gain le plus important est souvent un signal d'approvisionnement plus stable découlant d'une synchronisation de la production avec la demande.
Sixièmement, demandez-vous qui va être l'architecte de cette re-conception du flux de valeur d'amont en aval ? Qui va mettre toutes les pièces du puzzle du flux de valeur en place ? Qui va prendre des décisions solides sur la bonne répartition du travail, le bon degré de partage de risque et la localisation correcte des fournisseurs pour faire s'écouler le flux de valeur.
Être capable de répondre rapidement et exactement à des clients locaux est un avantage compétitif crucial pour tous types d’industriels dans les économies avancées. C'est intéressant que la réactivité soit réalisée en se concentrant sur la stabilité et la réduction des délais, plutôt que par la flexibilité et l'extinction d'incendies. Et finalement cela coûte plutôt moins que plus !
La transformation des supply chains en flux de valeur ne se produit pas d’un coup d’un seul. Cela prend du temps et nécessite une vision claire de votre objectif et une compréhension de la séquence d'action la plus effective pour l'atteindre. Pour vous aider à planifier votre voyage de la supply chain , nous avons décidé de rassembler notre savoir et nos expériences à notre premier forum de la supply chain lean. Cela se passera au Metropole hôtel Hilton de Birmingham le mardi 5 juin prochain. Ceux qui réserveront tôt seront également invités à nous rejoindre pour visiter un des entrepôts logistiques les plus lean qui soient, chez Unipart à Bagington, près de Coventry, la veille, suivi d'un dîner. Nous espérons vous voir nombreux là bas.
Bien à vous,
Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy
Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour sa participation à cette traduction.
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