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    Editorial - Premières pistes pour appliquer le Lean au développement

    Appliqués avec détermination, les principes du lean ont en production un impact qui n'est plus à démontrer. L’exemple de Tokheim est particulièrement impressionnant : en appliquant rigoureusement la notion de Takt Time, l'usine de Grentheville a réduit son temps de traversée (lead time) de 9 jours à 3,5, amélioré son taux de service de 85% à 98% et réduit ses stocks de 600 000 à 240 000 euros. Ce succès a justifié tant leur intervention au séminaire « Lean en France IV » en octobre dernier que l’article très positif que leur a consacré le magazine L’Usine Nouvelle en février.

    Toutefois, près des deux tiers des coûts d'un produit industriel sont fixés lors de la conception, et les gains que l’on peut obtenir en appliquant le lean en production sont limités par le processus de conception : un produit mal conçu restera plus cher à produire qu’un produit bien conçu, même après des années de kaizen ; et les améliorations proposées par la production grâce au lean ont toutes chances de rester lettre morte si le processus de développement est incapable de les intégrer. C’est pourquoi les véritables enjeux pour devenir ou rester compétitif sur les marchés globaux résident dans l'application des méthodes lean aux processus de développement.

    Comme en production, les résultats de Toyota, l'entreprise référence en lean, sont spectaculaires dans le domaine du développement – et pourtant mal compris. Le Projet Lean Entreprise s'intéresse à ces questions depuis sa fondation, ce qui a permis d’obtenir plusieurs premiers acquis :

    • « Lean Development » est un article sur ce sujet publié en 2005 par la Business Strategy Review, la revue de la London Business School ;
    • des membres du projet ont également collaboré avec l'un des pionniers du lean dans le développement, Durward K. Sobek II, pour écrire le Lean Working Paper n°5 publié en exclusivité sur notre site le mois dernier : "The Thinking Production System" ;
    • nous avons également eu de nombreux échanges avec les experts du développement lean James Morgan et Jeff Liker au sujet de leur ouvrage à paraître sur le sujet : Toyota's Product Development System ;
    • nous avons également des contacts avec les tenants de l’approche « agile » dans le développement informatiques et, notamment, avec Mary Poppendieck dont le livre Lean Software Development est une des principales contributions du lean sur le sujet.

    Dans le cadre de ces recherches, le Projet Lean Entreprise a organisé le 17 février 2006 une première rencontre sur les expériences françaises d'application du lean aux processus de développement. Les présentations ont permis de mettre en exergue quatre pièces du puzzle :

    • standardiser le travail en développement : qu'il s'agisse du processus de développement lui-même, des "check-lists" à appliquer à chaque étape de développement, des remontées d'information depuis la production, de la description des interfaces ou de l'adéquation des différents outils lean avec les objectifs que l'on cherche à atteindre en termes de performance, la standardisation du travail revient systématiquement comme une pièce cruciale du lean development. Une des entreprises présente lors du séminaire du 17 s'efforce ainsi de créer un processus standardisé dans les phases amont du développement, afin d'éviter de faire des choix définitifs en matière d'ingénierie avant d'avoir entièrement compris les spécifications ;
    • généraliser les boucles de rétro-action : une autre entreprise participante a systématisé les retours d'expérience (hansei) à trois niveaux dans les projets (au quotidien dans l'équipe, lors des Gate Reviews et mensuellement sur les modifications tardives) ; à chaque niveau, il s'agit d'analyser les causes profondes et de mettre en place des boucles PDCA pour les éliminer. La cause principale de problèmes identifiée est le mauvais respect des règles de design, l'action à mettre en oeuvre la formation des jeunes ingénieurs.
    • focaliser l'attention sur la performance : par la définition d'indicateurs alignés du top management aux ingénieurs de développement (hoshin kanri), une troisième entreprise témoignant le 17 a pu focaliser l'attention de tous sur la performance. Les "bons" indicateurs dans cette optique sont ceux qui ont un pouvoir explicatif/prédictif. Cet alignement par les indicateurs facilite la mise en place des "groupes autonomes de prestation". Grâce à ces deux méthodes (indicateurs, GAP), cette entreprise a pu améliorer, par exemple, la performance de ses unités de test. De même, en traçant par de simples « feuilles de temps » le temps passé par leurs ingénieurs, une autre entreprise participante a pu augmenter le temps passé par ces derniers à faire du travail de développement - qui est passé de 40% à 60% de leur temps.
    • anticiper les problèmes de production dès le développement : c'est un rôle crucial du Manufacturing Engineering. Chez une autre entreprise participante, c'est un ingénieur qui a effectué six passages de kaizen sur un même ligne de production (avec un grand succès dans des circonstances difficiles) qui porte à présent la voix de la production dans le processus de développement du produit "remplaçant". De même, une dernière entreprise s'appuie sur son travail de mise en place du lean en production pour définir une séquence "standard" d'assemblage permettant de guider le développement de produit.

    Certes, ces expériences et ces premières recommandations ne sont que l’embryon d’une réflexion sur le lean dans le développement. Elles rejoignent les recommandations de James Morgan, qui observe les tentatives américaines en la matière. Pour lui, les deux clefs semblent être :

    • l'apprentissage continu par les équipes en charge du développement, ce qui implique une organisation fonctionnelle pour développer des spécialistes techniques ;
    • une coordination transversale par des "poids lourds" (Chief Engineer et Simultaneous Engineers) permettant de combattre efficacement les effets sclérosants de cette organisation fonctionnelle.

    Le développement est un continent largement inexploré par les exégètes du lean et la connaissance des principes de base du lean dans le développement est encore très peu développée. C’est pourquoi, comme le fait encore remarquer James Morgan, il est essentiel de multiplier les tentatives et les approches pour clarifier ce qu’est le « lean development ». Nous serions très heureux que vous nous fassiez partager les vôtres !

    (7 mars 2006)


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    Page mise à jour le 2006-03-20 parMain.GodefroyBeauvallet
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