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    Editorial - Pour apprendre, tirez sur le système

    L'enquête sur les pratiques lean de 168 entreprises industrielles françaises réalisée au printemps 2006 par le Projet Lean Entreprise et Oracle suggère trois résultats essentiels :

    1. la pression concurrentielle que subissent aujourd’hui les entreprises du panel les conduit à réduire leurs stocks, à améliorer la qualité de leur production et, bien entendu, à optimiser leurs coûts de main d'œuvre ;
    2. dans l'ensemble, ces entreprises retiennent pour réaliser ces objectifs des solutions reposant sur l’amélioration de leurs systèmes de management et de contrôle, et non sur l’amélioration directe des paramètres opérationnels :
      • elles cherchent à améliorer leurs prévisions (de demande, de production, de stocks, etc.) plutôt qu’à flexibiliser leur production en réduisant les tailles de lot ;
      • elles renforcent leurs systèmes Qualité plutôt qu’elles n'accroissent la réactivité des ateliers face à chaque pièce mauvaise ;
      • elles conduisent des chantiers d’amélioration de la productivité mais ne s’attachent pas à mettre en place des standards de travail.
    3. ce faisant, les entreprises industrielles françaises pensent avoir retenu « ce qui est important » du lean (le triptyque vulgarisé : « zéro défaut, zéro stock, kaizen », mais elles ne pratiquent pas les disciplines qui expliquent le succès durable du Toyota Production System (le triptyque complémentaire : « réaction au premier défaut, flux tendus, standards de travail »).

    Pourquoi les industriels ont-ils choisi ce comportement ? Nous avons récemment exploré une piste, qui fait appel à la difficulté à réaliser la transformation complète de regard impliquée par le lean (c’est le sujet du Lean Working Paper « The Thinking Production System »). Cependant, une autre explication peut être apportée : en renforçant leurs systèmes de management et de contrôle, les entreprises recourent à des méthodes qu’elles utilisent déjà et qu’elles maîtrisent ; pour modifier leurs opérations, il leur faudrait – et c’est infiniment plus difficile - apprendre à faire des choses qu'elles ne savent pas faire comme :

    • produire de plus petits lots sans faire s’effondrer la productivité et, pour cela, maîtriser les temps de changement de série ;
    • refuser de produire la moindre pièce défectueuse et, pour cela, apprendre à limiter et à encaisser les arrêts de production impliqués par chaque problème ;
    • améliorer continûment les cellules de production et, pour cela, faire partager le souci de cette amélioration à l’ensemble des personnels de production (opérateurs, maîtrise, cadre) et pas seulement à des fonctionnels spécialisés (méthodes, contrôle de gestion, qualité, etc.).

    Dont acte : les industriels français observés par l’enquête partageraient les objectifs du lean mais semblent avoir développé d’autres méthodes pour les atteindre que celles du TPS. En quoi est-ce un problème ? Qu’apporteraient ces trois apprentissages (petites séries, réactivité face aux problèmes, amélioration continue) ?

    Une réponse possible est donnée par le récent ouvrage de Susan Berger, Made in Monde. Cette économiste américaine a réalisé, avec une large équipe du MIT et de partenaires internationaux, une enquête de cinq ans sur la mondialisation. Elle y présente l'exemple intéressant de cette entreprise japonaise d'électronique qui a fait le choix de réintégrer sa production délocalisée en Malaisie au Japon. Le motif de ce retour était la diversification des produits et le raccourcissement des cycles. En effet, l’explosion des petites séries de fabrication et la réduction des cycles de produits jusqu’à six mois renforcent la part dans le coût de revient d’un produit des coûts de changement de production et de modèle, et diminuent la part des coûts de main d'œuvre directe. Or leurs opérateurs de l'usine japonaise, s’ils bénéficiaient de salaires bien plus élevés que leurs collègues malais, étaient également bien mieux formés par des années de kaizen à :

    • produire des produits de qualité excellente dès les débuts de série et en produisant de nombreuses variantes (ce qui, la diversification croissant, finit par compenser leur surcoût salarial) ;
    • réussir les démarrages de production (ce qui, la durée de vie des produits raccourcissant, devient un enjeu crucial).

    Cet exemple illustre une nouvelle loi de la compétitivité internationale : le facteur temps devenant de plus en plus important, être capable de modifier sa production plus vite que ses concurrents s’avère fondamental.

    S’agit-il là d’une coïncidence ? N’est-ce qu’un hasard si le lean est particulièrement adapté à cette situation concurrentielle ? C’est en fait un objectif du TPS depuis son origine : l’un des anciens manuels TPS de Toyota l’exprime clairement en indiquant que "l'objectif principal de la formation chez Toyota est de développer la capacité des opérateurs de faire face au changement." Cette affirmation est usuellement analysée comme se référant aux changements organisationnels, comme ceux que nous vivons dans nos entreprises à l'heure actuelle (changement de responsable, d'organisation, rachat, grand chantier informatique, etc.) ; il s’agit en fait plutôt de changements opérationnels - changement de production, de produit ou de technologie. D’une certaine manière, le lean peut même se définir comme l’ensemble des apprentissages nécessaires à maîtriser les changements opérationnels.

    Certes, le lean n’est pas la seule manière de tenter d’améliorer sa situation dans cette nouvelle donne concurrentielle. Ce n’est d’ailleurs pas la méthode la plus pratiquée. Les tactiques les plus courantes ne reposent pas sur l’apprentissage des compétences nécessaires à la maîtrise des changements, mais sur l’acceptation d’un niveau de risques ou de coûts exceptionnels accru :

    • réduire les stocks de produits finis, quitte à faire beaucoup de taxis pour livrer les clients à temps ;
    • réduire les stocks de matières premières (en diminuant les stocks de sécurité dans l’ERP), quitte à générer des arrêts de production pour pièces manquantes.

    Pour dire les choses plus directement encore, le lean consiste à apprendre à réduire les stocks sans augmenter le niveau de risque et les coûts exceptionnels. Ne nous y trompons pas : ces apprentissages n’ont rien de miraculeux, ils impliquent que les personnels concernés comprennent et résolvent les problèmes métiers qui se posent de production, en design, en marketing, etc. Les « outils » lean sont des méthodes d’apprentissage éprouvées, pas des tours de magie. Rien de tout cela n'est facile, et il faut une grande détermination pour persévérer dans cette volonté d’apprentissage collectif !

    De ce point de vue, mettre en place le flux tiré est un pas essentiel, et il est regrettable de constater que de nombreux efforts lean s’auto-censurent sur ce point. En effet, en tirant, on crée une architecture logistique qui permet en premier lieu de voir immédiatement lenteurs et rigidités. Il devient alors possible d'apprendre à les résoudre les unes après les autres. Comment cela se fait-il ? Prenons quelques exemples :

    • préparation de "faux camions" : il s’agit de stocker les produits finis sous la forme de "faux camions" (marquages au sol préparés en avance de livraison). En observant cette discipline (qui offre par ailleurs l’avantage de sécuriser la livraison aux clients) et en analysant les causes de difficultés à la tenir, l'usine apprend à mieux maîtriser son stock de produits finis et acquiert plus de précision dans les transports et les appels de pièces.
    • lissage du programme de production : il s’agit de tirer régulièrement la production pour la protéger des variations non maîtrisées en provenance du client. Cela nécessite d'apprendre à mieux programmer la demande dans le détail, et conduit à clarifier les besoins réels de production en interne (entre production, logistique et administration des ventes) et en externe (en discutant avec les clients de la logique sous-jacente à leurs programmes d'appels).
    • Shop stock en production : il s’agit de mettre en place au pied de la ligne un supermarché qui doit toujours contenir au moins une caisse de chaque référence courante, et dans lequel la logistique vient se servir. Ce qui apprend à la production à produire par petits lots en fonction des appels clients, et implique des changements de série plus fréquents, donc mieux maitrisés.
    • « petit train » pour les pièces en approvisionnement : il s’agit de limiter le volume des composants sur poste à une heure de production et de les approvisionner régulièrement par "petit train". Pour y parvenir, la logistique doit apprendre à livrer en juste-à-temps : ce qu'il faut, où il faut et quand il faut. Cet apprentissage joue à son tour un rôle essentiel dans la maîtrise des stocks d'en-cours et de matières premières.
    • supermarché de pièces achetées et de matières premières : la "gare" du "petit train" est elle-même un supermarché de pièces achetées. Sa gestion en flux tendu permet d’optimiser les appels de pièces depuis les fournisseurs, c’est-à-dire à stabiliser les appels, à réduire au minimum les livraisons, et à lisser le message envoyé aux fournisseurs.

    Outre cette révélation des lenteurs et rigidités, la mise en place des flux tirés met également en valeur la nécessité de recourir aux autres éléments du système lean. Les installer sans avoir de capacité de réaction rapide aux problèmes (jidoka) conduit à des arrêts de production pour manque de pièces. Et flux tirés et jidoka mis en place sur des opérations non standardisées et des équipements non stabilisés font émerger une foule de problèmes récurrents qui avaient jusqu’alors été considérés comme secondaires et n’avaient jamais vraiment été réglés – et qui prennent soudain une importance capitale.

    En ce sens, et comme l’enseigne Toyota depuis fort longtemps, les flux tirés sont bien au cœur de la démarche lean. Mais, là encore, pas pour les raisons que l’on invoque habituellement. Il s’agit moins de réduire les stocks et le lead time que de mettre en place une situation structurellement propice aux apprentissages. Sans flux tirés, chaque amélioration est un confort supplémentaire ; en flux tirés, tout le monde souffre le martyre dès qu’un problème apparaît et tant qu’on ne l’a pas résolu… L’environnement est infiniment plus propice à l'apprentissage pour chaque acteur. C’est pourquoi, dès la démarche lean engagée, il faut lancer les flux tirés le plus vite possible.

    (1er septembre 2006)


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    Page mise à jour le 2006-09-01 parMain.GodefroyBeauvallet
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