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    Editorial - La Magie du lean

    Ca devait arriver ! Maintenant que le Lean est à la mode, tout le monde « fait du Lean » - ou plutôt, toutes les démarches de progrès internes sont rebaptisées sous l’étiquette Lean (il y a même un « Lean Six Sigma » !). Et pourtant, du point de vue de la compétitivité de nos entreprises, plus ça change, plus c’est la même chose, particulièrement dans le domaine industriel. Les usines on beau appliquer tous les outils Lean sur le marché, elles continuent à vivre un long recul. Plus récemment, l’inflation des prix des matières et les hausses des coûts de transport ont redonné force aux arguments de la « quantité minimum économique » et sont une nouvelle justification au gonflement des stocks et au manque de flexibilité.

    Pour toute démarche Lean sérieuse, il est urgent de se poser la question de W. Edwards Deming : "qu’est-ce qui distingue le bon travail du mauvais ?" En d’autres termes, quand fait-on vraiment du Lean ? Et quand fait-on semblant… La particularité de la démarche Lean est qu’elle force à examiner les situations à la fois en termes de résultats et en termes de processus. Les résultats sont bons ou mauvais ; les processus sont maîtrisés ou pas. La situation recherchée est celle de bons résultats obtenus par des processus maîtrisés, car seuls ces derniers résultats seront reproductibles mais, la vie étant compliquée, on se retrouve souvent avec de bons résultats sans que le processus ne soit pour autant maîtrisé (on ne peut pas exclure d’avoir de la chance de temps à autre !) ou, inversement, avoir maîtrisé un processus tout en ayant de mauvais résultats (le processus est stable, certes, mais ce n’est pas le bon !)

    Du point de vue des résultats opérationnels, les critères sont clairs. Une entreprise réussit sa démarche Lean lorsque, simultanément :

    • son chiffre d’affaires croît en même temps que sa marge opérationnelle s’améliore ;
    • ses incidents qualité baissent en même temps que sa productivité s’améliore ;
    • son taux de service augmente en même temps que les stocks diminuent.

    Il s’agit de trois graphes simples à suivre qui permettent d’évaluer si les efforts sur le terrain portent leurs fruits. L’un des buts essentiels de toute démarche Lean est de faire en sorte que l’unité se questionne sans relâche sur les causes opérationnelles qui expliquent l’évolution de ces quelques paramètres de sortie.

    En revanche, il est plus difficile d’évaluer sur le terrain si les actions mises en place par la démarche Lean suivent vraiment la voie tracée par Toyota il y a près de cinquante ans en transformant radicalement le mode de management de l’entreprise. Les démarches d’amélioration se déroulent dans le temps et sont semées d’embûches, de tentatives sans résultats concluants, de situations conjoncturelles qui les rendent difficiles à interpréter dans le feu de l’action. Pour toutes ces raisons complexes, de nombreuses mise places locales apparemment « réussies » ne produisent pas de résultats globaux en termes de compétitivité de la zone et du site. Il est donc intéressant de chercher à identifier des « moments magiques » qui, d’expérience, correspondent réellement à des résultats stratégiques d’une démarche Lean.

    Ainsi que nous en avons déjà débattu, le Lean ne débute réellement qu’une fois que quelques éléments de base sont en place : flux tirés, bacs rouges et travail standardisé au poste. Sans ces trois aspects fermement installés, il est difficile de parler réellement de « Lean » - ce qui ne veut pas dire que l’entreprise n’a pas une démarche de progrès efficace en place, mais il est plus simple d’appeler un chat un chat, et le Lean se définit essentiellement autour des piliers du Toyota Production System : juste-à-temps, auto-qualité et couplage entre travail standardisé et amélioration continue (kaizen).

    Le premier « moment magique » est relativement fréquent : il s’agit de la participation des opérateurs à des chantiers d’amélioration et de la prise en compte des idées des collaborateurs pour améliorer leur propre environnement de travail. La plupart des démarches d’amélioration se font à base de « chantiers » auxquels quelques opérateurs sont souvent conviés. Toutefois, au cours des restitutions, il n’est pas si fréquent d’entendre qu’une initiative d’un opérateur a été réellement reprise par le groupe. Pourtant, c’est là qu’il se passe quelque chose de pertinent d’un point de vue du Lean, que l’on active le moteur d’amélioration validé par Toyota. Il faut donc garder en tête l’objectif Lean : que chaque opérateur ait participé à au moins une activité d’amélioration dans l’année, et pas seulement en étant dans la pièce pendant que les ingénieurs pérorent.

    Une fois que les outils sont en place, le deuxième « moment magique » est celui de l’appropriation par la ligne hiérarchique des outils de l’amélioration, lorsqu’un manager de proximité (superviseur, manager de proximité), se décide spontanément à, par exemple :

    • rééquilibrer une ligne de production pour gagner de la productivité tout en soulageant les opérateurs des opérations pénibles ou de fréquentiels perturbants (observez donc la manutention des emballages, pour voir) ;
    • réduire les en-cours en réduisant les tailles de lot et en travaillant avec les équipes à la flexibilisation des moyens pour changer de série plus fréquemment et plus facilement ;
    • améliorer la qualité en étudiant les pièces dans le détail avec les opérateurs pour distinguer les pièces bonnes des mauvaises et lier la qualité au respect des standards de travail (travail standardisé et circuits d’autocontrôle).

    Ces évènements sont très précis et faciles à reconnaître, car les gens qui les ont vécu les reconnaissent comme cruciaux et ne pourront pas s’empêcher de vous en parler si vous leur en laissez l’occasion. Tant que les améliorations présentées sur le terrain sont le résultat de « chantiers » organisés par les équipes fonctionnelles chargées de l’amélioration, les résultats sont peut-être là, mais ils ont peu de chances d’être durables : la greffe n’a pas (encore ?) pris. C’est pourquoi la première responsabilité du management est d’animer les responsables de proximité pour que l’équilibrage, la réduction des stocks et la tenue des standards de travail soient considérés comme leur responsabilité normale et quotidienne .

    Le troisième « moment magique » est souvent spectaculaire : l’usine obtient de la charge supplémentaire ou des produits nouveaux grâce à la reconnaissance que lui apportent ses progrès. Beaucoup des usines qui progressent en Lean le font parce qu’elles sentent qu’au regard de leur position géographique, leur futur est incertain. En parallèle, les logiques industrielles d’allocations des produits ne cessent de changer en fonction des souhaits des clients, de la mode de la délocalisation « low-cost » (alors même que beaucoup des pays « low-cost » sont maintenant saturés et que le différentiel en coût de main d’œuvre se réduit) ou de l’augmentation des coûts de transports. Dans des débats compliqués d’allocations de produits, une usine qui tient des résultats opérationnels supérieurs aux autres et qui démontre au quotidien sa capacité d’amélioration garde de bonnes chances de voir des « miracles » se produire en termes d’allocation de charge. Malgré tous les débats idéologiques sur ces questions, managers et clients industriels tendent tout de même à charger les usines exceptionnelles. L’excellence est la meilleure des protections.

    La réussite d'un lancement d'un nouveau produit est un quatrième « moment magique » du Lean, qui est également clairement identifiable. Lorsque les équipes projets et les équipes de l’usine ont l’habitude de travailler ensemble, l’intégration des nouveaux produits peut mieux se préparer et, surtout, on voit des idées issues de kaizen des opérateurs ou des managers de proximité être prises en compte par les concepteurs de process. Au début, il s’agit essentiellement de problèmes de manutention (dont on peut tout de même évaluer l’impact sur la productivité horaire à près de 30%) mais, progressivement, des astuces techniques sont explicitées qui impactent la facilité de montage des produits et leur fiabilité. Pour savoir si ce moment est atteint, le truc est de visiter les installations de nouveaux process et produits et de demander à ce qu’on vous montre quelles idées de kaizen ont été intégrées dans le programme. A l’évidence, de nombreuses entreprises en sont encore bien loin, mais il s’agit d’un but clair à garder en tête lorsqu’on essaye de déployer le Lean dans son entreprise. Les vrais gains du Lean commencent à apparaître lorsque les améliorations faites sur les process existant sont intégrés dans les nouveaux développements. Un nouveau site de production de Toyota, par exemple, doit tenir les contraintes Lean les plus dures issues du kaizen de tous les autres sites similaires.

    Finalement, le cinquième « moment magique » du Lean intervient quand les améliorations des process conduisent à des améliorations des produits. Il peut s’agir, dans un premier temps, de faciliter leur fabrication ; plus en avant, on peut proposer aux clients des niveaux de qualité supérieurs. L’un des secrets de la réussite de Toyota est de pouvoir offrir au marché des véhicules « sur-ingéniérés » pour leur gamme sans pour autant faire exploser leurs coûts de production. Le kaizen systématique des lignes Toyota permet en effet à l’entreprise de tenir des tolérances bien plus serrées et d’intégrer cette capacité dans leur développement produit, autorisant des niveaux de performance supérieur pour un même coût. C’est là que le Lean paye réellement au niveau industriel : lorsque les produits proposés par l’entreprise sont meilleurs que ceux des concurrents de la même gamme, alors que les moyens de production restent moins cher. Bien entendu, ceci requiert une animation du travail en équipe bien au-delà de l’usine, impliquant le marketing, l’ingénierie et la production.

    Car, bien entendu, ces « moments magiques » sont le résultat d’un travail en équipe assidu et d’une résolution de problèmes constante. En revanche, ces moments sont clairement visibles lorsqu’ils se produisent, si on sait ce que l’on cherche. Ils commencent par se produire « par hasard », au gré des opportunités et des personnalités, mais c’est bien le rôle du management de se servir de la démarche Lean pour les systématiser.

    Voilà toute la magie du Lean, qui met le management dans le rôle du prestidigitateur (pour lequel le travail standardisé n'a pas de secret !) dont on connaît la devise : « s’il n’y a pas de truc, c’est fort ! Et s’il y a un truc, c’est encore plus fort ! »

    (8 septembre 2008)


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