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    Editorial de Michael Ballé : "Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt"

    MichaelBallePhoto.jpg Michael Ballé a souhaité partager avec nous ses réflexions sur la notion de "système" dans le lean. Un éditorial particulièrement intéressant puisqu'il revient sur les premières initiatives lean hors de chez Toyota pour attirer ensuite toute notre attention sur 4 critères précis permettant de savoir si nous faisons bien du lean.

    Il y a vingt ans, Freddy Ballé développait le premier système lean hors de chez Toyota, grâce aux enseignements du successeur d’Ohno chez Toyota. La difficulté de l’époque était d’apprendre en faisant d’une part, tout en déployant pour obtenir des résultats rapides et crédibles de l’autre : les actions lean étaient tellement contre-intuitives qu’elles ne pouvaient être justifiées que par des gains financiers spectaculaires. Pour bâtir le Système de Production Valeo, Freddy s’est appuyé sur 1) les budgets simplifiés de Noël Goutard, 2) le management visuel enseigné par Nampashi Hayashi, 3) les chantiers (Hoshin, SMED, qualité) et 4) tout un travail sur le développement (séparer les projets d’innovation des projets de développement client) pour le lean manufacturing peu diffusé à l’époque.

    Partant d’une lecture du budget ligne par ligne, Freddy faisait le lien entre les résultats financiers, la performance suivie par les indicateurs, l’état physique de l’usine révélé par le management visuel et les chantiers d’action kaizen. Une des grandes difficultés de l’exercice est qu’il n’y a guère de liens bi-univoques entre ces quatre niveaux (on s’en serait rendu compte), mais en revanche, chaque directeur d’usine apprenait à sa manière à se construire son propre modèle et à obtenir des résultats avec plus ou moins de bonheur. C’est ainsi qu’est née la notion de système.

    L’idée de système combinait deux aspects : d’une part des pratiques observées dans les usines Toyota au Japon et d’autre part une notion de progrès. Les deux dimensions ont été codifiées dans des roadmaps qui organisaient les pratiques selon une logique d’avancement par marche. Les roadmaps ont été fort utile pour apprendre et synthétiser la connaissance, mais n’ont jamais trouvé d’application efficace en termes de résultat. Avec le temps, un certain nombre de pratiques de management visuel se sont stabilisées en tant que « système » - bien souvent en perdant le lien avec la performance et les résultats financiers.

    On sait maintenant que les inventeurs du TPS chez Toyota avaient une idée en tête bien différente. Comme le précise John Shook, qui a traduit tous les documents de formation sur le TPS du japonais en anglais pour l’usine de NUMMI à son démarrage, il ne faut pas confondre le système de production de Toyota et le Toyota Production System. L’un est l’ensemble des pratiques de Toyota à un instant donné – et donc évolue sans cesse – l’autre est un ensemble d’activités interconnectées permettant d’apprendre à produire avec une meilleure qualité en réduisant les coûts et en améliorant la productivité. Les pratiques changent par améliorations successives, mais les activités du TPS en revanche, sont restées très stables.

    Le but est de devenir lean, explique Orry Fiume, pas d’appliquer le lean. Devenir lean veut dire en pratique :

    • Améliorer la satisfaction de ses clients en améliorant sa performance coût, qualité, lead-time, sécurité et motivation.
    • Améliorer son niveau de juste-à-temps en passant du mois à la semaine, de la semaine à la journée, de la journée à l’heure, de l’heure à la minute et ainsi de suite en lissant (fractionnement et mixage) et en réduisant les tailles de lot.
    • Améliorer son niveau de jidoka en visualisant les moyens de production de manière à approcher la détection du défaut de sa création et à s’arrêter systématiquement au moment de la création du défaut pour pouvoir l’éradiquer.
    • Améliorer ses standards de travail en travaillant avec les opérateurs à la modification ou reconception de leur poste pour une meilleure ergonomie, sécurité, qualité, productivité et flexibilité.

    Il n’est donc pas si difficile que cela de faire du lean : si vous vous améliorez selon ces quatre critères, vous faites du lean. Sinon, vous faites sans doute quelque chose de très bien, mais ce n’est pas du lean.

    Comme ce n’est pas si facile de s’améliorer en pratique sur ces quatre dimensions, il faut s’aider du système de management visuel dans l’atelier, afin de distinguer les situations normales des situations anormales. A sa plus simple expression, le système de management visuel consiste en :

    1. Un tableau d’analyse de production horaire des pertes de production
    2. Des bacs rouges à chaque poste de travail pour identifier la non-qualité
    3. Un shop stock pour rendre chaque cellule responsable de sa production – et un système tiré/lissé
    4. Une équipe stable d’opérateurs et un team leader
    5. Quelques outils d’analyse comme le 5S, les 4M, le travail standardisé et le SMED pour réduire les changements d’outils afin de rendre la cellule autonome dans sa production (c’est à dire capable de changer elle-même ses outils en suivant les cartes kanban, rien de plus)

    Tout le reste, les feuilles de relevé de ceci ou de cela, les affichages d’indicateurs, les zones centrales de QRQC, se sont développés pour simplifier la vie du management, mais rarement pour aider les opérateurs. En termes techniques, il s’agit d’un échafaudage cognitif qui permet de visualiser les problèmes plus facilement, mais rarement de les résoudre.

    Un des biais de la nature humaine est qu’on s’attache souvent à l’outil tout en oubliant sa fonction. Sans un sens du challenge fort, il est possible de créer de magnifiques usines à gaz qui ne rapportent pas un sou. Je ne compte plus les usines visitées qui sont fières de leur note à l’audit système mais insensibles au fait que tous leurs indicateurs vont dans le mauvais sens.

    Devenir lean, c’est améliorer la satisfaction de ses clients, améliorer son niveau de juste-à-temps, améliorer le niveau de jidoka et impliquer davantage les opérateurs dans la conception de leurs postes de travail. Tout le reste est l’échafaudage pour construire l’arche, pas l’arche elle-même. Vingt ans après les premiers systèmes lean il est temps de se mettre d’accord sur le sens de système et d’arrêter de penser qu’une application aveugle de pratiques ou d’outils donnera du résultat. Si on ne connaît que le marteau, on traite tout comme un clou et ÇA NE MARCHE PAS. Le retour d’expérience est clair : si vous ne cherchez pas des résultats financiers ambitieux, vous ne faites pas du lean. Si vous n’obtenez pas de résultats financiers conséquents, vous faites peut-être du lean, mais mal. Un système lean n’est pas un ensemble de pratiques standardisées, mais un jeu d’activités d’apprentissage.

    Michael Ballé

    Michael Ballé est chercheur associé à Télécom ParisTech, co-fondateur du Projet Lean Entreprise et de l’Institut Lean France, co-auteur de "The Gold Mine" (Prix shingo 2007) et de "Lean Manager" (Prix shingo 2010 de l’excellence en recherche). Il anime la chronique Gemba Coach du Lean Entreprise Institute, fondé par Jim Womack.

    (13 Juillet 2011)


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    Page mise à jour le 2011-07-13 parMain.ThomasHouy
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