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    Editorial du Projet Lean Entreprise : "Satisfaction et croissance"

    Lorsqu’un grand magasin dépose le bilan, toutes les causes sont évoquées. Le prix exagéré des loyers, la concurrence d’Amazon (concurrence d’ailleurs déloyale, car la société n’a pas à payer les mêmes charges sociales), le coût du travail, le piratage, etc. Un facteur est absent de toutes les discussions : la satisfaction des clients. Pendant que l’un ferme, de l’autre côté de l’avenue, les passants font la queue pour pouvoir rentrer dans une autre enseigne. Il ne s’agit pas de vente de produits – Amazon fait cela très bien. Il s’agit d’une expérience d’achat agréable et valorisante. Or, lorsque les employés sont mal traités sans égards à leur satisfaction, sans beaucoup de surprise, ils passent leur mauvaise humeur sur leurs clients qui se disent qu’en fin de compte, le grand avantage d’Amazon est qu’on n’a pas besoin d’y parler à quiconque.

    La satisfaction des clients est la grande absente du débat sur l’économie française. En matière d’exportations, un rapport sur l’écart de compétitivité entre la France et l’Allemagne (Mettre un terme à la divergence de compétitivité entre le France et l’Allemagne, Etude du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, 2011) montre l’évolution suivante du ratio des exportations françaises aux exportations allemandes:

    exports.JPG

    De 56% en 1999 à 40% en 2007. L’analyse du ministère est que d’une part, dans l’ensemble les exportateurs français et leurs concurrents allemands vendent les mêmes produits sur les mêmes marchés : ils sont bien en concurrence. D’autre part, les différences structurelles dans les spécialisations géographiques ne suffisent pas à expliquer la baisse de part de marché de la France. Or, « au total, le rapport qualité-prix des biens de consommations français est toujours jugé négativement vis-à- vis des produits allemands. Aucun avantage prix ne vient en effet compenser un net désavantage sur plusieurs des aspects hors-prix ».

    biens.JPG

    La satisfaction complète des clients – de la qualité de l’expérience d’achat au plaisir de l’usage et à la facilité de maintenir ou de jeter – est au cœur du challenge de croissance pour les entreprises. C’est là le but du lean : lier satisfaction des clients et des employés à croissance responsable. Et cela passe par le développement produit.

    L’idéal – rarement atteint – d’un produit qui satisfasse complètement tous les clients de son segment cible est la pierre angulaire de la démarche lean en ingénierie. Comme en lean manufacturing, cet idéal est poursuivi par des outils de kaizen en ingénierie qui permettent aux concepteurs de penser différemment leur travail et de faire des choix de conception et de développement orientés par une compréhension plus fine de la valeur : le ratio entre les performances du produit ou services (du point de vue du client) et son prix.

    Il y a trois ans, le Projet Lean Entreprise et l’Institut Lean France ont entamé une démarche de réflexion avec plusieurs entreprises françaises – grands groupes et PME – sur la pratique du lean en ingénierie. De nombreuses expériences concrètes ont été menées en situation, qui permettent de voir à quel point le lean en ingénierie est autant une révolution que l’a été, il y a vingt ans, le lean en production. Les sujets abordés touchent autant l’efficience de l’ingénierie (le concept paper, le set-based concurrent engineering), que son efficacité (l’obeya et les standards). Pour démarrer, toutefois, l’outil le plus puissant existe déjà : il s’agit du SAV, et de l’opportunité que le service après-vente offre de réunir production, conception et marketing pour mieux comprendre les attentes et préférences des clients.

    Dans les chroniques de l’ascension de Toyota au rang de premier constructeur mondial rédigées par les managers de l’époque, tels que Eiji Toyoda (Toyota : Fifty Years in Motion), l’ingénierie est toujours au premier plan, alors que le TPS y est à peine mentionné. Dans Le Système qui va changer le monde, l’ouvrage qui introduit le terme « lean », les spécificités des modes de conception de Toyota sont également mises en avant. Pourtant, dans nos pratiques lean, nous n’abordons que bien tardivement ce sujet essentiel, et plusieurs approches que nous avons observées reproduisent les erreurs catastrophiques du début du lean en production, à savoir de penser qu’on peut réduire les coûts d’ingénierie en figeant ses processus de développement. Une investigation plus poussée montre que l’approche lean en ingénierie, comme en production d’ailleurs, repose sur le développement de l’esprit kaizen de chaque ingénieur, et de l’accroissement patient de ses compétences techniques et de sa capacité à travailler avec ses collègues du marketing et de la production. Les améliorations de processus n’ont de sens qu’à la lueur d’amélioration des produits pour les clients.

    Le 9 Avril 2013, L’Institut Lean France organise une journée de conférence pour partager ces expériences en lean appliqué à l’ingénierie avec les témoignages de grandes sociétés telles que PSA ou Thales, moyennes, telles Le Monde ou ACS, mais aussi petites telles que Alliance ou AIO et d’associations, telles que l’Association Progrès Management qui adopte une démarche lean pour mieux comprendre ses adhérents, et Syntec-Ingénierie qui présentera les challenges que vivent les ingénieries sur le terrain.

    Projet Lean Entreprise

    (31 janvier 2012)


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    Page mise à jour le 2013-01-31 parMain.ThomasHouy
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