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    Editorial de Marie-Pia Ignace : "One piece flow et supplychain. Retour d’expériences de deux visites d’usine chez Toyota au Japon"

    Au mois de mai, Paris Ouest Construction et le Projet Lean Entreprise ont organisé un voyage d'études au Japon auprès de 6 entreprises pour approfondir leur compréhension du lean. Cet éditorial aborde l’aspect le plus marquant de la visite des usines de Toyota : la subtilité visible de la supplychain.

    Visiter une usine de Toyota au Japon, génère tout à la fois un effet de « déjà vu » bien paradoxal et un sentiment qui oscille entre la frustration et l’enthousiasme. Au premier abord tout semble facile à interpréter pour des français familiers du lean. Trois exemples :

    • « quality 1st, securityalways » : une fois franchie la porte de l’atelier production, le premier lieu dans lequel on entre est le Dojo de formation aux règles de sécurité. On y apprend à traverser, à pousser un chariot, etc… Les gestes et les exercices sont précis et un immense tableau situé à l’entrée du site indique qu’il n’y a pas eu d’accident dans l’usine depuis… 637 jours. L’usine emploie 3 000 personnes.

    • Andon : c’est la grande fierté des personnes qui vous font visiter. Des tableaux immenses, pendus au plafond, clignotent dans l’usine, du même genre que ceux que l’on trouve dans les centres d’appels. On y voit, pour chaque poste de travail, si tout va bien et pendant combien de minutes l’andon a été tiré depuis le début du shift. Lorsqu’il est tiré, une musique se déclenche, le numéro du poste clignote et un team leader se précipite pour aider l’opérateur. Il y a un andon jaune pour les opérateurs et rouge pour le team leader. Le rouge arrête la chaîne.

    • One piece flow : eh bien oui !, les deux usines travaillent en one piece flow et au takt time. D’ailleurs le véhicule en cours d’assemblage avance de façon continu vers la sortie ; il n’est matériellement pas possible de créer un stock entre deux opérateurs. Et bien sûr, chaque véhicule est unique et construit pour un client précis qui en a choisi chaque option. C’est estomaquant, tout à la fois frustrant et passionnant.

    Michaël Ballé nous avait conseillé non pas de regarder ce qui se passait dans l’usine mais de choisir un thème de réflexion et d’essayer de comprendre comment ce thème était mis en œuvre dans l’usine visitée. Dans les usines de Toyota, Freddy Ballé nous a aidé à comprendre en quoi l’assemblage en one piece flow de véhicule est dépendant d’une supplychain très haut niveau :

    « La visite de Toyota Industrie a été une préparation idéale à la compréhension du flux de pièces et à son organisation classique mais ne pouvait montrer le travail énorme qui se cache derrière cette simplicité apparente pour disposer de la bonne pièce lorsque nécessaire. En effet, ceci suppose, entre autres, une analyse détaillée de chaque lead time et un lissage des commandes aux fournisseurs. La réduction au minimum des encours par les milksruns des gros camions à chargement latéral et le transfert direct sur les petits trains d'alimentation des lignes ou des pickings donnait une perception immédiate de l'intérêt du flux tiré.

    La visite de Toyota Motors à Takaoka a été pour moi très intéressante car elle montrait une évolution du système par rapport à celui classique vu la veille au montage des chariots élévateurs. En effet, pour s'adapter à l'augmentation de diversité des véhicules montés sur une même chaîne due à la décision stratégique de limiter la diversité dans les usines hors Japon et de la concentrer sur les usines japonaises, il a fallu adjoindre à chaque véhicule un chariot correspondant aux pièces à forte diversité préparé dans une zone de quiting.

    Cette réorganisation de la production avec zone de quiting permet de ne traiter par le système classique d'approvisionnement des bords de chaîne que les éléments à plus faible diversité. Il est amusant de noter que les journalistes spécialisés ont salué cette évolution comme un renoncement à son système par Toyota alors que cela démontrait, au contraire, sa capacité à s´adapter à un choix de stratégie du à une évolution de l´environnement du marché mondial de Toyota. ».

    Glossaire :

    [Il est interdit de faire des photos chez Toyota. Les images proviennent d’autres sources]


    Camion à chargement latéral :

    CamionLateral.JPG Le camion est autorisé à se garer à une heure précise dans l’usine, sur un rectangle dessiné sur le sol ; s’il arrive trop tôt, il attend sur un parking à l’extérieur de l’usine. Le conducteur du camion est responsable de son déchargement, il doit donc aussi être capable de conduire un chariot élévateur et il sait où entreposer quelle pièce. Le camion apporte une liste de pièces précises, dans la quantité exacte dont a besoin l’usine pour fonctionner pendant une période donnée (1/2 journée dans le cas que nous avons observé). On parle de « tournée du laitier » ou « milkrun ». Pour faciliter le déchargement, le camion se décharge par le côté.


    Quiting :

    Quiting.JPG Il faut imaginer des étagères avec des centaines de boite, chaque boite contenant une référence. L’employé prend un caddy customisé pour ce métier et il imprime une liste. La liste correspond aux pièces d’une voiture précise ; l’employé va donc longer les étages, prendre une par une les pièces de la liste et les mettre dans le caddy. Le caddy est ensuite « livré » à la ligne de production et il accompagnera, poste de travail après poste de travail, les opérateurs qui y prendront l’un des câbles, le suivant autre chose.

    Chez Toyota, chaque détail compte. Bien sur, la liste est classée dans l’ordre des casiers, l’opérateur ne revient jamais en arrière. Et bien sur les casiers sont alimentés très régulièrement grâce au kanban. Mais comment s’y retrouver pour prendre exactement le bon jeu de câbles parmi la dizaine de jeux de câbles différents qui se ressemblent tous se trouvent côté à côte ? Faire le lien entre le numéro de l’item sur la liste et son numéro sur la boite ferait soit perdre trop de temps (déchiffrer caractère par caractère), soit prendre trop de risque (se tromper de boite). Il y a donc un système de pokayoke : une lumière verte clignote au-dessus de la bonne boite ; l’opérateur y prend la pièce et appuie sur la lumière qui s’éteint. Une lumière verte s’allume alors et clignote au-dessus de la boîte dans laquelle on prend la pièce suivante.

    Marie-Pia Ignace
    Présidente de l'Institut lean France
    Co-fondatrice et CEO d'Operae Partners

    (31 janvier 2013)


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    Page mise à jour le 2013-05-30 parMain.ThomasHouy
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