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Editorial invité de Jacques Chaize : "Lean & Learn. Les secrets d'une rencontre"

Notre expérience "Lean" avait tourné court et nous étions prêts à rejoindre la foule des "déçus du Lean".Tout avait pourtant bien commencé: PME industrielle très rentable, logée dans un groupe international, nous avions accepté de nous lancer dans un chantier "Lean" de 16 semaines, avec l'appui des meilleurs consultants mondiaux. Nous nous étions portés volontaires pour cette expérience, forts de notre déjà long parcours "d'organisation apprenante". Le changement ne nous faisait pas peur. Nous avions soif de challenger nos modèles mentaux, d'apprendre en équipe. Mais une fois le chantier terminé, la productivité promise plafonna puis disparut. Nous étions prêts à jeter l'éponge.

C'est alors que nous avons rencontré l'équipe du Projet Lean Entreprise: sa familiarité de longue date avec les concepts et pratiques de l'Apprenance nous attirait; son parcours " Lean" nous intriguait. Le chemin fut rude! Mais le résultat dépassa nos espérances: réduction massive des stocks, amélioration du taux de service clients, de la qualité; réduction du nombre d'accidents… Mais aussi un engagement des personnes jamais atteint, même au plus fort de nos démarches apprenantes passées.

Le secret? Nous avions appliqué de façon concrète le "mantra" Toyota: "développement des produits par le développement des Hommes" en conjuguant le Lean et l'Apprenance (Learn); leur complémentarité et proximité nous sont alors apparues comme une évidence. Ainsi, la volonté d'apprendre, au coeur des pratiques apprenantes est rendue possible par l'arrêt au premier défaut, fantastique opportunité pour tous d'apprendre, au quotidien. Autre pratique apprenante: la capacité à remettre en cause ses modèles mentaux; le questionnement, au coeur du Lean, par l'observation, avec les "cinq pourquoi?", sont autant d'opportunités d'interrogation profonde de nos modèles mentaux habituels. Apprendre, c'est aussi "penser le système", pour mieux comprendre les interactions qui le constituent; là encore, les outils du Lean (Value Stream Mapping, Flux tirés, etc…) sont de formidables leviers de pensée systémique! Enfin, l'organisation apprenante se construit avec des équipes "apprenantes" qui partagent une "vision" commune des enjeux et des objectifs: le kaizen donne forme et but à l'équipe apprenante et le gemba permet de vérifier la congruence entre l'action et la vision, au quotidien, sur le terrain.

Aujourd'hui, nombre d'expériences "Lean" plafonnent, faute d'avoir, dès le départ, intégré la dimension "Apprenance". De même, beaucoup d'entreprises voudraient devenir "apprenantes" mais ne parviennent pas à faire atterrir cette volonté dans leur quotidien opérationnel.

Cette expérience nous a appris que le Lean s'appuie sur les processus apprenants et les accélère tandis que la démarche apprenante met le développement des hommes au coeur du Lean. Ce sont deux moteurs essentiels. Oublier l'un des deux, c'est mettre l'entreprise en panne durable de création de valeur.

Jacques CHAIZE

(27 décembre 2012)


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