TWiki . Lean . EditorialSite



Editorial du Projet Lean Entreprise : "Pas de Lean sans juste-à-temps"

Quand nous avons commencé le Projet Lean Entreprise il y a maintenant plus de 10 ans, personne ne voulait entendre parler du Lean. Les réactions allaient de « vous n’auriez pas un terme plus Français ? » à « Ces vieux trucs de Juste-à-temps des années quatre-vingt, c’est dépassé. ». Aujourd’hui, l’Usine Nouvelle titre « le Lean Ne Meurt Jamais ». Les grands groupes, semble-t-il, regrettent de ne pas s'être mis au Lean plus tôt. Une victoire ? Peut-être. Mais de quel Lean parle-t-on ?

Faire du Lean, nous explique-t-on, requiert une équipe centrale qui définit le process. On commence par construire une usine performante, en déduire un référentiel et mettre en place un système de diffusion et de partage des bonnes pratiques – bien entendu sans trop brider la créativité et en laissant la liberté des usines d’innover. Lean ? Pas vraiment. En revanche, il est certain que reproduire ce qu’on a toujours fait en l’appelant « lean » et en espérer un résultat différent demande une forme assez extrême de confiance en soi !

Le Lean est différent. Il est né dans les usines de Toyota il y a plus d’un demi-siècle de la nécessité de la production de RÉSOUDRE SES PROPRES PROBLÈMES. L’équipe centrale, la collecte des bonnes pratiques, le partage et la diffusion sont des surcoûts qu’on impose au produit que Toyota ne pouvait pas se permettre et qu’on ne peut plus se permettre. La voie tracée par Toyota est claire, explicite, et sans compromis : « pour développer des produit, il faut développer des gens ».

Qu’est-ce que développer des personnes veut dire dans ce contexte ? Ici également, la pratique Lean est claire et explicitée dans les ouvrages de Taiichi Ohno :

  1. Les personnes de l’entreprise sont des bons professionnels car on les entraîne tous les jours à leurs pratiques de base (comme un concertiste fait ses gammes)
  2. Mais ils ont parfois des idées douteuses ou fausses qui les amènent à gaspiller le travail, l’investissement ou le cash (comme créer un entrepôt de produits finis pour mieux livrer les clients au lieu de flexibiliser la production).
  3. Des activités d’amélioration continue et d’auto-étude (littéralement self-study) leur permettront de réaliser leurs propres idées fausses.
  4. Et de changer leur pratique en conséquence, ce qui rend l’entreprise plus Lean une personne à la fois.

Le cœur de la pratique Lean tient donc à créer un environnement de travail qui permet l’apprentissage au quotidien, dans le courant de l’activité. Pour ce faire, les ingénieurs de Toyota ont constitué au fil du temps un système d’apprentissage (rien à voir avec un système de partage et diffusion de « bonnes pratiques ») construit organiquement sur quatre intuitions fondamentales :

  1. Sakichi Toyoda, « L’Edison Japonais » conçoit des métiers à tisser qui s’arrêtent au défaut plutôt que de produire de la mauvaise qualité.
  2. Kiichiro Toyoda, son fils, démarre la production d’automobiles avec l’idée que pour économiser du capital qu’il n’a pas, la production devrait travailler en Juste-à-temps (il formule le terme en Anglais, Just-in-time) c’est à dire exactement à temps, ne produire que ce qu’il faut en quantité qu’il faut quand il faut.
  3. Eiji Toyoda, neveu de Sakichi, reprend l’affaire familiale après la faillite de 1951 (et oui, le Toyota que nous connaissons commence par une faillite) et revient d’une visite de Ford avec un système de suggestions. Son idée, impliquer tout le monde, tout le temps.
  4. Taiichi Ohno, ingénieur de l’atelier de pièces moteur, met tout cela en musique en inventant les outils du kanban et de la recherche de muda. Ce qui est d’abord connu comme le système Ohno, puis le système kanban devient progressivement le Toyota Production System au fur et à mesure qu’il est adopté (non sans mal) par l’ensemble de l’entreprise, sous l’égide de son patron légendaire, Eiji Toyoda (dont le souci principal était, évidemment, la conception et qui est à l’origine de la Prius).

A force d’y travailler, organiquement, les ingénieurs du Toyota historique découvrent qu’il est plus important d’apprendre à résoudre les bons problèmes que de s’attaquer à tous les feux qui brûlent. Et ils ont une méthode : le juste-à-temps. En augmentant en permanence le niveau de Juste-à-temps, les problèmes nouveaux apparaissent et les idées douteuses ou fausses font surface. Plus de juste-à-temps est la clé de l’apprentissage.

A quel niveau de juste-à-temps êtes-vous ? Combien de temps vous faut-il pour répondre à une demande client ? Une semaine, passez à un jour. Un jour, passez à dans la journée. En production : combien de temps d’écoulement vous faut-il pour fabriquer un produit donné, des composants au produit fini ? Deux semaines ? Passez à une. Une semaine ? Passez à deux jours, et ainsi de suite.

Le juste-à-temps a la double vertu de rapprocher l’entreprise de sa demande réelle et de flexibiliser les esprits (et équipements) de tous ses membres. Comme toujours, dans le Lean, le physique et le psychologique sont intimement liés. Améliorer le juste-à-temps veut dire arrêter les surcharges (muri), éviter les à-coups (mura) en travaillant la flexibilité ce qui réduit les gaspillages et améliore non seulement la vente et le cash mais aussi la rentabilité.

Quel Lean faites vous ? Sans tension sur le juste-à-temps, ce n’est simplement pas du Lean. Si vous ne maîtrisez pas le flux tiré lissé dans votre cas précis, ce que vous faites est sans doute très bien mais ce n’est pas du Lean. Il n’y a pas de Lean sans juste-à-temps (et sans Jidoka, sans kaizen et travail standardisé, sans suggestions et implications de tous les employés).

L’Institut Lean France organise un Master Class sur le sujet Juste-à-temps lors du Lean Summit de Lyon, venez poursuivre cette discussion sur des cas pratiques !

Venez également participer au Lean Summit et assister à la présentation de Philippe Pull sur 10 années consécutives de flux tiré lissé.

Projet Lean Entreprise

(30 janvier 2014)


Les Anciens Editos

----- Revision r79 - 2014-01-30 - 10:59:04 - ThomasHouy
Les contenus de ce site restent la propriété de leurs auteurs respectifs.