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Comment répartir les rôles et les responsabilités entre pilotes Lean sur le terrain
Michael Ballé, Gemba Coach Column, Lean Enterprise Institute (22 août 2010)
Mon cher Coach,
Peux-tu me donner quelques conseils sur la répartition des rôles et responsabilités entre les différents pilotes Lean de terrain (équipe support Lean, managers de production, capitaine d'équipe) de façon à obtenir la meilleure formule d'implication et de bons processus ?
Hmmm… C'est une question très pertinente et politiquement très sensible -– à cause de la préférence des dirigeants pour une approche ou l'autre, ou parce que la décision structurant sur ce point a habituellement été prise avant de comprendre les tenants et aboutissants de l'une ou l'autre de ces approches (typiquement, comment se désengager du contrat signé avec tel ou tel consultant de mener x chantiers Kaizen ?) Plus que tout, le vrai débat ici est : qu'essayons nous de réaliser ? Pour essayer de répondre, je vais caricaturer deux positions extrêmes, puis nous pourrons rechercher des compromis entre les deux.
La plupart des gens sont d'accord avec le fait que de meilleurs processus se traduisent par de meilleures performances. Plutôt que d'inventer _ ex nihilo_ un "nouveau meilleur processus" (ce que beaucoup de vendeurs de logiciels suggèrent), l'approche Lean consiste à éliminer les gaspillages des processus existants et, ce faisant, de les améliorer -- ce qui va améliorer les performances. Vous me suivez jusqu'ici ? Le sens commun dit que si nous retirons les gaspillages du processus, il va être plus performant, et ainsi aboutir à de meilleurs résultats. La manière évidente de faire cela est de créer une équipe d'experts Lean rompus aux outils Lean, pour remettre au carré chaque processus de l'entreprise l'un après l'autre jusqu'à ce que l'entreprise toute entière soit "leanéarisée". Cependant, l'expérience a montré à maintes reprises que cette équipe Lean rencontre des problèmes avec les cadres et la maîtrise, et qu'il est donc nécessaire de l'épauler.
Montre-moi les gains
En résolvant les problèmes de performance des processus de cette façon, nous aboutissons généralement avec une équipe support Lean "patronnée" par un dirigeant senior ou intermédiaire, qui gère des projets ponctuels dans l'usine... et parvient à des gains ponctuels. L'espoir sous-jacent est que l'accumulation d'économies locales dope le résultat financier global. Dans cette approche, de fait, la plupart des projets réussissent et, les deux premières années, l'équipe support est fortement motivée, estimée par les opérationnels, et apprend beaucoup. Mais le temps passe, et deux problèmes apparaissent :
- les "économies" Lean ne se concrétisent pas dans le compte de résultat au niveau financier ;
- nombre d'améliorations des processus se révèlent non pérennes.
A cette étape, habituellement, l'entreprise tourne en boucle à la recherche de solutions avec, d'une part, des pilotes Lean seniors qui réclament de la "pérennisation", et des experts de l'équipe qui constatent qu'après deux années dans un poste "Lean", il est difficile de retourner aux avants-postes.
Dès le départ, les Sensei nous ont dit que le Lean ne consistait pas à appliquer les outils à tous les processus, mais à développer une attitude Kaizen chez chaque employé. Comment cela pourrait-il impacter la ligne du résultat financier ? De ce point de vue, ce sont les gens qui font les processus, et non l'inverse (ce qui n'invalide pas le fait que le processus génère le comportement). Le raisonnement est le suivant : des gens plus compétents imaginent des processus plus intelligents, qui donnent de meilleurs résultats. Dans cette perspective, l'élimination des gaspillages est l'outil de formation de base pour apprendre aux employés à mieux s'occuper de leurs clients, à faire leur travail avec plus de précision, et à comprendre plus profondément les principes véritables de leurs tâches.
Chef et Sensei
Si l'on respecte le principe "TRAVAIL = TACHES + KAIZEN", les responsables de ligne de production sont directement responsables du Kaizen. Leur mission est de développer les compétences de leur personnel et, pour ce faire, obtenir d'eux de contribuer au Kaizen et à affiner leurs propres processus. Pour les puristes, il n'y a donc pas besoin d'équipe support lean puisque le lean est l'affaire du management. Quand Art Smalley évoque son poste dans l'usine de Kamigo, il décrit sa formation au TPS par le manager de l'atelier moteurs, Toomo "Tom" Harada, qui avait le double rôle de chef et de sensei. Harada lui-même fût un jeune ingénieur à l'usine Kamigo quand elle était encore pilotée par Taiichi Ohno, son directeur d'usine et fondateur.
Cependant, peu de managers occidentaux seraient capables de diriger et enseigner le Kaizen à leurs équipes, puisque peu d'entre eux ont été formés de cette façon par leurs propres chefs. En pratique, quand Toyota commença à transplanter des usines en dehors de ses bases, l'entreprise créa un rôle de "coordinateur". Chaque manager intermédiaire (en remontant à partir des superviseurs) était dé-doublé par quelqu'un de l'usine-mère au Japon dont le rôle était d'enseigner le Kaizen au manager occidental –- et de l'accorder avec Toyota City. La plupart des transplants ont ainsi une "organisation jumelle" de coordinateurs dédiés à former les responsables de ligne à leur rôle de Kaizen. Ce n'est pas un rôle permanent -– des ingénieurs de Toyota au Japon sont nommés pour trois ans pour développer leurs compétences et acquérir une expérience internationale. Chaque manager dans un transplant Toyota doit s'attendre à rencontrer plusieurs coordinateurs au cours du temps à son poste.
Toyota a également créé dans les années soixante un groupe de consultants spécialistes "lean" (l'OMCD au japon, l'OMDD en Europe et le TSSC aux états unis) pour aider ses fournisseurs à débuter le Kaizen. Ce groupe a évolué diversement depuis, et ils sont parfois considérés comme les "commandos" du lean –- si vous avez besoin d'un traitement de choc pour avancer en Kaizen, ces experts vont vous coacher au cours de vos projets pour vous apprendre les ficelles du TPS. Cela ressemble à une équipe support en Lean, mais le véritable esprit est très différent. L'idée n'est pas d'obtenir des gains, mais d'enseigner. Un de mes Sensei qui travaille pour un sous-traitant automobile a ainsi été continuellement coaché pendant 20 ans par des experts de l'OMCD, qui dans certains cas conduisaient avec lui des projets dans des usines qui ne fournissaient pas Toyota.
Il y a donc deux positions extrêmes :
- les managers dirigent et les spécialistes lean viennent sur le terrain pour extirper les gaspillages de leurs processus (pour que les managers puissent continuer à diriger) ;
- ou alors, il n'y a pas d'équipe support Lean, parce que manager veut dire améliorer, et que c'est le rôle principal des managers d'enseigner le Kaizen à leurs équipes (c'est là que le Team Leader entre en scène comme l'opérateur le plus à même de faire évoluer les standards et de favoriser le kaizen).
Entre ces deux extrêmes, chaque entreprise, démarrant là où elle en est, doit trouver une forme d'organisation de travail pour avancer.
Ce que j'ai appris en observant de nombreux programmes Lean et la façon dont Toyota transmet ses pratiques à ses fournisseurs est que la personne clef pour développer le lean est le directeur d'usine (ou le responsable correspondant dans les services opérationnels). En conséquence, je re-formule la question que vous posez dans les termes suivants : comment former au mieux des directeurs d'usine ? En pratique, nous aboutissons souvent à une variété de mécanismes :
- Les dirigeants de l'entreprie font des visites sur le terrain en compagnie d'un Sensei, pour stimuler le directeur d'usine et définir les points à améliorer et les objectifs généraux ;
- chaque directeur d'usine bénéficie d'un coaching personnel par un expert Lean interne, pour l'aider à comprendre les détails des outils et de leurs applications dans des situations d'ateliers spécifiques ;
- un spécialiste Lean travaille à plein temps pour le directeur d'usine, et est coaché par l'expert Lean du siège, pour former les superviseurs à piloter leurs propres chantiers Kaizen ;
- une communauté de pratique de directeurs d'usine est en place pour encourager le partage d'expérience (Yokoten) dans l'entreprise (partageant et simultanément rivalisant pour obtenir des résultats).
Un programme pour chaque manager
Il n'y a pas de solution organisationnelle à l'emporte-pièce, et chaque entreprise doit atteindre le bon équilibre entre les rôles supports et opérationnels. Mon point de vue est que la ligne de management qui va du directeur industriel au Team Leader en passant par le directeur d'usine et le superviseur porte l'entière responsabilité d'obtenir des résultats en conduisant la production quotidiennement et en faisant du Kaizen. Cependant, c'est une tâche difficile, et ils ont souvent besoin d'aide. Je crois que la forme que prend cette aide doit être ad hoc : que ce soit une équipe interne de spécialistes, des consultants externes, des formateurs, un accès à un Sensei, que sais-je. La plupart des entreprises que je vois ont des ennuis quand elles conçoivent des programmes uniformes et donc irrespectueux des besoins de formation de chaque manager.
Je ne sais donc répondre à la question qu'en suggérant d'essayer et de créer un "programme pour chaque manager" et de réfléchir au cas par cas à quelle sorte d'aide ils auront besoin pour développer une attitude lean. Dans de nombreux cas, les entreprises sont très réticentes à une approche de formation Lean sur mesure (et voudraient maîtriser le processus de plus près), mais partir des besoins d'apprentissage des managers est la meilleure manière, de mon point de vue, pour concevoir les rôles et responsabilités d'aide qui vont vraiment encourager la ligne de management dans son rôle de Kaizen.
Michael Ballé
Co-Fondateur, Projet Lean Entreprise
Merci à Emmanuel Jallas, Lysippe, pour cette traduction.
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