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Gérer la chaîne de valeur existante
Daniel T. Jones, leanUk.Org, 14 septembre 2006
Le retour des vacances d'été est une période propice pour faire le point sur vos initiatives lean. Sont-elles menées par les bonnes personnes et permettent-elles à tout le potentiel lean de votre organisation de se réaliser, vers l'amont et vers l'aval de vos flux de valeur ? Il y a toujours beaucoup de confusion sur la gestion de la chaîne de valeur.
La plupart des organisations ont intégré que l'implémentation de la démarche lean sur une chaîne de montage ou dans un département comme la direction financière relève de la responsabilité de ce département. Ils ont besoin du soutien d'un service de promotion du lean, mais doivent faire le travail eux-même pour que cela soit durable car il s'agit autant de faire évoluer les manières de penser sur le travail collectif que de procéder aux changements d'organisation eux-mêmes.
Mais les flux de valeur traversent presque toujours plusieurs départements et plusieurs organisations avant d'atteindre le client final. Il est pourtant rare de trouver un responsable de chaîne de valeur susceptible de créer une chaîne de valeur au delà d'un périmètre cerné, ou quelqu'un qui soit chargé de maintenir et d'améliorer progresivement le flux. On sait pourtant que si personne n'est responsable, rien ne se passe.
Le chef de projet en charge de la conception d'une nouvelle génération de produit constitue le seul cas où l'on trouve une telle personne. À Toyota, c'est le travail des "ingénieurs en chef". Ils sont responsables du succès de leur famille de produits pour plusieurs générations (de produits) et dépendent de la direction via le bureau des ingénieurs en chef. Ils ont en fait peu d'employés sous leur direction directe. La plupart du personnel dépend de leur chef de département. L'ingénieur en chef doit ainsi défendre et obtenir les ressources nécessaires pour la conception du prochain produit auprès des directeurs de départements, dont le Marketing, les Achats, la Production, etc.
Mais, quelle que soit la radicalité dans les changements mis en oeuvre, la tâche consiste à gérer une nouvelle variante dans le cadre d'un système de développement existant. On voit une rupture plus important lorsque Toyota met sur pieds une gamme complètement nouvelle -- comme la première Lexus, l'hybride Prius ou le véhicule à bas coûts pour les pays en développement. On assiste alors à une activité de conception du véhicule et du système de production correspondant (utilisé pour plusieurs générations de produits sur quelques dizaines d'années). Cette activité de reconception touche jusqu'à 26 domaines différents. Je suis toujours surpris de voir que tant d'organisations n'acceptent pas de prendre la responsabilité de concevoir leur chaîne de montage de cette façon.
Pour ce qui est de créer une chaîne de valeur qui s'écoule dans plusieurs département, il faut au départ un leader de projet. Comme les ingénieurs en chef, ils n'ont pas besoin de beaucoup de personnel sous leur responsabilité. Ils doivent justifier et défendre l'implication et les ressources correspondantes de tous les départements concernés et doivent obtenir l'aval de la direction afin de procéder aux changement radicaux.
Se pose ensuite la question de savoir qui se trouve en charge de gérer et d'améliorer cette chaîne de valeur, une fois le flux mis en place. Qu'est-ce qui fait tenir ensemble une séquence d'activité au sein d'une chaîne de valeur ? Ce n'est pas le flux physique -- qui est la conséquence du processus précédent -- mais le flux d'information en provenance du client, qui rythme le processus. La réponse est donc que la gestion d'un flux de valeur existant est en fait la responsabilité d'un chargé de planification et de calendrier, comme le Département de Contrôle de la Production et de Logistique (PC&L) chez Toyota. Il n'est ainsi pas surprenant que PC&L se trouve au coeur de la réussite du Toyota Prodution System, et pourtant on s'y est moins intéressé qu'aux opérations physiques.
La gestion du flux de valeur déjà existant commence avec le nivelage du flux de commandes en provenance du client -- pour agir comme une jetée pour dompter plutôt qu'amplifier les signaux d'ordres venant de l'amont. Il convient ensuite de produire par petites quantités fréquentes pour établir un rhytme commun au sein de la chaîne de valeur afin que les produits coulent rapidement et que les activités correspondent autant que possible au rythme de la demande.
Le maillon faible dans nos activités lean se trouve dans la façon dont la variabilité du flux d'information est amplifiée et passée en amont. Tant que ceci n'est pas réglé, il sera difficile de créer la stabilité nécessaire pour que les produits s'écoulent de façon fluide. Il est peut-être temps de porter un regard neuf sur la direction des activités de conception de nos flux de valeur, et sur la manière dont le département de planification et prévision gérera les flux de valeur dans le futur...
Bien à vous,
Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy
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