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    Jusqu'à quel point êtes-vous lean ?

    On me demande régulièrement : « comment savoir où mon entreprise se situe en matière de lean ? » Certainement, ce n’est pas en regardant par dessus de son épaule pour voir où en est la concurrence, ni en comptant le nombre de chantiers « kaizen » réalisés. Posez-vous plutôt les sept questions de fond suivantes :

    La première question difficile à se poser est celle de savoir à quel point on déçoit ses clients. Combien de défauts qualité, de livraisons partielles ou non faites ont été observés récemment? Combien de livraisons anticipées pour atteindre vos objectifs de vente et/ou passer votre stock à vos client ? Zéro défauts et livraisons manquées sont actuellement, non seulement possibles, mais maintenant attendus. De fait, il est presque impossible d’atteindre une performance de 100% sans défaut et à l’heure tant qu’on fait plein de retouches et qu’on garde des montagnes de produits finis ou qu’on à recours à des transports exceptionnels pour rattraper le coup.

    La deuxième question est celle du temps d’écoulement et des stocks. Les voyez-vous diminuer régulièrement depuis que vous avez commencé vos activités lean ? En voit-on les effets sur les coûts unitaires des produits ? Si ce n’est pas le cas, vous ne faites pas vraiment du lean !

    L’envergure de l’opportunité lean se mesure par le rapport entre les quelques minutes de temps de travail à valeur ajoutée pour le client et les journées ou semaines passées par le produit dans votre usine. Après la lune de miel initiale avec l’approche lean, quand de nombreux gaspillages évidents sont identifiés et traités, les progrès suivants ne sont possibles qu’en concevant les processus de production, d’administration des ventes et de planification qui les déclenchent.

    Ces opportunités apparaissent lors de la cartographie des flux et en calculant le stock standard qu’il faut tenir à chaque point. Le stock standard est fait d’un stock de fonctionnement pour assumer la demande moyenne (taille de lot et temps d’écoulement), un tampon pour absorber les fluctuations dans la demande client (variations de demande et erreurs de prévisions) et un stock de sécurité pour couvrir les défaillances de votre propre processus (rebuts et indisponibilité des équipements). Une fois que vous observez les causes distinctes de l’existence des stocks standards dont vous avez besoin pour satisfaire la demande client, vous pouvez voir quelles actions pourraient être entreprises pour le réduire. En les observants sur une carte de flux de valeur (value stream map), vous pouvez également voir pourquoi certaines actions doivent être prioritaires par rapport à d’autres.

    Troisièmement, que faites-vous pour appliquer le lean à votre processus de production et de programmation de la production ? Est-ce que vous lissez vos commandes ? En d’autres termes, avez-vous une digue qui permette de protéger la production des tempêtes, que celles-ci soient auto-générées ou proviennent de vos fournisseurs ? Ces commandes lissées sont-elles transmises régulièrement et fréquemment à un processus qui fait office de métronome ? Selon que vous livrez du processus régulateur ou que vous construisez à la commande à partir d’un régulateur plus en amont, tous les processus en amont du métronome sont-ils tirés, y compris chez vos fournisseurs principaux? En aval, le produit est-il acheminé directement au point d’utilisation par le client ou transite-t-il par de nombreux entrepôts en chemin ? Si ces questions ont des réponses négatives, il vous faudra cartographier vos processus et apprendre à les reconfigurer selon des principes lean.

    La quatrième question est celle de l’utilisation des outils lean pour améliorer l’efficacité des processus administratifs, ainsi que pour réduire les frais généraux comme les coûts directs. De Nombreuses entreprises prennent actuellement conscience du potentiel de reconception des processus de service qu’ont les outils du lean.

    Cinquièmement, il s’agit de savoir comment comptez-vous utiliser le temps, l’espace et les équipements libérés par les activités lean. La véritable opportunité est de pouvoir produire plus avec les mêmes ressources et à coût constant. Que faut-il faire pour susciter ce surcroît d’activité ? Inversement, comment allez-vous gérer les réductions d’effectifs obtenues par les activités lean sans saboter votre programme lean dans son ensemble ?

    La sixième question est de savoir si vous avez les systèmes de management qui permettent de mener à bien une transformation lean. Le top management est-il impliqué corps et âme dans la démarche? Chaque chaîne de la valeur a-t-elle un responsable lean chargé de la reconfigurer ? Y-a-t-il un process efficace de déploiement de votre stratégie qui permette de définir les priorités et les ressources de ces plans d’amélioration des chaînes de la valeur ? Un langage commun dans l’ensemble de l’organisation permettant de visualiser les processus et de mener à bien des analyses de résolution de problèmes par la recherche de causes fondamentales ?

    La dernière question reflète la plus grande opportunité de toutes - l'avenir. Que faut-il faire pour développer des nouveaux produits en augmentant leur fonctionnalité tout en réduisant leur coût de 30% ? Ce sont les cibles que Toyota donne actuellement à chacun de ses chefs de projets ! Sur la base de votre expérience lean, comment comptez vous concevoir les nouveaux produits pour éviter les opérations superflues ? Quelles technologies et équipements seraient nécessaires et quels nouveaux fournisseurs ? Il est peut-être temps de faire de ceci le but ultime de la transformation lean de votre entreprise.

    Pr. Daniel T. Jones
    Lean Academy UK
    Founder and President
    The Manufacturer, 12 avril 2004

    Traduit et reproduit avec la permission de l'auteur. Merci à Emmanuel Jallas, Lysippe Consulting, pour sa participation à la traduction.

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    Page mise à jour le 2004-05-26 parMain.GodefroyBeauvallet
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