Lean > BarreGauche > BibliographieProjetLean > JustInTimeForTodayAndTomorrow    Changements récents | Index | Recherche | Go
  • Accueil
  • Le Projet
  • Actualités
      Lettres J Womack
      Lettres D Jones
      Gemba Coach
  • Publications
      Bibliographie
      GlossaireLean
  • Présentations
  • Le Réseau
      AnnuaireDuLean
      Formations
      Stages/Emplois
      FoireAuxQuestions
      Club des traducteurs
  • Videos
  • Beta-Services
      Recherche
      Achat de livres
      Carte du lean
  • Séminaires
  • RSS

  • Lettre d'information

    - Pour être tenu(e) au courant des nouveautés du Projet Lean Entreprise, laissez-nous votre adresse électronique :

    Projet Lean Entreprise
    Département SES
    Télécom Paristech
    46 rue Barrault
    75634 PARIS Cedex 13
    Tél. 01 45 81 74 01

    Contact mél
    Se rendre à Télécom Paristech

    Toutes les rubriques
    Admin

    Just-In-Time: For Today and Tomorrow, Taiichi Ohno, Setsuo Mito, 1988

            Langue : Anglais
            Le site de l'éditeur (livre épuisé)


    Quand on pratique ou étudie le lean, relire Ohno est toujours rafraîchissant. Cet ouvrage, publié au Japon en 1986, est maintenant épuisé en version anglaise, mais on en trouve encore des exemplaires sur Internet. Il s'agit de réminiscences et de conversation entre Taiichi Ohno et un journaliste, Setsuo Mito, qui cherche à exprimer "l'essence" du lean. La lecture de ce texte est très intéressante parce qu'elle permet de mieux comprendre les obsessions d'Ohno, et la perspective lean au-delà des outils. Ohno lui-même était conscient que l'application des outils sans une compréhension plus globale de ce qu'il essayait d'accomplir était voué à l'échec. Le titre même de son livre indique bien qu'Ohno se situait dans une lignée de réflexion séculaire sur le management des entreprises et tentait de formuler une manière de faire qui puisse prolonger, améliorer et réaliser les promesses de l'entreprise industrielle telle qu'elle a été fondée par Henri Ford (entre autres) ; en effet, le titre du livre de mémoires d'Henri Ford est Today and Tomorrow (1926).

    S'il est difficile de résumer ce livre en quelques lignes, il est sans doute plus pertinent d'en tirer trois clefs de lecture particulièrement intéressantes dans le contexte actuel du développement du lean.

    En premier lieu, Ohno et Mito reviennent souvent sur la question du lead time - le temps écoulé entre le moment où un client vous commande un produit/service et le moment ou vous recevez le cash correspondant à sa réception chez le client. Pour Ohno, l'esprit du lean est de livrer au client ce qu'il veut, quand il le veut, c'est à dire... Maintenant ! ("Now!") Ce concept de "Now!" était crucial pour Ohno, et constitue le fil conducteur de ses efforts pour imaginer et mettre au point le lean. Ainsi, Mito entraîne le maître dans une longue discussion de l'application du "Now!" à la grande distribution et à la création des Seven Eleven au Japon ; cette création a conduit à la mise en place d'un remarquable système de flux tirés comprenant des systèmes très fins de suivi des points de ventes pour minimiser les stocks dans la chaîne de livraison. Pour Ohno, le concept de "Now!" s'applique aussi bien à la conception de produits, qu'à leur fabrication et leur livraison. Pour les praticiens du lean, il propose une formulation qui éclaire l'utilisation des MIFAs (ou Value Stream mappings) : l'objectif à rechercher est d'éviter toute stagnation de matière et toute stagnation d'information. Certes, l'obsession envers les flux de pièces et la diminution des stocks est bien partagée depuis les années 1980 (principalement par le biais de la "Théorie des Contraintes" et de ses "goulots d'étranglement") ; cependant, la stagnation corollaire de l'information est encore bien souvent ignorée - alors qu'il est impossible d'améliorer durablement la célérité des flux matières sans améliorer les flux d'information (et réciproquement).

    Second point saillant, Ohno envisage le système de production Toyota (ou TPS) comme un système de management, et non comme un simple assortiment de techniques de production. Curieusement, il envisage d'ailleurs ce système de management comme un moyen de réponse à des changements permanents. Cette perspective d'Ohno est fort intéressante car elle contredit à la fois :

    • celle de nombreux consultants, pour lesquels le lean est un programme d'amélioration opérationnelle, un projet inscrit dans une durée limitée, dont les progrès sont cumulatifs et irréversibles, et qui peut être délégué par le management à des spécialistes (internes ou externes) ;
    • celle de nombreux managers, qui estiment encore aujourd'hui possible de s'approprier les outils du Juste-à-Temps sans mettre en cause leur mode de management - et sont souvent réellement surpris par les échecs qu'ils subissent.

    Pour Ohno, le "passage au lean" est avant tout une transformation profonde de la manière dont une entreprise est managée. Ohno suggère d'ailleurs que le TPS est devenu le "standard" de management Toyota (au sens des standards de travail utilisés dans le lean) et encourage chaque entreprise a créer le sien, tout en se méfiant des "standards" préconisés par les institutions publiques (et avant tout par les organismes de normalisation), qu'il trouve rigides et étouffant toute créativité.

    S'il y a nouvelle manière de manager, c'est que le lean s'inscrit pour Ohno dans un cadre stratégique clair. Il décrit en effet le TPS comme un système "tout-terrain" (all weather management system), qui a pour vocation de :

    • renforcer la sensibilité aux changements les plus fins du marché ;
    • préparer des attaques concentrées au bon moment ;
    • concevoir des attaques qui s'inscrivent dans la durée, sous forme de vagues continues ;
    • être prêt à saisir les opportunités quand elles se présentent ;
    • minimiser l'impact des attaques inattendues.

    On voit qu'on est bien loin d'un ensemble de pratiques "opérationnelles" mais bien dans une pensée hautement stratégique - qu'il s'agisse d'attaquer ou de défendre des parts de marché. Comment faire ? Le coeur du TPS, selon Ohno, ce sont bien entendu les deux "piliers du lean" aujourd'hui répertoriés : Juste-à-temps et Jidoka. Cependant, le maître met également à ce niveau le "management par le terrain", que l'on appelle aujourd'hui Gemba (terrain) ou Genchi Genbutsu (aller voir sur place) et qu'Ohno et Mito présentent à l'époque comme "_Managing By Walking About-" (une expression qui leur vient de Tom Peters, qui venait de publier In Search Of Excellence). Comme corollaire du "management par le terrain", Ohno insiste sur les "5 pourquoi ?" comme étant au coeur du système de management.

    Enfin, troisième et dernier point marquant, l'ouvrage nous en apprend un peu plus sur le parcours d'Ohno au sein de Toyota. Mito et lui-même s'accordent pour dire que les véritables instigateurs de systèmes de management doivent être un peu "fous" - ou tout au moins quelque peu obsédés - pour pouvoir faire face à la résistance générale du statu quo. Ohno explique que l'ensemble de sa carrière chez Toyota a été une longue campagne de mise en place du TPS - qui s'est accélérée après la crise pétrolière de 1973, quand l'avantage comparatif détenu par Toyota a été reconnu au Japon. Ohno explique qu'il a toujours eu le support de la famille Toyoda - qui l'ont laisser faire sans jamais lui demander de rendre des comptes et, de plus, l'ont toujours soutenu quand un conflit remontait jusqu'à eux. C'est là un message salutaire pour tous ceux qui tentent de mettre en place le lean dans les entreprises. Bien que nous ayons sur Ohno l'avantage d'emprunter une voie défrichée par Toyota, il ne faut pas sous-estimer la réelle incompatibilité des systèmes lean et des modes de management en place, et donc l'inévitabilité des combats et des conflits pour faire évoluer l'entreprise vers le lean - et sauver les usines en Europe occidentale !

    Page JustInTimeForTodayAndTomorrow . { Éditer | Attacher un fichier | Pages liées | Version imprimable | Versions }
    Page mise à jour le 2005-09-05 parMain.GodefroyBeauvallet
    Parents: BarreGauche > BibliographieProjetLean
    Les contenus de ce site restent la propriété de leurs auteurs respectifs.