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Editorial - Kaizen et Takt Time
Dans la pratique du lean sur le terrain, on rencontre souvent une
difficulté assez subtile mais qui n'en est pas moins pénalisante. Ainsi que
le fait souvent remarquer Jim Womack, le lean est avant tout une
perspective, une façon de regarder la production un angle de vue. Or,
souvent, les managers essayent de s'approprier les outils lean sans pour
autant en adopter la perspective avec pour conséquences des résultats
décevants, des efforts sans succès, et beaucoup d'agacement. Toutefois,
bien qu'essentielle, cette question de la "perspective lean" est très
difficile à expliquer. Pour Womack, de nouveau, cette perspective se
définit par "la réduction du lead-time par l'élimination des gaspillages".
On pourrait ajouter : "et selon un processus d'amélioration continue".
Conceptuellement, rien de plus simple. Sur le terrain, en revanche, que de
tentatives sans résultats probants !
Y a-t-il moyen de mieux préciser cette "perspective lean" ? Alors qu'il
participait à l'un de ces chantiers difficiles sur une chaîne d'assemblage
longue et complexe, l'un d'entre nous a eu récemment l'occasion de poser
cette question de la perspective à un sensei ex-Toyota, qui a répondu :
"Quel est le takt time ? Il faut commencer par le takt time, et puis faire
du kaizen !"
Takt time et kaizen ? Quel rapport ? Certes, le takt time est une des clefs
du lead-time : si l'on produit en flux continu au takt time, et qu'on
minimise les déplacement intermédiaires, on doit se rapprocher
progressivement d'un flux idéal et donc du lead-time minimum.
Parallèlement, le kaizen est l'un des messages les plus fondamentaux du
lean : les « cercles de qualité » à des fins d'amélioration continue sont
d'ailleurs parmi les premiers outils lean à avoir atteint l'occident. Mais
quel est le lien à faire entre ces deux concepts ?
Ceux qui ont tenté de mettre en oeuvre et faire vivre un programme de
suggestions savent à quel point le kaizen est difficile à obtenir des
équipes terrain, dès qu'on essaye d'aller plus loin que les "chantiers"
animés par des consultants. Des suggestions, certes, mais pour résoudre
quels problèmes, dans quel sens ? Faute de répondre à ces questions, les
résultats sont frustrants, l'application des propositions aléatoires, et
tout le système s'essouffle rapidement. Il s'agit bien d'une question de
perspective, de cadrage, si l'on entend par là les types de problèmes que
l'on se pose, et les types de solutions que l'on recherche. Dans ce sens,
il est clair que les problèmes que l'on se pose en production classique
(faire du volume et éteindre les feux) sont différents des problèmes que
l'on se pose dans une "perspective lean", tout comme les solutions.
De fait, les problèmes posés par le lean, le sont par le takt time. Le takt
time vous donne le rythme auquel produire plus vite que le takt time,
c'est de la surproduction (gaspillage). Moins vite que le takt time, on ne
livre pas le client et c'est encore pire. Il faut donc s¹approcher le plus
possible du takt time.
C'est ce qui définit le type de problèmes posés par le lean : quelles sont
les causes d'écart avec le takt time ? Ce problème se pose a deux niveaux.
Pendant que l'équipe travaille, au quotidien, dès qu'on prend de l'avance
ou du retard sur le takt time, le système de flux tirer réagit négativement
: soit l'on est en avance et on se trouve vite à court de cartes kanban -
et donc la production s'arrête en amont ; soit l'on est en retard, donc en
manque de pièces, et donc de nouveau en train d'attendre, en aval cette
fois (à moins d'avoir démarré un travail différent mais il est alors à
craindre qu'il s'agisse également de surproduction).
Face à un écart au takt time, il faut donc immédiatement réagir par une
contre-mesure pour se recaler le plus vite
possible. Cette contremesure ne sera sans doute pas une amélioration
fondamentale, mais elle permet d'identifier le problème. Si la cause
d'écart avec le takt time revient souvent, on sait alors qu'un travail
d¹amélioration doit être mené de toute urgence pour éliminer cette source
de gaspillage donc "Cinq pourquoi ?" et kaizen.
Le lien entre takt time et kaizen est ainsi mis en lumière. Le takt time
tire le kaizen, et cela à trois niveaux : (i) pendant la production, car un
écart avec le takt time crée immédiatement une rupture de flux qu'il faut
régler ; (ii) au changement d'équipe quand, lors des réunions de cinq
minutes avant le lancement de la production, on s'interroge sur les causes
d'écart avec le takt time qui sont intervenues la veille et donc sur les
contre-mesures à mettre en oeuvre pour éviter que la même chose se produise
aujourd¹hui; (iii) finalement, un écart récurrent avec
le takt time produit par une cause récurrente est le sujet d'une analyse en
profondeur, et donc d¹un kaizen par un cercle de qualité... Kaizen et takt
time.
Les spécificités de la mise en oeuvre du lean sont bien souvent
mystérieuses vues de l'extérieur, car les liens entre les outils
n'apparaissent qu'à la lueur de la perspective lean. En particulier, à tous
les niveaux, il s'agit de définir un plan, de comparer l'état actuel avec
celui du plan et d'analyser les écarts. Les causes d'écart alimentent ainsi
la réflexion sur l'amélioration continue, et sont une source bien plus
précise de problèmes
que la page blanche ou que que des suggestions intéressantes mais rarement
directement utilisables.
En fait, l'écart par rapport au plan, qu'il s'agisse du takt time ou du
standard de travail, structure le problème et ouvre le pas à des solutions
lean. De la même manière que le kaizen n'a pas beaucoup de sens sans partir
d'un standard de travail (ou du moins d'une checklist), les écarts par
rapport au takt time sont au coeur des opportunités de kaizen. |
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