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Knowledge Works: Managing Intellectual Capital at Toshiba, W. Mark Fruin, 1997

        Langue : Anglais
        Le livre sur le site de l'éditeur


Bien que publié il y a presque dix ans, et d'un style très académique, ce livre est une lecture essentielle pour les praticiens du lean - et pourtant le Toyota Production System n'y est mentionné qu'une ou deux fois, en passant. L'auteur a effectué plusieurs voyages d'observation dans une usine japonaise de Toshiba de 1986 à 1992, et brosse un portrait détaillé du fonctionnement de l'usine, mettant ainsi en valeur les conditions industrielles propices au développement du lean telles qu'on les trouvait au Japon dans les années quatre-vingt.

Cette étude permet à l'auteur de proposer une modélisation qui explique une partie des difficultés que les entreprises rencontrent lors de leurs efforts de mise en place du lean. Dans le modèle Toshiba, et selon l'auteur, la "connaissance" (des produits, des procédés, etc.) est très clairement située dans l'usine, voire même sur la chaîne de production. La connaissance, le savoir-faire et le "coup de main" sont des composants essentiels non seulement de la productivité de l'usine, mais aussi de sa capacité d'innovation, ce qui la conduit assez naturellement à développer une production flexible multi-process et multi-produits - et donc une stratégie basée sur le développement continu de l'usine. Et de fait, lorsque Toshiba se lance dans un grand pari technologique, le développement est basé à l'intérieur de l'usine, avec l'apport de ressources centrales. On est bien plus loin que dans le modèle où "il faut intégrer la production au développement du produit" : c'est le développement de produit qui rentre dans l'usine, et non l'inverse !

Au-delà de sa démonstration, précise et claire, de cette notion de connaissance située en usine, l'auteur apporte de nombreux détails qui peuvent faire réfléchir les praticiens du lean:

compétences individualisées.

Au final, l'auteur se montre pessimiste sur la transférabilité d'un tel modèle en Occident. En effet, il considère que les différences de perspectives dans l'appréhension et la gestion de la connaissance sont telles que les tentatives de réplications sont vouées à l'échec. Il n'en reste pas moins que cet ouvrage est une lecture fondamentale qui éclaire des dimensions d'environnement sous jacentes au lean. Le Genichi Genbutsu (aller voir sur le terrain) n'apparaît pas ici comme une spécificité du "Toyota Way", mais comme un regard sur la connaissance et sa localisation en usine.

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