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Editorial - Le Kanban, outil de kaizen

Au fil de nombreuses discussions que nous avons et des visites de sites que nous faisons avec des chefs d'entreprise ou des responsables de production, un malentendu fondamental sur l'approche lean se clarifie progressivement. Inondés de problèmes de toutes sortes (délocalisations, marchés saturés, hausse des matières, innovations technologiques, etc.), la plupart des dirigeants cherchent au fond des solutions "clef-en-main", des "kits" pour répondre à leurs problèmes les plus pressants. Or l'un des plus brûlants est la compétitivité opérationnelle des entreprises françaises, ainsi que le souligne un rapport récent de Mc Kinsey.

Les solutions les plus prisées aujourd'hui pour améliorer la productivité et la compétitivité sont :

  1. remplacer la main d'oeuvre par des automates, ce qui rigidifie fortement les capacités de production et les rend dépendantes de compétences complexes, rares et chères ;
  2. améliorer les performances logistiques en s'équipant de systèmes informatiques toujours plus sophistiqués, au risque que l'ordinateur soit bientôt le seul à comprendre ce qui se passe sur les flux de valeurs ;
  3. "passer au lean".

Le lecteur n'est probablement pas surpris de lire ici les critiques des deux premières méthodes. Il le sera certainement plus de savoir que la troisième témoigne à notre d'une mauvaise compréhension de ce qu'est le lean.

En effet, ces vingt dernières années nous ont appris deux choses qui chacun accepte sans réfléchir à ce qu'elles révèlent :

De manière plus précise, en observant de nombreuses expériences lean au cas par cas, on parvient à distinguer deux attitudes vis-à-vis de l'amélioration continue :

Ce sont ces dernières qui obtiennent des résultats spectaculaires. Les premières n'obtiennent que des résultats marginaux et abandonnent leurs programmes lean après quelques années pour courir après une nouvelle mode managériale.

Que nous apprennent ces quelques observations ? Que l'approche lean n'offre pas de "solution" exogène aux problèmes des entreprises. Ce qu'elle apporte, c'est une méthode pour apprendre à mieux gérer dans les circonstances actuelles. Les outils lean permettent de mieux voir et comprendre les problèmes de l'entreprise, mais ce sont les personnels de l'entreprise qui doivent les résoudre ; le lean permet alors de capitaliser sur ces résolutions.

Un excellent exemple, qui remonte à l'origine même du lean, est fourni par le kanban. Il a été repéré avec justesse par Shigeo Shingo, qui souligne : "certains s'imaginent que Toyota s'est offert un nouvel habit très chic, le système kanban, et s'achètent alors le même pour l'essayer. Ils découvrent vite qu'ils sont bien trop gros pour le porter. Ils doivent éliminer les gaspillages et améliorer le fond de leur système de production avant que des techniques comme le kanban ne puissent les aider."

Un quart de siècle plus tard, on trouve de nombreux "kanbans" plaqués sur des systèmes de production en flux tirés classiques - et dont les opérationnels sont plutôt contents car l'outil permet de gérer au quotidien des mouvements de flux. L'outil sert.

Mais qui s'en sert ? Pour en faire quoi ? Le kanban, dans le TPS, est explicitement un outil de kaizen. On utilise les kanbans pour permettre le kaizen, pas le contraire. En effet, le kanban sert à visualiser les problèmes de livraison spécifiques dans les supermarchés pour que les opérationnels :

  1. visualisent leurs problèmes (quand est-on à marée basse ?) ;
  2. les analysent (s'agit-il de problèmes d'approvisionnements, de stabilité de la machine, de qualité, etc.)
  3. apprennent à livrer leurs client interne à coup sûr avec moins de stocks.

Mettre en place un kanban sans rechercher ces trois objectifs revient à faire un contre-sens massif sur l'origine du succès de l'amélioration continue chez Toyota et chez les entreprises qui réussissent en utilisant le lean. Les résultats sont immanquablement décevants.

C'est pourquoi les règles complémentaires à la mise en place d'un kanban sont :

  1. effectuer une revue mensuelle du nombre de cartes ;
  2. chercher à minimiser la marge de sécurité, par le kaizen ;
  3. ramasser les cartes kanban au moins une fois par heure ;
  4. lisser le ramassage des pièces ;
  5. définir des cartes spéciales pour les heures de travail exceptionnelles.

Si ces règles ne sont pas mises en place, le kanban est un outil de gestion, mais pas d'amélioration. Il ne devient tel que si quelqu'un s'en sert comme tel ! Un marteau ne sert que si l'artisan sait ce qu'il en fait.

Dans la plupart des sites que nous voyons, la préoccupation des responsables est de faire "tenir" le kanban. Ils devraient bien plutôt se soucier de se servir du kanban tous les jours pour visualiser les problèmes et tous les mois pour réduire les stocks.

Cette analyse du kanban vaut pour tous les outils du lean, du SMED à la mise à plat des stocks en passant par les bacs rouges, les tableaux de marche ou les petits trains. Tant que le responsable d'une zone n'a pas décidé de se servir de l'outil pour améliorer sa performance opérationnelle, et tant qu'il ne s'en sert pas chaque jour dans ce sens, mettre en place les outils du lean ne fait que remplacer un système par un autre, au fond moins robuste, qu'il faut donc faire tenir à la force du poignet et qui finit toujours par être abandonné.

Si l'on ne s'en sert pas pour s'améliorer continûment, le lean est en fait sous-optimal par rapport aux outils de gestion traditionnels. Ce n'est qu'avec l'amélioration continue que l'avantage du lean se révèle. "Passer au lean" n'améliorera pas automatiquement la productivité ou la compétitivité, de la même manière que commencer un entraînement de marathonien ne permet pas de courir 42 km en 2 heures. Mais si vous voulez vous attaquer au record du monde de marathon, il vous faut une sérieuse méthode d'entraînement...

Le lean n'est pas un ensemble de solutions "secrètes" au problème générique de la compétitivité. C'est une méthode d'entraînement quotidien pour apprendre à être plus performant dans le contexte présent de l'entreprise - c'est-à-dire sans investissements nouveaux en équipements et sans personnel supplémentaire : utiliser ses idées, pas son argent.

Rien de plus, mais rien de moins.

(5 décembre 2006)


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