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    "Learning to Lead at Toyota", SPEAR, Steven J., Harvard Business Review, mai 2004

            Langue : Anglais
            L'article sur le site de l'éditeur


    Dans cet article, qui fait suite à "Decoding the DNA of the Toyota Production System", Steven Spear rentre dans un plus grand détail sur la formation du personnel dans le TPS. Il décrit la préparation - on pourrait dire l'initiation - d'un nouveau manager américain dans le TPS.

    Embauché pour devenir directeur d'usine à Toyota US, ce manager va commencer par travailler pendant 12 semaines à l'amélioration continue sur une cellule d'assemblage de Toyota aux Etats-Unis. Dans un premier temps, il doit améliorer la sécurité, diminuer la pénibilité du travail et augmenter la productivité des opérateurs, en rendant compte chaque semaine des progrès accomplis à un "maître" du TPS. Sa première campagne d'observations ayant conduit à des améliorations de productivités conséquentes (et à une réduction du nombre d'opérateurs sur la cellule de 19 à 15), il s'avère que ces progrès ont mis à jour des problèmes de disponibilité de l'équipement jusque-là cachés par la sous-optimisation du travail. Dans un deuxième temps, le futur manager va passer plusieurs semaines à ne faire rien d'autre qu'observer les machines en attendant que des pannes ou des ralentissements se produisent pour en faire alors l'analyse et conduire des actiond d'amélioration.

    Ayant réussi à augmenter la disponibilité de l'équipement par des contre-mesures simples, le futur manager est ensuite invité à travailler à l'amélioration continue au Japon sur une cellule équivalente. Il se rend compte qu'en travaillant avec les opérateurs sur la zone qui lui est attribuée, il ne parvient à formuler qu'environ une dizaine d'amélioration par jour, alors que les autres team leaders (managers de première ligne) qui font le même exercice en parallèle en dégagent trois fois plus. Le manager américain se rend ainsi compte qu'on ne s'attend pas de lui de découvrir par lui-même les solutions, mais de travailler avec les opérateurs pour les challenger et les faire réfléchir de sorte à ce qu'ils produisent ces améliorations eux-mêmes.

    De cette expérience spectaculaire, Spear tire quatre leçons générales qui rejoignent les conclusions de son premier article avec H. Kent Bowen:

    • leçon 1 : l'observation directe est essentielle. Les maîtres du nouveau manager font des efforts constants pour rompre sa dépendance aux chiffres et aux rapports et l'encourager à aller observer directement ce qui se passe, même si cela prend du temps, et à travailler sur des observations concrètes de première main plutôt que des rapports ;
    • leçon 2 : les changements proposés doivent être structurés comme des expériences. Un aspect déroutant des améliorations sur chaîne est que le "maître" du manager lui demande systématiquement de quantifier les résultats espérés avant de mettre en oeuvre le changement. En fait, c'est l'écart entre le résultat obtenu en réel et le résultat espéré qui est la base de la discussion fondamentale sur l'amélioration continue. Chaque amélioration est en fait vue comme une opportunité de formation des opérateurs et donc une expérience au sens "scientifique" et empirique du terme ;
    • leçon 3 : les opérateurs et leurs managers doivent expérimenter le plus souvent possible. Clairement, l'écart entre les attentes d'amélioration implicites du manager américain et celles de l'usine japonaise est impressionnant. Dans le TPS, un superviseur est censé passer 70% de son temps à l'amélioration continue. Cela signifie que les team leaders sur le terrain doivent être continuellement en train de travailler sur une ou plusieurs expériences d'amélioration avec les opérateurs.
    • leçon 4 : les managers doivent coacher, pas résoudre les problèmes. C'est sans doute la leçon la plus difficile pour des managers occidentaux. Il ne s'agit pas de résoudre les problèmes pour les opérateurs mais de les encadrer et de les encourager à les résoudre eux-mêmes. Le rôle du manager est de profiter de ce qu'il n'est pas pris par le cycle de travail pour identifier des difficultés potentielles et les signaler aux opérateurs, tout en les challengeant pour trouver des réponses appropriées.

    L'auteur conclut que, revenu aux Etats-Unis, le manager s'est rendu compte que son travail n'était pas résoudre les problèmes des opérateurs, mais de créer un encadrement susceptible de mener une expérimentation continue. Le changement de rôle - de la résolution de problèmes (problem solving) à la catalyse de l'amélioration continue - est l'étape cruciale, aux yeux de son mentor, dans sa préparation à ses fonctions.

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    Page mise à jour le 2005-11-14 parMain.GodefroyBeauvallet
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