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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
La dernière lettre : Le hic avec le travail créatif et le management créatif (10 mai 2005)
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Il y a des années j'ai suivi une présentation de quelqu'un de chez Toyota qui expliquait où commencer la mise en place du Système de Production Toyota. "Commencez par analyser les tâches à effectuer". Cela signifiait qu'il fallait faire la liste de toutes les actions nécessaires pour créer de la valeur pour un produit donné puis de séparer ces actions en trois catégories :
- Travail produisant de la valeur : tâches ajoutant directement au produit de la valeur telle qu'elle est définie par le client. (Par exemple en production c'est peindre le produit ou ajouter des composants lors de l'assemblage.) Un test simple est de vérifier si les clients seraient gênés si la tâche n'était pas faite tout en continuant à fabriquer le produit correctement. Si l'absence de la tâche génère une gêne pour le client, c'est que la tâche crée de la valeur. Par exemple, presque tous les clients attendent que leurs produits soient peints et tous les composants assemblés, donc ces étapes créent de la valeur.
- Travail accessoire : tâches qui sont actuellement nécessaires pour fabriquer un produit pour un client mais qui n'ont aucune valeur pour le client. Par exemple, manutentionner les composants, brider le produit pour le maintenir, et renvoyer les cartes kanban. Aucun client n'a jamais acheté un produit et proposé de payer plus parce que les kanban sont toutes retournées au point de programmation !
- Gaspillages : tâches qui ne créent aucune valeur et qui peuvent être totalement éliminées. Par exemple les retouches, l'entreposage des pièces entre deux étapes de production, la recherche des composants perdus. Aucun client nulle part ne veut payer pour ces tâches et il n'y a aucun besoin de les effectuer si les principes Lean sont entièrement appliqués.
Trier les étapes existantes est une excellente façon de commencer à penser Lean, et c'est assez facile dans une usine quand vous dessinez une carte du flux de valeur. Mais quand vous allez au-delà de l'usine, comme beaucoup le font aujourd'hui, il est facile de se méprendre sur la nature du travail. En particulier, dans les bureaux ou dans le secteur médical, dans la maintenance, le re-conditionnement, le commerce de détail et dans d'autres environnements de production n'impliquant pas d'usines, de nombreux employés et cadres me disent qu'ils font du "travail créatif". Ils affirment que le résultat de chaque étape est imprévisible, que les étapes peuvent changer avec chaque nouveau produit, et que les tâches ne peuvent être clairement prévues. C'est pourquoi ils ne pourraient pas facilement définir les étapes dont ils auront besoin pour produire un résultat donné. Et, de leur point de vue, la plupart des étapes qu'ils effectuent actuellement sont créatrices de valeur, et non des tâches accessoires ni des gaspillages.
Cependant, lorsque j'observe leur travail, je vois généralement quelque chose de très différent. Peu de situations nécessitent réellement des modifications créatives au milieu du processus – le patient qui fait une attaque cardiaque lors d'une appendicectomie de routine – ; au contraire, la plupart du travail hors-usine est vraiment banal. C'est à dire que les mêmes étapes doivent être effectuées de la même façon à chaque fois pour obtenir un bon résultat et que la plupart des tâches se classent en familles bien différenciées qui sont effectuées encore et encore. L'appendicectomie standard, la clôture mensuelle des comptes, la visite D (maintenance de fond) sur un 747.
La raison pour laquelle le travail apparaît "créatif", c'est que les familles de produits ne sont pas clairement identifiées, qu'aucune des étapes n'est clairement définie, et que de nombreux processus supports nécessaires pour effectuer avec succès chaque étape font défaut. Par exemple, les instruments ou médicaments nécessaires pour l'étape suivante d'une procédure médicale manquent, ce qui fait quele médecin, l'infirmière ou le technicien doit partir "à la chasse au trésor" pour les trouver. Ce qui apparaît aux employés comme relevant d'un travail essentiellement productif mêlé d'un peu de travail accessoire m'apparaît à moi comme un petit peu de travail productif, un peu de travail accessoire et un énorme gaspillage.
Mais ce n'est pas le seul gaspillage que je vois. En regardant un niveau au-dessus du travail de base, je vois des armées de cadres courir furieusement pour débloquer des en-cours dans les processus. Nombre de leurs tournées sont réellement "créatives". Mais est-ce que le client veut réellement payer pour des interventions de cadres (c'est à dire, pour des retouches) dans les processus qui ne nécessiteraient aucune intervention s'ils étaient correctement conçus ? Certainement, ce sont autant d'exemples de créativité dont nous nous passerions volontiers, et c'est une honte que si peu d'employés et cadres s'aperçoivent que dans beaucoup de cas créativité et retouches sont une seule et même chose.
S'il vous plait, ne vous méprenez pas : il y a du travail vraiment créatif à faire chaque jour. Par exemple, en trouvant une nouvelle façon ingénieuse de concevoir un produit auquel jamais personne n'a pensé auparavant. Mais c'est une toute petite fraction du travail total et la plupart de ce qui porte l'étiquette "travail créatif" est en fait du gaspillage pur et simple.
Par contraste, l'acte véritablement créatif que nous tous devrions effectuer comme employés et cadres est de repenser fondamentalement les processus que nous opérons et gérons pour que les familles de produits soient clairement identifiées, que les étapes soient précisément déterminées et standardisées et que les gaspillages soient éliminés et le travail accessoire réduit. Mais, pour cela aussi, nous avons besoin d'utiliser les processus standards de la cartographie du flux de valeur sur feuille A3. C'est le rôle réel de la créativité au travail.
Cordialement,
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour cette traduction.
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Lettres archivées
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