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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Un Kaizen de retouche (22 août 2007)
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Le Lean Enterprise Institute viens de célébrer ses 10 ans autour d'un séminaire privé restreint près de notre siège social à Cambridge, Massachussets. Survivre une décade n'est pas une petite entreprise pour une Start-up et je suis fier de nos réussites.
- 14 titres publiés et 500 000 unités vendues en 14 langues.
- 24 ateliers et un séminaire de management
- 13 000 participants formés lors des ateliers et séminaires
- De nombreux et mémorables Séminaires d'entreprises Lean, Séminaires de Lean production, et nos actuels Séminaires de transformation Lean
- Le programme des partenaires du Lean Enterprise dans lequel nous expérimentons sur la meilleure façon de conduire une transformation Lean
- Notre site web www.lean.org où 130 000 adeptes Lean ont rejoint la communauté Lean
- 69 lettres électroniques de ma part aux 80 000 personnes de la communauté Lean qui ont accepté de la recevoir. (Peut-être convaincrais-je bientôt les 50 000 autres!)
- 13 entreprises affiliées au Réseau Lean Mondial au Brésil, au Mexique, en Espagne, en France, en Hollande, au Royaume Uni, au Danemark, en Allemagne, en Pologne, en Turquie, en Inde, en Chine, et en Australie.
- Alors que je fais cette liste, je suis profondément reconnaissant à notre équipe, nos fournisseurs, nos auteurs, nos experts, nos affiliés, et à nos entreprises partenaires. Et je remercie particulièrement tous ceux qui ont rejoint la communauté Lean sur le net. Cela a été un exploit d'équipe depuis le début dans lequel je n'ai fait qu'une part infinitésimale du travail.
Cependant, de retour au LEI, je prends conscience que cette liste de résultats n'est qu'un intrant qui pourrait changer les pratiques d'entreprises. La question importante est : "Qu'est-ce que ces intrants ont créé dans l'objectif d'une meilleure performance organisationnelle, l'extrant critique ?" Ceci bien sûr demande l'application de l'étape "vérifier" du cycle du Docteur Deming Planifier, Faire, Vérifier, Réagir (PDCA), soulevant les questions que la plupart d'entre nous n'aiment pas poser. C'est si facile de planifier et faire, puis d'en faire encore plus!
Voici ma conclusion sur ce que nous avons accompli. Nous avons fait un certain nombre de pas qui étaient absolument nécessaires en :
- Présentant de nombreux outils Lean, à commencer par la cartographie du Flux de Valeur,
- Organisant des conférences – ainsi que des forums et séminaires sur le web – qui ont associé des personnes intelligentes qui bataillaient dans leur coin et créé une communauté de pratique Lean avec une énergie décuplée.
- Effectuant des expérimentations utiles sur la transformation Lean.
Mais ces étapes ne sont pas suffisantes. En fait, le changement dans les pratiques de management et la performance des entreprises au cours des dix dernières années a été modeste. Il n'y a toujours qu'un Toyota. Et je m'inquiète de savoir si Toyota continuera à être Toyota alors que sa croissance dépasse apparemment sa capacité à produire des managers Lean. (Quelle ironie si Toyota devient de plus en plus comme General Motors alors qu'il le dépasse en quantité de ventes!)
Que devons nous donc faire maintenant au LEI et dans l'ensemble du mouvement Lean? C'est l'étape également importante "Réagir" du cycle PDCA, le signe égal de l'équation.
Ma conclusion est que nous devons décrire une nouvelle approche du Leadership et du management qui puissent utiliser pleinement les nombreux outils maintenant disponibles. Cela peut être construit partiellement sur les pratiques de Toyota :
- L'ingénieur en chef (du développement produit) qui supervise le flux de valeur horizontal vers le client.
- Le manager fonctionnel qui pose des questions à ses subordonnés plutôt que de leur donner les réponses et implique par un dialogue de définition de problème et de résolution de problème en utilisant l'analyse A3.
- Un "modèle d’affaires" mettant en valeur le management du process (des activités quotidiennes et minutées de tous ceux qui sont en contact avec une chaîne de valeur) plutôt qu'un management par les chiffres (compilés à la fin du mois, du trimestre ou de l'année).
Mais il est clair que des modifications substantielles des pratiques de Toyota seront nécessaires pour convertir les entreprises adeptes des principes de management d'Alfred Sloan. Celles-ci furent définies chez GM pendant la première moitié du 20ème siècle puis affinées par General Electric dans la seconde moitié. Les managers de production de masse qui ont appris que leur tâche principale est de définir des objectifs pour leurs subordonnés et de mesurer les résultats (en "manageant par objectifs" et en "manageant par indicateurs") verticalement, les entreprises fonctionnelles vont avoir besoin d'un guidage clair pour effectuer leur transition vers un management par des process horizontaux si on ne veut pas les perdre en route.
Notre mission principale dans la prochaine phase de vie du LEI est de fournir des modèles simples et irrésistibles de "Lean Management" et de "Lean leadership" dans des "entreprises Lean". Nous devons décrire et tester un modèle et une méthode que des managers puissent appliquer avec de bons résultats quelque soit leurs formations antérieures. Et qui sait, même Toyota pourra en bénéficier!
Nous avons démarré ce travail et nous vous informerons de nos progrès.
J'ai de grands espoirs dans un bond Lean dans les entreprises de chaque industrie au cours de la deuxième décennie du LEI,
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour sa participation à cette traduction.
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Lettres archivées
- 36. Un Kaizen de retouche (22 août 2007)
- 35. L'Epreuve de la durée (30 mai 2007)
- 34. Créer un système de soins lean (3 mai 2007)
- 33. Pourquoi Toyota a gagné et comment Toyota peut perdre (4 avril 2007)
- 32. Réflexions complémentaires sur la transformation Lean (16 janvier 2007)
- 31. Ce que j'ai appris sur la planification et l'exécution (14 décembre 2006)
- 30. Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)
- 29. Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)
- 27. La voie lean pour avancer chez Ford (19 septembre 2006)
- 26. Penser de bout en bout (11 août 2006)
- 25. Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
- 24. Projets, Processus, Personnes (12 juin 2006)
- 23. Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006)
- 22. Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
- 21. Juste-à-temps, juste au cas où, et juste tout faux (22 janvier 2006)
- 20. Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
- 19. Nécessaire mais pas suffisant (17 octobre 2005)
- 18. L'édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)
- 17. Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
- 16. La Vérité émerge des rêves de la fiction (31 mai 2005)
- 15. Le hic avec le travail créatif et le management créatif (10 mai 2005)
- 14. La spectaculaire diffusion de la pensée lean (11 avril 2005)
- 13. Consommer lean (7 mars 2005)
- 12. Un Leadership lean (3 février 2005)
- 11. L'Etat du lean en 2005 (12 janvier 2005)
- 10. Une Ballade dans l'histoire du lean (8 décembre 2004)
- 9. Un Système d'information Lean (5 novembre 2004)
- 8. En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)
- 7. La Concurrence vaut-elle le lean ?, 5 septembre 2004
- 6. Mauvaises gens ou mauvais processus ?, 29 juillet 2004
- 5. Créer une stabilité élémentaire, 26 mai 2004
- 4. Soucis standardisés, 27 avril 2004
- 3. Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
- 2. Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
- 1. Ajouter des coûts ou créer de la valeur ?, 4 mars 2004
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