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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Apprendre à manager (22 janvier 2009)
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Mon collègue John Shook a récemment écrit un merveilleux livre pour le LEI au titre évocateur de Managing to Learn. Il parle ainsi de la méthode exploratoire que les managers Lean utilisent pour mettre en œuvre les initiatives provenant des niveaux hiérarchiques supérieurs, résoudre les problèmes à leur propre niveau, et évaluer les propositions de solutions des niveaux hiérarchiques inférieurs. En employant cette méthode, à chaque niveau et de façon continue, les entreprises apprennent réellement à apprendre tout en développant des managers toujours meilleurs.
Dans Managing to learn John compare le manager Lean avec, d'une part, le manager ancienne école de type « dictateur » -- celui qui indique à chacun ce qu’il doit faire -- et, d'autre part, le manager moderne nouvelle manière -- celui qui dit à ses collaborateurs de réaliser le travail quelque soit la méthode à condition que les objectifs soient atteints. Le manager Lean, par contraste, interroge ses collaborateurs sur le processus qu'ils prévoient d’utiliser pour mettre en œuvre, résoudre et évaluer, étant convaincu que si le processus est correct les résultats seront au rendez-vous. Plutôt que de donner des solutions ou simplement accepter des résultats, le manager Lean dit : « faisons cela ensemble. Allons voir sur le terrain (Gemba), posons les bonnes questions et soyons respectueux des propositions. »
Le conseil de John, qui repose sur ses années d’expérience en tant que manager chez Toyota au Japon et aux États-Unis, est vraiment fondamental et a changé ma propre vie de manager. Nous sommes néanmoins en face d’un léger problème alors que nous essayons d'étendre le management Lean au sein de la Communauté Lean et partout dans le monde. D’où vont venir les managers Lean (les « Sanderson » dans le livre de John) qui pourront nous enseigner à tous, managers traditionnels (les « Porter »), à manager différemment ? En résumé, comment apprendrons-nous tous (ou réapprendrons-nous) à manager afin de « parvenir à apprendre » ? Lire un livre est évidemment un excellent début, mais comment apprendrons-nous par la pratique (la seule vraie manière de maîtriser de nouvelles méthodes), en particulier si notre patron est fossilisé dans ses méthodes de management d’un autre âge ?
La réponse usuelle du management moderne au problème de création de nouveaux managers est de les envoyer à l'école, plus spécifiquement dans des écoles de management avec enseignement en salle de classe. L'alternative est de recruter des managers pré-qualifiés, habituellement chez les sociétés de conseil où de jeunes chefs de projet sont exposés à de nombreuses entreprises dans des environnements très différents. Et si le besoin est d’avoir précisément des managers Lean, le manager moderne a aussi sa réponse : recruter ces créatures exotiques chez les entreprises Lean comme Toyota, Honda ou Danaher en croyant qu’il suffit de les parachuter au milieu d’une organisation traditionnelle pour obtenir des résultats comme par magie.
Malheureusement, nous avons maintenant appris que ceci ne fonctionne pas parce que la méthode fondamentale du management Lean est de se confronter avec les problèmes sur le Gemba en liaison avec son supérieur hiérarchique direct et en collaborant avec d'autres managers du même niveau que lui. Cela signifie poser des questions plutôt que donner des réponses en se basant sur la méthode d'analyse définie par les formulaires de type "A3".
Comme je l'ai noté dans une lettre précédente, « il faut être au moins 2 pour écrire un A3. » Ainsi, quand des managers Lean sont parachutés dans des organisations avec des managers "modernes" comme patrons et collègues, ils ne peuvent que dialoguer avec eux-mêmes et cela n'a que très peu d'effet. La question clef est donc, « comment pouvons-nous surmonter ce problème de l’œuf et de la poule, lorsque des managers Lean ont besoin de patrons Lean afin de démarrer le dialogue Lean ? »
Il y a longtemps que je suis convaincu que notre système d'éducation traditionnel du management -– dans les Business Schools et les sociétés de conseil -- est une grande partie du problème parce qu'il se base sur les processus de production en grande série et par lots pour enseigner les idées modernes du management. Je suis aussi convaincu que la remise en question de cette approche fait également partie de la solution. J’observe donc avec intérêt depuis plusieurs années Peter Willats et ses collègues chez McKinsey dans le développement de leurs centres de conception de système de production à travers le monde. On enseigne là à de jeunes consultants McKinsey comment être des managers Lean par le biais de séries de dialogues intensifs avec des patrons Lean, pour beaucoup des anciens de Toyota, sur l’amélioration des flux. C'est l'exemple le plus impressionnant que j’ai vu du monde du conseil prenant le management Lean au sérieux et, parce que les élèves McKinsey se retrouvent plus tard souvent dans des positions influentes dans d'autres entreprises, j’ai espoir que ce qu’ils ont appris se diffusera largement.
Mais il reste toujours le problème du manager Lean débarquant seul dans une organisation pratiquant le management "moderne". J'étais donc fort excité, à la fin de l'année dernière, d’assister au lancement d'une nouvelle approche pour former des managers Lean dans un contexte soutenu par des entreprises. Pour atteindre ce but, le professeur Peter Ward du Fisher College of Business de l'université d'Etat de l'Ohio a pris la décision audacieuse de refondre complètement un programme MBA de management traditionnel des opérations. (Voir www.fisher.osu.edu/MBOE pour les détails.)
Peter a converti un programme basé sur l’enseignement en salle de classe de connaissances abstraites sur les opérations de production en grande série et par lots en un apprentissage basé sur le Gemba dans le contexte réel de l’entreprise. Le nouveau programme enseigne toujours les connaissances opérationnelles essentielles du Lean Six-sigma en salle de classe, mais par petits lots -- une semaine. Les élèves digèrent ensuite ce savoir en l'appliquant immédiatement à une série de problèmes réels chez leurs employeurs respectifs, sous la houlette d'un Sensei (enseignant et éducateur) extérieur ayant une solide expérience du management Lean fourni par l'état de l'Ohio. Tous les étudiants sont sponsorisés par leur propre entreprise, l’entreprise fournit le Gemba, et il est demandé aux patrons des élèves d’assister aux sessions de début et de fin du programme. L'espoir est que les patrons apprendront des élèves comme les élèves apprennent du Sensei.
Comme vous l’aurez noté, il n'y a là rien d'autre que de l’éducation sur le Gemba au moyen de l’analyse A3. A la fin du programme, l’élève reçoit un diplôme de Fisher College mais la vraie démonstration de l’apprentissage est la série de A3s développés dans le dialogue pour adresser une gamme de problèmes concrets en utilisant des méthodes enseignées en classe mais immédiatement mises en œuvre dans un contexte réel.
Ce qui se produit après l’obtention du diplôme est la question véritablement intéressante lorsque ces jeunes managers, avec cette nouvelle vision Lean, essaieront de progresser dans des organisations où leurs patrons, bien que sensibilisés à une nouvelle manière de manager, seront probablement encore des managers "modernes" ô combien traditionnels au fond d’eux-mêmes. Aussi le programme de l'état d'Ohio doit-il être regardé comme une expérience. Je le vois en effet comme un exercice A3 sur le concept de l'éducation du management Lean.
Je vais continuer d’observer l’avancement de ce projet et d'autres expériences (NDT : le Certificat d'études supérieures en Lean Management lancé en 2009 par Télécom Paristech est une expérience très proche des principes d'Ohio State). Il n’y a aucun doute qu’il faudra de nombreuses vérifications et autant d'ajustements dans ce processus PDCA. Néanmoins, j'ai beaucoup d’espoir que nous soyons enfin en train de faire des progrès dans la transmission systématique de la connaissance Lean de la petite génération actuelle de managers Lean à une génération beaucoup plus nombreuse de nouveaux managers Lean. Nous devons le faire, et le faire rapidement pour que le mouvement Lean soit plus qu’un feu de paille allumé par une seule génération.
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à François Leteux, A²C² SARL, pour cette traduction.
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Lettres archivées
- 48. Apprendre à manager (22 janvier 2009)
- 47. Si la vague est assez haute, tous les bateaux chavirent (31 décembre 2008)
- 46. Il faut être au moins deux pour faire A3 (7 octobre 2008)
- 45. Manager des contrats ou améliorer les flux de valeur ? (16 septembre 2008)
- 44. La Pire Forme de gaspillage (14 août 2008)
- 43. Passer le témoin de la résolution des problèmes d’une équipe Lean transversale aux managers opérationnels (17 juillet 2008)
- 42. Créer de la valeur ou jongler avec les actifs ? (1er mai 2008)
- 41. La Grosse Variation et l'Ecrémage (4 avril 2008)
- 40. Yokoten tout autour du monde (6 mars 2008)
- 39. Le Lien manquant (7 février 2008)
- 38. Cadence (3 janvier 2008)
- 37. Respecter les personnes (22 décembre 2007)
- 36. Déjà dix ans ! (23 octobre 2007)
- 36. Un Kaizen de retouche (22 août 2007)
- 35. L'Epreuve de la durée (30 mai 2007)
- 34. Créer un système de soins lean (3 mai 2007)
- 33. Pourquoi Toyota a gagné et comment Toyota peut perdre (4 avril 2007)
- 32. Réflexions complémentaires sur la transformation Lean (16 janvier 2007)
- 31. Ce que j'ai appris sur la planification et l'exécution (14 décembre 2006)
- 30. Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)
- 29. Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)
- 27. La voie lean pour avancer chez Ford (19 septembre 2006)
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- 25. Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
- 24. Projets, Processus, Personnes (12 juin 2006)
- 23. Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006)
- 22. Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
- 21. Juste-à-temps, juste au cas où, et juste tout faux (22 janvier 2006)
- 20. Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
- 19. Nécessaire mais pas suffisant (17 octobre 2005)
- 18. L'édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)
- 17. Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
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- 14. La spectaculaire diffusion de la pensée lean (11 avril 2005)
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- 12. Un Leadership lean (3 février 2005)
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- 3. Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
- 2. Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
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