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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Mauvaises gens ou mauvais processus ? (29 juillet 2004)
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Il y a peu, pendant que je voyageais pour participer au Lean Service Summit d'Amsterdam,
j'ai été le témoin d'une scène incroyable à l'aéroport Heathrow de Londres. Alors que j'enregistrais
mes bagages pour mon vol de lundi matin, je me suis retrouvé dans une queue cauchemardesque, qui
partait du comptoir d'enregistrement, tournait le coin et s'allongeait loin dans le hall.
Après avoir patienté dans cette queue pendant environ 45 minutes, j'ai finalement atteint le coin
juste au moment où les passagers devant moi laissaient s'exprimer leur frustration. Comme il y avait six
comptoirs d'enregistrement mais un seul agent en service pour effectuer les enregistrements, quelques passagers
étaient passés derrière les comptoirs et avaient entrepris de distribuer les chaises vides qui s'y trouvaient
aux passagers patientant dans la queue afin qu'ils puissent s'asseoir en attendant. L'unique agent en service
s'est immédiatement arrêté d'enregistrer les passagers pour interdire cette action irregulière. Une échauffourée
s'ensuivit autour de l'une des chaises et, après l'avoir perdue, l'agent battit en retraite vers son comptoir
pour appeler la police. Pour compléter la scène, imaginez les cris stridents dans des langages variés à
l'approche d'un groupe de personnels de la sécurité...
Je sais reconnaître un foutoir "terminal" quand j'en vois un, et j'ai donc quitté les rangs à ce point pour
partir à la recherche du comptoir alternatif "je vais manquer mon avion" qui semble exister aujourd'hui dans
tous les aéroports. (Pensez-y simplement comme à encore une autre forme de "retouche".) Quand je l'ai trouvé - à
l'autre bout du terminal - et que j'ai entamé une discussion avec les agents qui s'y trouvaient, j'ai découvert
que des scènes de ce genre se déroulaient tous les lundi matins et tous les vendredis soirs quand "certains
passagers deviennent dingues." De leur point de vue, c'était un cas clair de "mauvais passagers."
en méditant sur cette expérience, j'ai réalisé que nous rencontrons ce type de situation tous les jours de notre
vie. Chaque jour, nous sommes impliqués dans une série de processus - faire en sorte que notre ordinateur et nos
logiciels fonctionnent, poser notre voiture chez le garagiste, aller chez le docteur - dont les étapes doivent
être effectuées dans un ordre bien précis pour obtenir les résultats que nous espérons. Par exemple, à
l'aéroport, l'emploi du temps des employés et les horaires de départs des vols doivent être soigneusement
synchronisés avec la séquence de la demande des passagers pour obtenir un processus d'enregistrement fluide,
sans quoi une variation sur la scène à laquelle j'ai assisté est à peu près inévitable.
Ce qui je trouve vraiment fascinant, c'est que, quand des "braves gens" (c'est-à-dire vous et moi) sont pris dans de
mauvais processus, nous devenons souvent "mauvais" nous-mêmes, à l'instar du processus - mal intentionnés,
l'insulte à la bouche, et même violents. Demandez à quiconque est impliqué où est le problème et, selon toute
probabilité, il blâmera quelqu'un d'autre - les passagers qui deviennent "dingues", les agents d'enregistrement qui se
transforment en "chefaillons bureaucrates", les forces de sécurité "autoristaristes", les compagnies d'aviation
"à la main lourde" - plutôt que de prendre un peu de recul et de réflechir au procéssus lui-même et à la manière
dont il pourrait être amélioré.
Le fait que les mauvais processus soient aussi répandus dans tous les domaines de la vie se révèle une
belle opportunité pour tous les penseurs "lean". Nous devrions être en première ligne pour montrer comment
repenser tous les processus qui produisent de "mauvaises" personnes et des résultats minables, et nous avons
entendus quelques exemples excellents quant à la manière de faire cela dans un ensemble d'activités de services
au colloque d'Amsterdam (cf www.lean.org). Je suis vraiment excité par les perspectives qui s'offrent à la
communauté Lean pour explorer bientôt ce chemin, et aller bien au-delà de notre point de départ dans l'usine pour
introduire une analyse rigoureuse des processus dans l'ensemble de la société.
Dans l'intervalle, au moment où beaucoup d'entre nous partent en vacances, j'espère que nous rencontrerons de
bon processus pleins de braves gens. Si cela n'est pas le cas, j'espère que nous prendrons du recul (sans doute
pendant que nous attendons dans la queue), saisirons cette oppportunité d'aiguiser notre sens du lean, et
imaginerons des manières d'améliorer n'importe quel mauvais processus qui croise notre chemin.
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
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