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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Dans le temps qui nous est imparti (3 décembre 2009)
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Il y a quelques semaines, j'ai pu visiter l'Arsenal de Venise, où sans discontinuer depuis 1104 l’on construit et entretient des navires militaires. L'Arsenal est toujours une base navale italienne, et il faut pour le visiter obtenir un laisser-passer du Quartier Général à Rome. Mais je ne me suis guère intéressé aux activités d'aujourd'hui. Plutôt à la remarquable histoire de l'Arsenal comme un point de repère dans la longue histoire de la pensée Lean.
Durant le 15e siècle, les Vénitiens firent une véritable percée dans l'organisation de la conception et de la production. Ils adoptèrent un standard pour leurs galères et commencèrent à analyser la façon de produire ces bateaux en grandes quantités. Au milieu du 16e siècle, les galères étaient produites sur stock, et assemblées en kits de centaines de vaisseaux chaque année. Quand les besoins militaires le justifiaient, des coques préfabriquées étaient calfatées et mises à l’eau. Elles passaient ensuite en flottant entre de nombreuses stations de travail où l’on installait les mâts, le gouvernail, le pont, les bancs, les rames, les canons et tous les autres éléments du produit le plus complexe existant à cette époque. Ce qui nous donne le premier exemple connu de production en flux continu avec un ordre d'assemblage standard. Et, en 1574, quand le roi de France Henri III le visita, l'Arsenal fut capable de calfater et d'assembler une galère en une heure seulement. (Par chance pour nous, la disposition de l'Arsenal n'a pas changé depuis le 16e siècle de façon qu'il est toujours possible aujourd'hui d'imaginer comment le travail était fait.)
Comme je parcourais l'Arsenal et que je réfléchissais à la façon dont les concepteurs et les ouvriers de production avaient contribués à la connaissance humaine et aux bonnes pratiques, j'ai commencé à me demander ce que nous pourrions encore ajouter de notre temps. Notre période d'activité (en tout cas la mienne), est celle d'après 1979, quand les pratiques développées par Toyota, Honda et leurs centaines de fournisseurs au Japon ont commencé à être transférées à d'autres pays et d'autres industries.
Il me semble que nous avons d'ores et déjà réalisé plusieurs choses marquantes.
Nous avons transféré et adapté les outils Lean à la production, au développement de produits, à la gestion des fournisseurs et au support aux clients vers un grand nombre d'industries dans un grand nombre de pays.
Nous avons acquis une certaine expérience de tous les outils de management – le déploiement de la politique, l'analyse A3, le management standardisé avec le kaizen – qui sont nécessaires pour introduire et soutenir les outils Lean.
Mais nous n'avons pas réussi à implanter cet ensemble d'outils et de méthodes de management, sauf dans quelques organisations, et même celles-là se débattent dans les conditions turbulentes que l'économie mondiale continuera vraisemblablement à créer. Eh bien, que pouvons-nous raisonnablement espérer accomplir dans le temps d'activité qui nous reste, qui dans mon cas se trouve être probablement les dix prochaines années?
Il n'est pas réaliste de croire que toutes les organisations vont devenir Lean. Et cela n'a pas vraiment de sens car la pensée Lean va continuer à évoluer avec les conditions changeantes et à mesure que les problèmes rencontrés par les clients pousseront à transformer les solutions. Le voyage ne finit jamais puisque la vie ne cesse de changer.
Mais pouvons-nous espérer atteindre une étape intermédiaire sur le chemin ? Plus précisément, pouvons-nous créer au moins un entreprise complètement Lean dans chaque industrie ou secteur majeur d'ici 2020 ? Par entreprise Lean, j'entends une organisation qui se focalise clairement sur les problèmes du client, qui met en place une conception Lean des produits, une production Lean, une gestion des fournisseurs et un support au client travaillant ensemble grâce à un management Lean de façon à résoudre de façon efficiente les problèmes du client.
C'est sûrement un objectif ambitieux, et qui le devient encore plus quand on pense aux difficultés rencontrées par les entreprises Lean les plus exemplaires. Mais nous avons la plus grande partie des connaissances nécessaires dans nos mains, ce qui fait que nous n'avons pas besoin d'inventions fondamentales. Et tous les éléments d'une entreprise Lean ont été testés individuellement dans des organisations bien réelles. La question est donc plutôt de savoir si nous pensons que nous le pouvons. Et la seule façon de le savoir, c'est de conduire un grand nombre d'expérimentations dans la communauté Lean mondiale, en partageant librement nos expériences, dans l'esprit du PDCA. Pour ma part, je continuerai de penser que nous pouvons le faire tant que nos expérimentations ne prouveront pas définitivement le contraire.
Cordialement,
Jim Womack, Président et Fondateur, Lean Enterprise Institute
Merci à Gustave Paoli, consultant en Lean Management, pour cette traduction.
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Lettres archivées
- 60. Homicide par l'exemple ? (13 juillet 2010)
- 59. Plus Fort que Toyota ! (7 janvier 2010)
- 58. Dans le temps qui nous est imparti (3 décembre 2009)
- 57. Faire de chacun une partie du tout (5 novembre 2009)
- 56. A la recherche d'architectes du flux de valeur (3 septembre 2009)
- 55. Dans l'Esprit d'un Manager Lean (31 juillet 2009)
- 54. Maintenir le cap quand les budgets tanguent (30 juin 2009)
- 53. La Fin d'une époque (2 juin 2009)
- 52. Redéfinir avant de restructurer (9 avril 2009)
- 51. Respectons la démarche scientifique, surtout en temps de crise (5 mars 2009)
- 50. L'Important d'être Constant (11 février 2009)
- 49. Apprendre à manager (22 janvier 2009)
- 48. Si la vague est assez haute, tous les bateaux chavirent (31 décembre 2008)
- 47. Une Belle Bulle de Mega-Mura (13 novembre 2008)
- 46. Il faut être au moins deux pour faire A3 (7 octobre 2008)
- 45. Manager des contrats ou améliorer les flux de valeur ? (16 septembre 2008)
- 44. La Pire Forme de gaspillage (14 août 2008)
- 43. Passer le témoin de la résolution des problèmes d’une équipe Lean transversale aux managers opérationnels (17 juillet 2008)
- 53. Belle voiture, bon voyage ! (6 juin 2008)
- 42. Créer de la valeur ou jongler avec les actifs ? (1er mai 2008)
- 41. La Grosse Variation et l'Ecrémage (4 avril 2008)
- 40. Yokoten tout autour du monde (6 mars 2008)
- 39. Le Lien manquant (7 février 2008)
- 38. Cadence (3 janvier 2008)
- 37. Respecter les personnes (22 décembre 2007)
- 36. Déjà dix ans ! (23 octobre 2007)
- 36. Un Kaizen de retouche (22 août 2007)
- 35. L'Epreuve de la durée (30 mai 2007)
- 34. Créer un système de soins lean (3 mai 2007)
- 33. Pourquoi Toyota a gagné et comment Toyota peut perdre (4 avril 2007)
- 32. Réflexions complémentaires sur la transformation Lean (16 janvier 2007)
- 31. Ce que j'ai appris sur la planification et l'exécution (14 décembre 2006)
- 30. Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)
- 29. Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)
- 27. La voie lean pour avancer chez Ford (19 septembre 2006)
- 26. Penser de bout en bout (11 août 2006)
- 25. Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
- 24. Projets, Processus, Personnes (12 juin 2006)
- 23. Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006)
- 22. Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
- 21. Juste-à-temps, juste au cas où, et juste tout faux (22 janvier 2006)
- 20. Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
- 19. Nécessaire mais pas suffisant (17 octobre 2005)
- 18. L'édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)
- 17. Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
- 16. La Vérité émerge des rêves de la fiction (31 mai 2005)
- 15. Le hic avec le travail créatif et le management créatif (10 mai 2005)
- 14. La spectaculaire diffusion de la pensée lean (11 avril 2005)
- 13. Consommer lean (7 mars 2005)
- 12. Un Leadership lean (3 février 2005)
- 11. L'Etat du lean en 2005 (12 janvier 2005)
- 10. Une Ballade dans l'histoire du lean (8 décembre 2004)
- 9. Un Système d'information Lean (5 novembre 2004)
- 8. En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)
- 7. La Concurrence vaut-elle le lean ?, 5 septembre 2004
- 6. Mauvaises gens ou mauvais processus ?, 29 juillet 2004
- 5. Créer une stabilité élémentaire, 26 mai 2004
- 4. Soucis standardisés, 27 avril 2004
- 3. Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
- 2. Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
- 1. Ajouter des coûts ou créer de la valeur ?, 4 mars 2004
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