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La Lettre de Jim Womack en version française

Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.

Dans le temps qui nous est imparti (3 décembre 2009)

Il y a quelques semaines, j'ai pu visiter l'Arsenal de Venise, où sans discontinuer depuis 1104 l’on construit et entretient des navires militaires. L'Arsenal est toujours une base navale italienne, et il faut pour le visiter obtenir un laisser-passer du Quartier Général à Rome. Mais je ne me suis guère intéressé aux activités d'aujourd'hui. Plutôt à la remarquable histoire de l'Arsenal comme un point de repère dans la longue histoire de la pensée Lean.

Durant le 15e siècle, les Vénitiens firent une véritable percée dans l'organisation de la conception et de la production. Ils adoptèrent un standard pour leurs galères et commencèrent à analyser la façon de produire ces bateaux en grandes quantités. Au milieu du 16e siècle, les galères étaient produites sur stock, et assemblées en kits de centaines de vaisseaux chaque année. Quand les besoins militaires le justifiaient, des coques préfabriquées étaient calfatées et mises à l’eau. Elles passaient ensuite en flottant entre de nombreuses stations de travail où l’on installait les mâts, le gouvernail, le pont, les bancs, les rames, les canons et tous les autres éléments du produit le plus complexe existant à cette époque. Ce qui nous donne le premier exemple connu de production en flux continu avec un ordre d'assemblage standard. Et, en 1574, quand le roi de France Henri III le visita, l'Arsenal fut capable de calfater et d'assembler une galère en une heure seulement. (Par chance pour nous, la disposition de l'Arsenal n'a pas changé depuis le 16e siècle de façon qu'il est toujours possible aujourd'hui d'imaginer comment le travail était fait.)

Comme je parcourais l'Arsenal et que je réfléchissais à la façon dont les concepteurs et les ouvriers de production avaient contribués à la connaissance humaine et aux bonnes pratiques, j'ai commencé à me demander ce que nous pourrions encore ajouter de notre temps. Notre période d'activité (en tout cas la mienne), est celle d'après 1979, quand les pratiques développées par Toyota, Honda et leurs centaines de fournisseurs au Japon ont commencé à être transférées à d'autres pays et d'autres industries.

Il me semble que nous avons d'ores et déjà réalisé plusieurs choses marquantes.

Nous avons transféré et adapté les outils Lean à la production, au développement de produits, à la gestion des fournisseurs et au support aux clients vers un grand nombre d'industries dans un grand nombre de pays.

Nous avons acquis une certaine expérience de tous les outils de management – le déploiement de la politique, l'analyse A3, le management standardisé avec le kaizen – qui sont nécessaires pour introduire et soutenir les outils Lean.

Mais nous n'avons pas réussi à implanter cet ensemble d'outils et de méthodes de management, sauf dans quelques organisations, et même celles-là se débattent dans les conditions turbulentes que l'économie mondiale continuera vraisemblablement à créer. Eh bien, que pouvons-nous raisonnablement espérer accomplir dans le temps d'activité qui nous reste, qui dans mon cas se trouve être probablement les dix prochaines années?

Il n'est pas réaliste de croire que toutes les organisations vont devenir Lean. Et cela n'a pas vraiment de sens car la pensée Lean va continuer à évoluer avec les conditions changeantes et à mesure que les problèmes rencontrés par les clients pousseront à transformer les solutions. Le voyage ne finit jamais puisque la vie ne cesse de changer.

Mais pouvons-nous espérer atteindre une étape intermédiaire sur le chemin ? Plus précisément, pouvons-nous créer au moins un entreprise complètement Lean dans chaque industrie ou secteur majeur d'ici 2020 ? Par entreprise Lean, j'entends une organisation qui se focalise clairement sur les problèmes du client, qui met en place une conception Lean des produits, une production Lean, une gestion des fournisseurs et un support au client travaillant ensemble grâce à un management Lean de façon à résoudre de façon efficiente les problèmes du client.

C'est sûrement un objectif ambitieux, et qui le devient encore plus quand on pense aux difficultés rencontrées par les entreprises Lean les plus exemplaires. Mais nous avons la plus grande partie des connaissances nécessaires dans nos mains, ce qui fait que nous n'avons pas besoin d'inventions fondamentales. Et tous les éléments d'une entreprise Lean ont été testés individuellement dans des organisations bien réelles. La question est donc plutôt de savoir si nous pensons que nous le pouvons. Et la seule façon de le savoir, c'est de conduire un grand nombre d'expérimentations dans la communauté Lean mondiale, en partageant librement nos expériences, dans l'esprit du PDCA. Pour ma part, je continuerai de penser que nous pouvons le faire tant que nos expérimentations ne prouveront pas définitivement le contraire.

Cordialement,

Jim Womack, Président et Fondateur, Lean Enterprise Institute

Merci à Gustave Paoli, consultant en Lean Management, pour cette traduction.

Lettres archivées

----- Revision r1 - 2010-11-05 - 15:44:23 - GodefroyBeauvallet
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