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La Lettre de Jim Womack en version française

Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.

La dernière lettre : Un Leadership Lean (3 février 2005)

Lors de mes visites gemba sur le terrain, je rencontre souvent des questions et des commentaires sur le leadership. "Nous ne parvenons à rien parce que nous n’avons aucun leadership." "Qui devrait mener la transformation lean ?" "Un chef lean est-il différent de tous les autres types de chef ?" Je n’ai certainement pas toutes les réponses, mais cela fait des années que je réfléchis à ces questions, aussi j'ai décidé de partager ce que j’ai appris.

D’abord, je dis à toutes les personnes qui me posent des questions sur le leadership : « ça commence par vous ». And it makes no difference who you are or where you are in your organization. Et qui vous êtes et votre statut dans l’organisation ne changent rien à l’affaire. En effet, le Lean est un concept fractal qui peut être appliqué à n’importe quelle échelle sur n’importe quelle chaîne de valeur. Alors, pourquoi ne dessineriez-vous pas une rapide carte de la chaîne de valeur dont vous faites partie et ne vous demanderiez-vous pas ce qui doit être fait pour rendre le flux plus lisse ? Ensuite, prenez la responsabilité de faire en sorte qu’il se passe quelque chose. Voilà ce qu’est le leadership lean.

Je commence toujours comme ça parce que j’ai le sentiment qu’on me demande d’excuser le désordre que j’ai sous les yeux. Puisque mon chef ne s’intéresse absolument pas à la bonne manière de faire les choses, ce n’est pas ma faute si je fais des erreurs, même si je sais que j’en fais. Mais je n’accepte pas cette idée. Dans une entreprise lean performante, tout le monde prend ses responsabilités sur la chaîne de valeur à laquelle il participe. Chacun doit être un leader lean. Vous aussi, qui que vous soyez !

Cela étant dit, je suis pleinement conscient que des changements doivent intervenir à plusieurs niveaux. To quickly lean an entire business, a top-level leader must take the responsibility and launch a kaikaku campaign. Pour passer rapidement au lean à l’échelle de l’entreprise, un chef haut placé doit prendre la responsabilité et lancer une campagne kaikaku. (Kaikaku est simplement le terme japonais qui exprime le changement drastique dans une organisation, par opposition au terme Kaizen, plus familier et qui implique une transformation continue) Nous appelons cette personne l’ « agent du changement » et j’espère que votre organisation dispose d’un ou plutôt de plusieurs d’entre eux. En sus, une assistance technique provenant d’une équipe de promotion du lean sera nécessaire. Mais, le Kaikaku n’est que le commencement et parfois la partie la plus simple. J’ai vu beaucoup trop d’organisations engager des campagnes courageuses, cartographier leurs chaînes de valeur centrales dans toutes les parties de leur activité, et obtenir des résultats spectaculaires à court terme grâce à l’équipe de promotion lean.

Mais, ils n’attribuent à personne la responsabilité du soutien et de l’amélioration de chaque chaîne de valeur. (C’est la partie Kaizen). Ils mettent bien en place un plan pour chaque pièce, comme l’ont fait les managers de Toyota pour les pièces en production, mais ils n’ont pas de plan pour chaque chaîne de valeur, et moins encore de personne qui soit responsable de l’amélioration continue de chaque chaîne. L’équipe responsable de l’amélioration du lean peut bien intervenir chaque fois qu’il y a un problème majeur, mais la performance de la chîne de valeur en revient au niveau où elle était avant la campagne.

Maintenir et améliorer continuellement la chaîne de valeur est le rôle du responsable de la chaîne de valeur, qui peut être également le chef de la ligne de produits si votre activité s’y prête avec des familles de produits clairement définies qui circulent en flux au sein de votre organisation. L’ingénieur en chef de Toyota est un bon exemple. Cette personne suit son produit le long du processus de création de valeur et, ce faisant, collecte des informations sur la performance du processus. Cela lui permet d’engager des améliorations périodiques du processus en coopération avec les autres ingénieurs en chefs et avec les responsables des fonctions qui concernent le produit comme l’ingénierie du produit, le service des prototypes, les ingénieurs méthodes, les achats, la production, etc.

Donc, quand vous réfléchissez au leadership lean, demandez-vous vous avez un agent du changement de haut niveau. S’il c’est le cas, c’est formidable et vous devriez être capables de faire des rapides progrès. Soyez tout de même sûre qu’une fois que vous aurez gagné la guerre contre le muda, vous maintiendrez la paix, en nommant quelqu’un responsable, un responsable lean pour chaque flux de valeur.

Si vous n’avez pas d’ “agent du changement”, ce n’est pas une excuse pour ne rien faire. Plutôt, prenez la responsabilité d’agir pour le flux de valeur sur lequel vous travaillez. Définissez ce qu’est la valeur, cartographiez le processus, obtenez que tout le monde y jette un œil en commun, et demandez comment faire mieux, en répétant cette démarche jusqu’à ce que vous fassiez des progrès. Vous serez surpris de voir à quel point les personnes autour de vous ont un besoin désespéré de leadership comment elles répondent activement si vous assumez le rôle du leader. L’astuce consiste à obtenir que tout le monde se concentre ensemble sur le flux de valeur plutôt que chacun ait la volonté d’éblouir et de distribuer des blâmes pour les problèmes. Rassemblez vos forces pour vous porter volontaire et prendre le commandement.

Mon collègue John Shook aime à dire qu’il est plus facile de tracer son chemin par l’action vers une réflexion lean que de tracer son chemin par la réflexion vers une action lean. Ceci est également vrai pour le leadership lean : il est plus facile de conduire votre entreprise vers le lean, en commençant là où vous en êtes, qu’il ne l’est de réfléchir à la façon dont vous allez conduire la transformation vers le lean. Et ce qui est vraiment du muda, c’est de rester assis à attendre que quelqu’un d’autre vous guide.

Avec le grand espoir que vous deveniez un leader lean,

Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute

Lettres archivées

----- Revision r1 - 2005-03-23 - 13:34:17 - GodefroyBeauvallet
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